¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.

¿Por dónde comenzamos?

Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 

La importancia de la formación

Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.

Qué sí y qué no tratar en un CC

En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.

Apoyo externo y madurez de los CC

En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.

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Calidad en Empresas Familiares

En esta oportunidad, vamos a entrar en un ámbito algo complejo. Sin ánimo de generalizar, podemos adelantar que la implementación de una iniciativa de mejora en una empresa familiar puede convertirse en un interesante desafío para quien esté a cargo del proyecto. Las empresas dirigidas por personas que posean familiares en igual jerarquía o cargos medios suele tener ingredientes adicionales a los de cualquier empresa convencional. Trataremos de ver cuáles son estos aspectos que la diferencian, y daremos algunas pautas para trabajar sobre ellos.

Para que entendamos la magnitud del problema, se calcula que el 80% de las empresas del mundo son familiares. ¿Increíble no? Tenemos casos como México en donde esto asciende al 90% (Fuente: Banamex), con cifras similares en España (89% estimado en 2018 por el Instituto de Empresas Familiares) y bajando en países como Argentina, en donde excede por muy poco a la media mundial (Fuente: CAME - Confederación Argentina de la Mediana Empresa‎). Estamos, por lo tanto, ante algo más masivo de lo que uno puede suponer. 

Pero, ¿qué características distinguen a una empresa familiar de una que no lo es?

En primer lugar, la empresa familiar está formada por muchos vínculos que no son estrictamente laborales. Eso hace que se pierda muchas veces la objetividad en la toma  de decisiones. Esto incluye la aptitud de algunas personas para ocupar ciertos cargos, seamos sinceros. La competencia es un aspecto fundamental para el éxito de una empresa, y cada uno debería estar en el lugar que corresponde. No de manera peyorativa, sino que deberíamos poder garantizar que cada integrante tiene la formación adecuada para cumplir con su puesto. Ni más, ni menos. En las empresas familiares, se suelen ver "hijos, hermanos o primos de..." en cargos que no ocuparían en otro tipo de organizaciones. Por otro lado, los canales de comunicación suelen ser más informales, ya que se mezclan con las formas personales. El ausentismo suele ser mayor, existe mayor flexibilidad. Un superior suele volverse más permisivo con un pariente (si la relación es buena, claro, ¡sino todo lo contrario!). La única forma de resolverlo es abstrayéndonos de la realidad, y viendo si esa persona fuera ajena a la empresa, ¿la contrataría para ese puesto?. Tampoco los niveles jerárquicos deberían seguir a los niveles familiares. Quizás un hijo tenga perfil para ser Gerente General y un padre estar en un rango medio. Es completamente relativo. 

Otro punto importante es que las empresas familiares suelen ser más 'desprolijas' (digámoslo así) con relación a sus inversiones, tienen menor capacidad financiera. Existen numerosas excepciones, pero hablemos de lo habitual. Suele salir más dinero del que debería, muchas veces de manera descontrolada.

En las empresas familiares, los cargos directivos suelen ser vitalicios, y la sucesión suele darse siempre dentro de lo familiar. Esta herencia no necesariamente sigue una lógica real, basada en competencias, sino una lógica genealógica. Seguramente conozcan muchos casos en donde el cambio generacional, sin otro criterio más que el de sangre, hizo desaparecer una empresa. Se estima que entre el 10 y el 12% de las empresas no sobreviven a un cambio generacional. Por muchas razones. O porque la o las personas no poseen la competencia necesaria,  o porque simplemente no les interesa. Aunque suene duro. El ímpetu inicial de fundación de una empresa, corresponde precisamente al fundador, a sus sueños. En algunos casos, esto se transmite y en otros no. Esta permanencia en puestos directivos durante años suele atentar también contra la innovación. Si la persona no cuenta con la mente abierta, o apoyo externo influyente, la empresa puede morir de anacronismo.

¿Y la Calidad, qué papel juega? ¿Es posible?

Imaginemos cómo puede afectarnos el 'combo' de las características anteriores si pretendemos implementar un Sistema de Gestión de Calidad o alguna metodología de mejora. Si estamos ante una empresa familiar con estos síntomas crónicos, la respuesta no es muy alentadora. Dejando el pesimismo de lado, veamos algunas sugerencias que pueden funcionar:

• Los puestos relacionados a tareas de gestión o control (calidad, finanzas, recursos humanos) deberían ser cubiertos por personas ajenas a la familia. Esto mejorará la objetividad en la toma de decisiones relacionadas a temas financieros y personal. Calidad, como área, deberá encargarse de los procesos.
• Por otro lado, es bueno siempre contar con ayuda externa. Consultores o asesores externos nos pueden dar una visión más integral y objetiva. 
• Una posible manera de asegurar la supervivencia a través de las generaciones, es apostando a la innovación. Es importante que la empresa no se encasille en un tipo de productos o servicios eternamente, sino que esté abierta a hacerle frente a los cambios del mercado. Si durante 30 años el fundador de la empresa se dedicó a la publicidad mediante letreros o impresión de folletos en papel, ya desde hace mucho tiempo debería haber incursionado en la publicidad web, por ejemplo. Esto puede hacer que las generaciones posteriores tengan mayor motivación y quieran darle continuidad al negocio, ya que su producto es más acorde a lo que demanda hoy el mercado. No siempre funciona, pero puede ayudar.
• El paso previo antes de avanzar demasiado, es definir bien los procesos y los puestos. Utilizar el mismo criterio para incorporación de personal nuevo o ascensos de miembros de la familia o externos. Quienes pertenecen a la familia deben participar por igual de los procesos de formación, de las evaluaciones y de las auditorías. Los equipos de trabajo deben incluir miembros de la familia y no miembros, de manera intercalada, buscando el consenso por sobre todas las cosas.
• La contabilidad de la empresa debe ser realizada, interna o externamente, pero un no miembro de la familia. Si existen egresos de dinero que no estén relacionados con la actividad, debe quedar registrado. Un mayor control sobre este tipo de egresos, o sobre los gastos, nos permitirá saber dónde estamos parados y cómo puede estar afectándonos a la rentabilidad.

Existen muchas situaciones particulares que se presentan en este tipo de organizaciones. Si quieres compartir alguna experiencia o proponer alguna idea, puedes utilizar los comentarios. 

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Kaizen Blitz: mejora radical y de rápida aplicación

Otra de las variantes de la aplicación de la filosofía Kaizen es Kaizen Blitz. Etimológicamente hablando, 'blitz' es una palabra alemana que significa ´relámpago'. Algunos autores aseguran que viene de acortar la expresión 'blitzkrieg', utilizada para denominar a un tipo de ataque de guerra: literalmente, una guerra relámpago. Esta consiste en un bombardeo intenso para confundir al enemigo y así atacarlo rápida y sorpresivamente. Pero dejemos esta desafortunada analogía bélica como una anécdota. Quedémonos con la asociación a un relámpago. Kaizen Blitz, a diferencia de lo que estamos acostumbrados con kaizen convencional, busca una mejora sustancial, en un área bien específica y en el corto plazo. Requiere de mucho foco en el aspecto a mejorar, y exige un alto grado de involucramiento. Como en toda iniciativa de mejora, todos los integrantes de la organización deben participar, pero aquí se requiere de un compromiso adicional ya que el sistema no admite prueba y error, por la intensidad y el poco tiempo disponible.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, debemos armar un equipo de trabajo con representantes de todas las áreas. A través de algún sistema de sugerencias (como teian seido o brainstorming) podemos obtener un conjunto de problemas. Quizás más de lo que podamos procesar, y con diferentes grados de importancia. Para esto, necesitaremos aplicar algún sistema de priorización (matriz de priorización, por ejemplo). 

Una vez que definimos qué problema atacaremos, como prioritario, debemos analizar las causas raíz. Aquí usaremos cualquiera de los métodos conocidos: 5 por qué, Diagrama de Ishikawa, genchi genbutsu / genba walk, o cualquier otro y/o combinaciones de ellos.

El siguiente paso es consultar a los afectados qué solución proponen, conocidas ya las causas raíz principales. A partir de esta información, haremos una selección y desarrollaremos las soluciones. También haremos un análisis de los riesgos asociados.

Kaizen Blitz es un tipo de evento kaizen, pero cuyo tiempo de aplicación es muy corto. Generalmente no lleva más de un par de semanas hasta que la mejora haya sido realizada. 

Hay que tener especial cuidado en organizaciones en donde la resistencia al cambio es alta, ya que este tipo de mejoras radicales suelen ser las que más oposición generan. Se deberá trabajar sobremanera en este aspecto.

¿Conocias kaizen blitz? ¿Tienes experiencia en esta técnica? Déjanos tu comentario.

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Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke

En esta oportunidad veremos la última etapa de la metodología de 5S. Shitsuke es literalmente "disciplina" en español. Aunque este concepto es más amplio de lo que podemos intuir. Durante la implementación sistemática de 5S, la disciplina pasa por dos fases. En una primera fase, es necesaria la disciplina para que las personas comiencen a aplicar la metodología siguiendo normas preestablecidas. Es decir, que existe una cierta imposición de lo que "hay que hacer". A medida que la aplicación de la técnica va madurando, y las personas comienzan a internalizarla, todo se vuelve más natural. Es aquí donde aparece la autodisciplina como la mejor manera de sostenerla en el tiempo. Y cuesta. Es un hábito que precisa de un cambio profundo de pensamiento. Debemos romper con varios paradigmas. El éxito de 5S requiere de una constancia que muchas empresas no están dispuestas a tener. Son procesos generalmente largos. Los tiempos dependerán en gran parte de la cultura de la organización. Los resultados inmediatos de la primera aplicación de las 3"S" iniciales suelen ser motivadores, porque son realmente evidentes. Pero luego, cuando 5S está funcionando de manera aceptable, los cambios ya son más graduales e imperceptibles. La iniciativa inicial suele apagarse. Allí es donde habrá que realizar el mayor esfuerzo para no abandonar la metodología. El compromiso de la Dirección, y un equipo 5S con marcado liderazgo, serán fundamentales para seguir adelante. 

Como mencionamos antes, la autodisciplina es un hábito a desarrollar. Se basa en el respeto hacia las normas y hacia las demás personas, así como en el cuidado de los recursos de la organización. Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez anterior, llevándonos de lo que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que nuestro puesto de trabajo sea agradable y productivo .

(S5) - Shitsuke: Disciplina

Hasta ahora todo parece bastante abstracto y subjetivo. Pero.. ¿cómo aplicamos esto en la realidad?. Existen herramientas que nos permitirán lograr que la metodología nos brinde resultados positivos, y se mantenga en el tiempo de manera sistemática. 

Nuevamente la formación permanente del personal cumple un rol preponderante. Debemos lograr que todos se sientan igualmente comprometidos e involucrados en el cambio.

En primer lugar, deben estar bien establecidos y claros todos los canales de comunicaciones necesarios. Por ejemplo, los paneles informativos con estadísticas y novedades, deben estar actualizados y ser claros en la información contenida.

Por otro lado, se debe mantener la realización de reuniones sobre el estado de la implementación, de manera periódica. Se deben identificar oportunidades de mejora y se debe establecer la asignación de recursos. También se debe incluir el análisis de casos de éxito y fracaso, para definir las próximas acciones y optimizar los resultados. Todo esto nos permitirá trabajar sobre las bases de la mejora continua. Shitsuke es, sin duda, la conexión que existe entre 5S como método y la mejora continua.

"El éxito es simplemente la aplicación diaria de la disciplina."

(Jim Rohn)

Por último, tenemos a la principal herramienta de control de la eficacia del sistema: la auditoría. Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera eficiente y sistemática. Nos dará una visión integral de diversos aspectos, lo que nos permitirá:

• Identificar anomalías.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Tener una noción global del progreso de la implementación.
• Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus miedos y sus obstáculos.

En una publicación posterior compartiremos un formato para realización de auditorías 5S, para que lo puedan descargar y adaptar a la necesidad de cada organización.

"Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuando la visión se une al compromiso."

(Stephen R. Covey)

¿Qué avance tendremos?

S5 es la garantía de sostenimiento de la metodología de 5S en el tiempo. Se basa en el concepto de mejora continua, permitiéndonos aprender de los errores, para hacer las cosas de mejor manera día a día. Si está bien implementado, el cambio en la actitud de las personas con respecto a su compromiso con la técnica será evidente. Esto incluye a la Dirección, quien tendrá que involucrarse de lleno, así como fomentar y promover la continuidad del método.

Recursos necesarios

Aquí, otra vez, la formación es muy importante. La Dirección deberá comprometerse a sostener en el tiempo la metodología, con todo lo que ello implica. Seguramente se deberán realizar inversiones, o destinar recursos a determinados procesos. Se deberán mejorar la tecnología, las instalaciones y los procesos.

En la próxima publicación...

Habiendo visto ya las cinco etapas de manera separada, en la siguiente y última publicación de esta serie, haremos un resumen final sobre la metodología. También hablaremos de algunas experiencias en distintos tipos de organización. Por último veremos, de manera sintética, otras versiones ampliadas de la técnica de 5S: las 6S y las 9S, hoy muy en boga.

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Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".

Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

• Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
• Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
• Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
• Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

• Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
• Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
• Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.

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Método SCAMPER para la generación de nuevas ideas

Contamos con numerosas herramientas de diseño para productos nuevos, algunas de las cuales ya hemos visto en publicaciones anteriores. Pero, ¿qué sucede con productos que no nos convencen o que queremos mejorar o aggiornar? Para esto, aparece una técnica conocida como el Método SCAMPER, nombre que surge de las iniciales (en inglés, como casi siempre...) de las acciones que debemos llevar a cabo para analizar el estado actual de un producto (¡no necesariamente tangible!), y poder llevarlo al estado deseado. 

Substitute (Sustituir), Combine (Combinar), Adapt (Adaptar), Modify (Modificar), Put to other uses (Dar otro uso), Eliminate (Eliminar) y Reverse (Reordenar),

Veamos de qué se trata cada una de ellas, y qué debemos preguntarnos en cada caso:

• Sustituir: ¿qué característica del producto podemos sustituir? puede ser para reducir costos, para mejorar prestaciones, para simplificarlo, mejorarlo estéticamente, lo que sea.
• Combinar: ¿podemos combinar características? ¿podemos combinar uno o más productos similares y ofrecer un versión nueva?
• Adaptar: ¿qué podemos adaptar del producto para que funcione mejor, o tenga mayor aceptación? Adaptar es utilizar una característica existente con alguna pequeña modificación para que cambie o amplie su uso previsto. Dentro de las modificaciones posibles puede aparecer la idea de explotar una característica al máximo, por eso se la puede encontrar también como "Magnify" (magnificar).
• Dar otro uso: ¿se puede utilizar el producto o una característica del mismo para otra cosa? Darle un uso diferente al previsto originalmente nos permite abrir un abanico de posibilidades, aumentar su potencial en el mercado, llegar a más gente. Existen seguramente cuestiones ocultas, que no conocíamos de nuestro producto. Después de un tiempo en el mercado y de conocerlo mejor, podemos aprovechar estas características y darle un nuevo uso.
• Eliminar: ¿hay alguna característica del producto que pueda ser eliminada? esto puede ayudarnos a mejorar su desempeño o a simplificarlo (la simpleza suele ser la belleza más compleja de entender, según dicen). Aquí muchas veces no es posible eliminar completamente el aspecto en cuestión, aunque puede ser minimizado todo lo posible. Suele aparecer también como "Minify" (minimizar) por esta razón.
• Reordenar: ¿podemos cambiar el orden de los pasos de fabricación del producto para optimizar el proceso? ¿podemos realizar un servicio en diferente orden para mejorar algún aspecto?

SCAMPER es una manera ordenada de crear ideas, de innovar. Nos permite no tirar por la borda un producto o servicio que ya no funciona como antes, pero que con ideas sencillas puede convertirse en lo que precisamos. Como toda técnica de mejora o innovación, funciona mejor de manera grupal, con un líder moderador y utilizando una mente abierta. Ninguna idea, por absurda que parezca, debe dejar de plantearse ni analizarse. Después de todo, así surgen las grandes ideas que fueron cambiando al mundo.

“No puedo entender porqué la gente está asustada con las nuevas ideas. Yo lo estoy de las viejas” (John Cage)

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Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización. 

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

• Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
• Se evalúan por un superior.
• Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).
• La implementación debe ser efectiva.
• Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.

• No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
• No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).

Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.

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Los 7 Principios de la Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) cumpla su función, debe ser implementado de manera sistemática, con participación de todos los integrantes de la organización y un marcado liderazgo por parte de la Dirección. La Norma ISO 9001, estándar por excelencia, en su versión 2015 nos trae 7 principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para el correcto funcionamiento del SGC: los 7 Principios de la Gestión de la Calidad. Deben funcionar como un marco de referencia de nuestra actividad diaria. Son aspectos que parecen muchas veces triviales, obvios, pero que suelen ser difíciles de alcanzar y mantener. Algunas acepciones de la Real Academia Española que nos pueden ayudar a entender el concepto de principio:

m. Punto que se considera como primero en una extensión o en una cosa.

m. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia.

m. Causa, origen de algo.

m. Cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se empiezan a estudiar las ciencias o las artes.

m. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. U. m. en pl.

Con esto podemos ver que un principio es una verdad fundamental e indiscutible. Stephen R. Covey sostenía que “los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal”, “directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente”. Los principios no deben confundirse con los valores. Los valores dependen de la creencia de cada persona, de sus objetivos. “Hitler tenía valores” disparaba Covey, un duro y claro ejemplo que nos saca de toda duda al respecto.

¿Cuáles son los 7 Principios de la Gestión de la Calidad?

Enumeraremos ahora los 7 Principios, y daremos una breve explicación de cada uno.

Principio 1: Enfoque al cliente.

Un SGC busca, por sobre todas las cosas, satisfacer a un cliente. Partiendo de la base del mero cumplimiento de los requisitos, debemos trabajar en una escucha empática, conocer sus necesidades reales y superar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo

Ningún SGC funciona si no hay una convicción real y un compromiso incondicional por parte de la Dirección y de los responsables de las áreas. Es fundamental que exista un liderazgo que guíe a la organización al cumplimiento de los objetivos, de manera estratégica, haciendo sentir a cada integrante partícipe de los resultados.

Principio 3: Compromiso y competencia de las personas

Todas las personas aportan valor dentro de una empresa. Se debe involucrar a toda la organización en el sistema de gestión, permitiendo la participación de cada integrante en las actividades de mejora. Esto se logra a través de una formación adecuada y sistemática, para obtener la competencia necesaria para cada función. También se deben eliminar las barreras para el crecimiento, como la resistencia al cambio. Si esto está resuelto, tendremos personas comprometidas con el cumplimiento de los objetivos.

Principio 4:  Enfoque basado en los procesos

Todas las actividades de la organización deben ser analizadas como procesos que funcionan bajo un sistema interdependiente y armónico. Conocer cómo funciona cada uno de ellos y cómo interacciona con el resto, nos permite analizar su desempeño y mejorarlo.

"Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo."

(W. Edwards Deming)

Principio 5: Mejora

Adoptar la mejora continua como filosofía de trabajo es indispensable para que la organización se adapte al mundo dinámico en el cual se encuentra inmersa. No solo el contexto cambia, cambian las necesidades de la organización, siempre buscamos mejorar y crecer: "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy".

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Todas las decisiones que toma la organización deben estar libres de subjetividad. Para esto, al analizar una situación debemos contemplar sólo evidencias concretas, pruebas fehacientes que permitan comprender mejor las relaciones causa-efecto que gobiernan el funcionamiento de los procesos. Obviamente, existe un grado de incertidumbre en esto, pero el nivel de objetividad será mucho mayor que si nos basáramos en situaciones hipotéticas que dan lugar a ambigüedades o múltiples interpretaciones.

Principio 7: Gestión de las relaciones

Las partes interesadas influyen de determinada manera en la actividad de la organización, o se ven afectadas por ésta. Se debe dar especial atención a desarrollar la relación con todas las partes lo que resulta en un beneficio general.

Hoy estos siete principios representan los aspectos fundamentales a tenerse en cuenta para la implementación de un SGC efectivo, abarcando todos los aspectos prioritarios. Anteriormente, en la versión ISO 9001:2008 eran ocho los principios. El octavo, que no aparece actualmente, es Enfoque de sistemas para la gestión. Este aspecto ya está contemplado de manera implícita en los otros siete, por lo que se considera redundante y se eliminó

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