El Diagrama de Gantt y su vigencia. Software gratuito recomendado.

Pocas herramientas tan versátiles como el Diagrama de Gantt para poder exponer de manera gráfica y clara todas las actividades que conforman la realización de un proyecto. Con más de 100 años y antecedentes de métodos similares, sigue siendo hoy la manera más utilizada de graficar un proyecto. Llamemos proyecto a toda actividad o tarea que puede ser desglosada, a su vez en actividades o tareas menores, pero necesarias. Muchas actividades son entre sí dependientes, y esto también queda reflejado en el diagrama. Generalmente, se establecen precedencias. Es decir, que para poder realizar una actividad, debe haber finalizado una anterior. No sólo esto, el Diagrama de Gantt nos da una noción cronológica. No es un mero listado de actividades en secuencia, como una receta, sino que incluye el detalle de la duración de cada actividad, lo que permite estimar la duración del proyecto total. Vimos en artículos anteriores, técnicas para estimar los tiempos óptimos. En particular, hablamos de CPM y PERT.

No es el objeto de este artículo ahondar en el desarrollo del método ya que consideramos que hay información suficiente disponible al respecto. Sabemos también que hoy en día sería muy extraño encontrar un diagrama de Gantt realizado en forma manual y artesanal. Hoy se utilizan numerosas herramientas de software diseñadas para tal fin. Si bien el más popular y completo podría ser Microsoft Project™ que contempla un sinnúmero de herramientas para la Gestión de Proyectos, existen muchísimas alternativas más sencillas (y no tanto) que pueden ser obtenidas de manera gratuita (sin violar ninguna ley, claro). Algunos ejemplos que recomendamos:

GanttProject: Sencillo de utilizar, de código abierto, con lo justo para pequeños proyectos. Posee algunas limitaciones en cuanto a la administración del tiempo, solo se puede fraccionar en días. Permite importar y exportar desde y hacia MS Project. Más información en: www.ganttproject.biz. Disponible en español. 

OpenProject: También gratuito en su versión básica, es uno de los mejores. Comienza con la versión para un usuario sin costo. Luego permite mayor número de usuarios y funciones con un costo accesible (a la fecha ronda los 5 euros por mes, por usuario) y trabajo compartido en la nube. Para empresas, hay una versión también, con un costo similar por usuario y mayor seguridad y soporte. Más información en www.openproject.org

ProjeQtOr: Un organizador de proyectos bien completo, ya que incluye no sólo aspectos de planificación, como gestión de costos, riesgos y finanzas. Es también de código abierto, completamente gratuito. Más información en www.projeqtor.org

Antes teníamos Gantter, que era gratuita y cumplía con lo necesario. Pero desde hace un tiempo ya pasó a ser paga en todas sus versiones, aunque mejoró mucho su desempeño. La seguimos recomendando. Posee la ventaja de poder integrarse de manera bastante natural a Google y sus aplicaciones (por ejemplo, con Google Chrome). Más información en www.gantter.com

También destacamos ProjectLibre (www.projectlibre.com), que dejó de ser gratuito, pero sigue siendo una de las mejores opciones. Tiene orígenes en el ya desaparecido OpenProj, uno de los precursores en la materia.

¿Conoces alguno más? ¡Agrégalo en los comentarios!

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Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:

• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
• ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)

La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.

PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.

Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos

Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.

Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.

Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos

Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.

Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).

Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 

Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.

Ejemplo de Implementación en el Tiempo

Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.

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¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?

Entre los valiosos aportes que Shigeo Shingo realizó a la calidad, y que permitieron el éxito de sistemas como TPS, y Just In Time, se encuentra esta técnica. SMED (Single-Minute Exchange of Die, que podría traducirse como "cambio de matriz en un sólo dígito de minuto") es una ambiciosa herramienta que busca lograr tiempos muy reducidos entre fabricación de dos piezas diferentes. El objetivo de la técnica es lograr cifras de un sólo dígito de minuto, es decir, sin llegar al máximo de 10 minutos. Dicho tiempo se contempla desde que una máquina entrega el último producto de un tipo (llamémoslo A, a efectos prácticos) hasta que entrega el primer producto de otro (digamos, B). Dentro de ese tiempo deben incluirse todos los ajustes y movimientos necesarios.

Los ajustes (set up) necesarios para el cambio pueden ser de dos tipos, externos e internos:

• Los ajustes internos son los que se realizan con la máquina parada, cuando no está produciendo. Se los conoce habitualmente como IED (Input Exchange of Die).
• Los ajustes externos son los que se realizan con la máquina en funcionamiento, mientras produce. Se los denomina OED (Output Exchange of Die).

El objetivo primordial de SMED es claro: reducir todo lo posible los ajustes internos, para lograr tiempos de parada mínimos. Antes de aplicar la técnica, existen un sinnúmero de operaciones que se realizan, de manera mezclada, entre ajustes internos y externos en un cambio de producto. Como primer paso se debe reunir a un grupo multidisciplinario que analice la situación y sea capaz de discriminar las operaciones que se realizan, que determine si son externas o internas, y que realice acciones para llevar los ajustes internos (sólo los indispensables) a ajustes externos. La implementación de SMED se realiza mediante la aplicación de un método de 4 etapas:

• Etapa 1 (Preliminar)
• Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)
• Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)
• Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Pasaremos a dar una breve descripción de cada una de ellas.

Etapa 1 (Preliminar)

En esta primera etapa, el punto de partida, debemos determinar qué operaciones se están llevando a cabo o deben llevarse a cabo para realizar un cambio de producto. Determinar qué venimos haciendo, mal o bien, qué procesos están involucrados, quiénes lo realizan, de qué manera. Es una etapa mixta, en la que conviven operaciones de ajuste internos y externos sin que lo sepamos ni los podamos discriminar. Aquí es conveniente realizar un análisis exhaustivo de las operaciones y los tiempos que consume cada una.

Esta etapa es quizás las más importante, y requiere de una inversión de tiempo considerable. Cualquier error aquí impactará en las etapas posteriores y la técnica no cumplirá su cometido de optimización.

Para el análisis de las etapas se puede dar uso a las herramientas estadísticas y de análisis de problemas utilizadas habitualmente en calidad, como el Control Estadístico de los Procesos (SPC), los Diagramas de Gantt, los Diagramas de Causa-Efecto (Ishikawa), por citar algunos ejemplos. También será de suma utilidad realizar el cronometrado de las operaciones y la identificación de los movimientos, tanto de herramientas como de personas. Muchos de esos seguramente son innecesarios o mejorables. También ayudan las fotografías, y el filmar cómo se realizan los cambios actualmente para detectar detalles que puedan pasar desapercibidos de otra manera.

Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)

Una vez que determinamos cuáles son las operaciones necesarias para el cambio de producto debemos clasificarlas según su tipo en ajuste interno o externo. Recordemos que las internas se realizan a máquina detenida, y las externas con la máquina en marcha (produciendo).

Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)

Todo tiempo en que la máquina se encuentra sin producir es un desperdicio, debe eliminarse. La pregunta aquí es: ¿qué podemos dejar preparado previamente, mientras la máquina está produciendo, para facilitar el proceso de cambio cuando la máquina esté parada?. Aquí podemos, por ejemplo, posicionar correctamente y preparar las herramientas necesarias para que sean fáciles de hallar y de utilizar. También podemos dejar preparadas las matrices del nuevo producto para facilitar el recambio. Es decir, debemos convertir en ajustes externos a muchos de los ajustes que se realizaban con la máquina detenida y que agregaban tiempo innecesario a la preparación del cambio.

Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Aquí aplica nuevamente el concepto de mejora continua. Todo puede ser mejorado, por mínimo que sea. Debemos comparar los resultados esperados con los obtenidos, optimizar los tiempos tanto externos como internos. Ir al detalle en cada análisis, detectar pequeños aspectos a mejorar, a modificar.

En resumen...

SMED es un concepto muy importante e innovador que permitió que Just In Time sea posible. Gracias a esta técnica, se pudieron reducir los tamaños de los lotes, permitiendo cumplir con una demanda variable de manera rápida y confiable, sin necesidad de inventario innecesario. Hizo que los procesos de producción se volvieran más flexibles y versátiles, con una drástica reducción en los costos. Aplicando de manera correcta SMED, con una mínima inversión, se pueden lograr reducciones en los tiempos de ajustes internos de hasta un 90%. Como toda herramienta de mejora, debe ir acompañada de un compromiso real de la Alta Dirección, que garantice la formación y apoyo a los operarios. Todo cambio drástico en las tareas cotidianas implica un cambio de paradigma, por lo que la asimilación y comprensión de los nuevos conceptos será un proceso gradual.

Como mencionamos, SMED es un método ambicioso. Muchas veces no podemos lograr cifras menores a los 10 minutos aunque el concepto aplica de todas maneras, permitiendo reducciones drásticas en los tiempos.

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