La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.

Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.

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¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?

No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 

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¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

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Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 

«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 

Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:

• Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
• Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
• Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.

¿Cómo se interrelacionan?

Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).

Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:

• Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
• Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
• Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:

«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»

Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 

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El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 

plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 

En resumen...

El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.

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¿Nuevo/a en Calidad? ¡Empieza por estos 8 libros antes de seguir!

Algunos dirán que son anticuados, obsoletos, desactualizados. En un mundo tan cambiante, en donde la primera necesidad es adaptarnos, podría sorprendernos la vigencia que poseen numerosos conceptos planteados hace 20, 30 o 40 años. Sus autores fueron verdaderos visionarios. Rompieron esquemas, cambiaron paradigmas. No podríamos obviar la influencia de sus obras. No podríamos entender la Calidad actual si no analizáramos cómo fue evolucionando. 

En una selección algo subjetiva, y seguramente incompleta, les proponemos 8 publicaciones que toda persona que se quiera meter en el mundo de la Gestión de la Calidad debería leer. Obras fundamentales, y de posterior consulta. Libros de cabecera.

"Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)"

Autor: W. Edwards Deming

Título Original: Out of The Crisis (1986)

Sin duda, uno de los preferidos. Deming en su máxima expresión, volcando conceptos innovadores y revolucionarios en su época. Con un fuerte poder de crítica hacia el histórico modelo productivo americano, el autor muestra cómo Japón pudo pasar de ser un país devastado por la Segunda Guerra Mundial a ser una potencia productiva mundial. Más allá de la humildad propia de Deming, todos sabemos que él fue en el gran artífice de este cambio. Su planteo se centra en el papel preponderante y activo que debe tener la Alta Dirección dentro de las organizaciones. Su Plan de Acción para la Gerencia de 14 puntos es una excelente guía para comenzar a actuar, y la definición de las 7 Enfemedades Mortales de la Gerencia una prueba cabal de su alto grado de conocimiento sobre la realidad de las organizaciones.

"Juran y el Liderazgo para la Calidad: Un Manual para Directivos"

Autor: Joseph M. Juran

Título Original: Juran on Leadership for Quality (1989)

El indiscutible gurú de la Calidad presenta en esta obra, quizás la más representativa de su carrera, su visión sobre la evolución de la Calidad y los modelos productivos. En su altamente reconocida Trilogía de Juran, el autor basa el éxito de un proceso de gestión de la Calidad en tres pilares: la planificación, el control y la mejora. Un libro extenso pero con una densidad de contenidos muy importantes y concretos. 

"Introducción al Control de Calidad"

Autor: Kaoru Ishikawa

Título Original: Guide to Quality Control (1989)

Obra fundamental de Ishikawa, el mayor referente en lo que respecta a Control Estadístico de los Procesos (SPC). Impulsor del Control de Calidad Total, su publicación contiene numerosas herramientas estadísticas para el análisis y la mejora de los procesos. En esta obra Ishikawa establece los principios de la Garantía de Calidad y los métodos de inspección.

"La Meta"

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Título Original: The Goal (1984)

Una original novela; un caso práctico de lo que puede suceder en las organizaciones. Mediante el uso de la ficción, Goldratt describe un ejemplo (con un notable nivel de detalle) de cómo la operatividad de una empresa puede verse afectada por cuellos de botella, procesos que introducen demoras en la producción. Establece así su famosa Teoría de las Restricciones, cuyo principal objetivo es detectar esos cuellos de botella y eliminarlos para mejorar la capacidad real de los procesos. 

"La Quinta Disciplina"

Autor: Peter Senge

Título Original: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990)

Es el manual del Pensamiento Sistémico, que nos permite ver a la organización con sus áreas interrelacionadas e interdependientes. Senge plantea que las organizaciones son sistemas formados por elementos interrelacionados mediante 'conexiones invisibles' en donde el factor humano juega un papel crucial. Aparecen así lo que él define como organizaciones inteligentes, en donde se desdibuja el rol del líder clásico para llegar a una visión compartida mediante la cual se explota al máximo el talento de cada integrante, hasta llegar a objetivos comunes.

"Calidad sin lágrimas: El arte de administrar sin problemas"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (1987) 

¿Cuáles son los síntomas de una empresa 'enferma' de No Conformidades? ¿Cuán 'enfermos' estamos? ¿Existe alguna 'vacuna' para protegernos del incumplimiento de especificaciones y la consecuente insatisfacción del cliente? Éstos y otros interrogantes, con su respuesta, en una obra amena y que invita a reflexionar. Incluye, además, un test para ver en dónde se encuentra nuestra organización.

"La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (1979)

Una excelente introducción al tema de los Costos de la Calidad. Con un planteo muy claro, Crosby nos muestra que hacer Calidad no cuesta ("no es un regalo, pero es gratuita"), lo que cuesta es asumir las consecuencias de no hacerla. El secreto es hacer bien las cosas desde el principio. 

"Control Total de Calidad"

Autor: Armand V. Feigenbaum

Título Original: Total Quality Control (1991)

Feigenbaum es hoy uno de los mayores referentes en el campo de la Calidad. Su vasta experiencia desde los años 1940 lo llevó a difundir, junto a Ishikawa, conceptos tan importantes como el Control Total de Calidad, con una visión sistémica de las organizaciones (qué más adelante profundizaría Senge). A partir de su planteo, la Calidad deja de ser un tema del área de producción para convertirse en responsabilidad de la organización en su conjunto. También le debemos al autor una filosofía de administración con una marcada orientación al cliente. Luego, el concepto de Control Total de Calidad nos llevaría a lo que hoy conocemos como Administración Total de Calidad (TQM), la cual se debe llevar a cabo a través de pautas bien establecidas. 

***

Seguramente muchas obras fundamentales quedaron por fuera de esta selección. Los invitamos a proponer otras publicaciones que deberían estar en la biblioteca de quienes nos apasionamos por la Calidad.

50 máximas seleccionadas de Phil B.Crosby

Es innegable que Phil B. Crosby, uno de los mayores referentes en la Calidad y Administración, tuvo una prolífica carrera que ayudó a romper muchos paradigmas firmemente arraigados en las organizaciones. Su obra nos permite releerlo permanentemente y descubrir su maravillosa visión de las cosas.

En esta oportunidad hemos seleccionado 50 máximas, que son tan solo una pequeña muestra de su particular manera de pensar la Calidad y las organizaciones:  

"Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas básicas."

"El propósito de la calidad no es acomodar las cosas equivocadas. Es eliminarlas, para prevenir tales situaciones."

"Todas y cada una de las personas en la organización deben entender su función personal en que haya calidad."

"'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'."

"En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia. "

"No existe substituto para las palabras 'cero defectos'. Son absolutamente claras."

"Primero, después y siempre, satisfaga al cliente."

"Muchas compañías no tienen la menor idea de lo que le sucede a su producto o servicio una vez que abandona sus manos."

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis."

"¿Por qué gastar tiempo encontrando, arreglando y peleando, cuando puede prevenir el problema?"

"Sin administración activa, no puede haber calidad."

"El problema de la administración de la calidad no es lo que la gente ignora de ella. Es lo que piensan que sí saben."

"Si no muestra empatía por la gente que satisface sus necesidades, ¿por qué esperar que sus clientes lo traten de manera diferente?"

"Es erróneo pensar que la calidad es intangible, y por lo tanto inconmensurable. Es precisamente medible a través del más viejo y respetado de los medios: el frío y duro efectivo."

"Es erróneo asumir que la calidad proviene del 'departamento de calidad'."

"Si va a ser práctica y alcanzable, la administración de la calidad debe empezar por la cima."

"Tenga precaución con los cambios recomendados ansiosamente por aquellos que se beneficiarían de ellos."

"La prevención es más difícil de vender que de hacer."

"Mientras mayor es la distancia entre el administrador y lo que administra, menos eficiente será la administración."

"La calidad es difícil de precisar porque toda persona piensa que los demás la definen de la misma forma que él o ella lo hace."

"El desempeño de la gente es a los estándares de sus líderes."

"Si la gerencia piensa que a la gente no le importa, entonces así será."

"La medición de la calidad es efectiva sólo cuando se realiza de tal manera que produzca información que la gente pueda entender y utilizar."

"Usted puede ganarse la vida excelentemente haciendo el trabajo de calidad, en oposición a simplemente auditar para averiguar por qué no se hizo."

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

"Más de 85 por ciento de todos los problemas pueden resolverse en el primer nivel de supervisión."

"La mitad de la gente en la mayoría de las plantas de manufactura nunca toca el producto."

"El problema usualmente está en el proceso."

"La calidad tiene que ser causada, no controlada."

"La lentitud para el cambio usualmente significa miedo a lo nuevo."

"Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo demás se encargará de sí mismo."

"Las aerolíneas están manejadas por gente que nunca ha volado como personas normales."

"Estar convencido de que uno conoce toda la historia es la más segura manera de fallar."

"El mejoramiento de la calidad no tiene oportunidad a menos que los individuos estén listos para reconocer que el mejoramiento es necesario."

"Los problemas específicos requieren soluciones específicas."

"Cualquier cosa que es causada puede ser prevenida."

"Los conceptos correctos de hoy sólo son buenos para hoy."

"La mayoría de los gerentes están tan preocupados con el hoy, y con solucionar sus propios problemas reales e imaginarios, que son incapaces de planear acciones correctivas o positivas con más o menos una semana de anticipación."

"El aspecto más importante de la creatividad en el estilo de administración es no adoptar el hábito de afirmar su falta de habilidad creativa."

"La causa básica de la mayor parte de los problemas en la confiabilidad del producto es un desliz de integridad de parte de alguien en la administración."

"Nada vuelve a una organización inefectiva tan rápidamente como la continua ansiedad acerca de lo que va a agradar o desagradar al jefe."

"La alta administración debe conocer algunos clientes personalmente."

"El gerente más valioso es aquel que primero puede crear, y entonces implementa."

"Seleccionar la gente correcta para el trabajo correcto es la parte más importante del empleo de capacitador."

"El líder a quien se le agotan los trabajos para que realicen sus subordinados pronto será reemplazado por alguien más interesado en trabajar intensamente."

"La mejor reputación que un líder puede poseer es la de mostrar una conducta ética en todas las cosas."

"Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas suceden por sí mismas."

"Si el líder es el único que sabe qué juego se está jugando, entonces obviamente él es el único que puede ganar."

"Usted no tiene que ser ruidoso para ser efectivo."

"Un buen seguidor tiene que querer los mismos resultados que quiere el líder."

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Por último, les dejamos estos consejos de Crosby para implementar ya mismo en su organización:

• Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el de oir lo que alguien tiene que decir.
• Ayude. Permita a alguien apoyarse en usted sin esperar apoyarse también.
• Cree. Las soluciones originales son el resultado del trabajo duro para desentrañar problemas no originales.
• Implemente. Llega un momento en el que alguien tiene de hecho que hacer el trabajo.
• Aprenda. Cuando tenga una respuesta para todo, sabrá que ha dejado de aprender.
• Dirija. Los líderes comienzan a fallar cuando empiezan a creer en su propia importancia.
• Siga. Usted nunca alcanzará un punto en el que no esté trabajando para alguien, así que aprenda a ser bueno para ello.
• Finja. Si usted va a ser un actor, sea uno bueno. Pero aléjese de la administración.

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