Matriz Vester para la priorización de problemas

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:

En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:

Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A. 

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)

P2 = (8,5)

P3 = (5,6)

P4 = (3,4)

P5 = (5,5)

Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:

Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos. 

El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad. 

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.

En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas sino que es causado por alguno de ellos.Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.

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Kaizen Blitz: mejora radical y de rápida aplicación

Otra de las variantes de la aplicación de la filosofía Kaizen es Kaizen Blitz. Etimológicamente hablando, 'blitz' es una palabra alemana que significa ´relámpago'. Algunos autores aseguran que viene de acortar la expresión 'blitzkrieg', utilizada para denominar a un tipo de ataque de guerra: literalmente, una guerra relámpago. Esta consiste en un bombardeo intenso para confundir al enemigo y así atacarlo rápida y sorpresivamente. Pero dejemos esta desafortunada analogía bélica como una anécdota. Quedémonos con la asociación a un relámpago. Kaizen Blitz, a diferencia de lo que estamos acostumbrados con kaizen convencional, busca una mejora sustancial, en un área bien específica y en el corto plazo. Requiere de mucho foco en el aspecto a mejorar, y exige un alto grado de involucramiento. Como en toda iniciativa de mejora, todos los integrantes de la organización deben participar, pero aquí se requiere de un compromiso adicional ya que el sistema no admite prueba y error, por la intensidad y el poco tiempo disponible.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, debemos armar un equipo de trabajo con representantes de todas las áreas. A través de algún sistema de sugerencias (como teian seido o brainstorming) podemos obtener un conjunto de problemas. Quizás más de lo que podamos procesar, y con diferentes grados de importancia. Para esto, necesitaremos aplicar algún sistema de priorización (matriz de priorización, por ejemplo). 

Una vez que definimos qué problema atacaremos, como prioritario, debemos analizar las causas raíz. Aquí usaremos cualquiera de los métodos conocidos: 5 por qué, Diagrama de Ishikawa, genchi genbutsu / genba walk, o cualquier otro y/o combinaciones de ellos.

El siguiente paso es consultar a los afectados qué solución proponen, conocidas ya las causas raíz principales. A partir de esta información, haremos una selección y desarrollaremos las soluciones. También haremos un análisis de los riesgos asociados.

Kaizen Blitz es un tipo de evento kaizen, pero cuyo tiempo de aplicación es muy corto. Generalmente no lleva más de un par de semanas hasta que la mejora haya sido realizada. 

Hay que tener especial cuidado en organizaciones en donde la resistencia al cambio es alta, ya que este tipo de mejoras radicales suelen ser las que más oposición generan. Se deberá trabajar sobremanera en este aspecto.

¿Conocias kaizen blitz? ¿Tienes experiencia en esta técnica? Déjanos tu comentario.

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Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad

Además de las conocidas 7 Herramientas Básicas de la Calidad que fueran descritas en una publicación anterior, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó, luego de años de análisis y aplicación, siete nuevas herramientas. Si bien las herramientas clásicas se siguen utilizando masivamente y con mucho éxito, sólo funcionan bien en los casos en los que contemos con suficiente información cuantitativa. 

Las denominadas 7 Nuevas Herramientas de la Calidad fueron diseñadas para cubrir necesidades de complejidad considerable, permitiendo un alto nivel de detalle en el análisis de tipo cualitativo.

En este resumen intentaremos dar a conocer en qué consiste cada una de ellas y cuáles son sus aplicaciones principales. Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad son las siguientes:

• Diagrama de Relaciones
• Diagrama de Afinidad
• Diagrama de Árbol
• Diagrama Matriz
• Matriz de Priorización
• Diagrama de Proceso de Decisiones
• Diagrama de Flechas

Diagrama de Relaciones

Esta herramienta es sumamente útil para el análisis de un problema en el cual sus causas se encuentran relacionadas entre sí de manera compleja. Su implementación se realiza generalmente de manera grupal mediante el uso de tarjetas. 

Para comenzar, se define el problema a analizar y se lo escribe en una tarjeta que irá colocada en el centro del diagrama. Luego, los integrantes del grupo deben colocar sus ideas aisladas sobre posibles causas en tarjetas. Cuando se cuente con todas las tarjetas, se las debe agrupar por similitud o relación entre sí. A las que se les determine una relación más directa con el problema, se las considerará causas principales o primarias. Las tarjetas correspondientes deberán ser colocadas cerca de la tarjeta central con el problema. Con el mismo criterio, cerca de las causas primarias se deben colocar las tarjetas con mayor relación a ellas (causas secundarias, terciarias, etc) alejándose del centro. Una vez distribuidas por completo las tarjetas, se procede a relacionarlas entre sí mediante el criterio de causa-efecto, a través de flechas. Esto permite representar la relación que pueda existir entre una causa y otra. Es decir, si una causa es originada por otra causa.

El siguiente ejemplo permite una mayor comprensión:

Por último, con el gráfico completo, el grupo puede realizar un análisis de las relaciones existentes que le permita identificar con mayor claridad las causas reales del problema.

Diagrama de Afinidad

Este diagrama es conocido también como Diagrama KJ por las iniciales de su creador, Kawakita Jiro. Surgido en la década de 1980, constituye una herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de datos. El criterio utilizado es el de agrupar los datos en función de la afinidad, de alguna relación que exista entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de determinar la causa de un problema. En mucho de los casos, su resultado puede no ser determinante pero sí orientativo. Es decir, puede no brindarnos la respuesta exacta sobre la causa del problema aunque sí guiarnos hacia la dirección correcta. 

Una de las maneras más habituales de implementación de esta herramienta es también a través del uso de tarjetas. Se forma un grupo de trabajo, con un moderador. Se plantea grupalmente el tema a tratar y cada uno expresa sus ideas de manera escrita en tarjetas. Una vez que todas las ideas son volcadas, se trabaja en grupo para agrupar todas las tarjetas según su afinidad.

En el siguiente gráfico podemos observar una distribución típica de las tarjetas, desde las ideas sueltas en un brainstorming, hasta su ordenamiento por afinidad:

Diagrama de Árbol

Esta es quizás una de las herramientas más sencillas, aunque no por eso menos útil. Permite obtener una visión sistemática del problema (razón por la que también se lo conoce como Diagrama Sistemático). Su estructura es similar a la del organigrama de una organización en el que se plantea una relación jerárquica. En el nivel superior se coloca el objetivo principal a alcanzar y luego se va desglosando en ramas. De cada objetivo se van desprendiendo los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se desprenderán nuevos medios, y así sucesivamente. Una mejor comprensión puede obtenerse a través del siguiente esquema:

La principal ventaja sobre los dos métodos anteriores es que el diagrama de árbol impide que existan "cabos sueltos", exige una continuidad lógica en el análisis. Tanto en el Diagrama de Afinidad como en el de Relaciones se agrupan datos por similitud y se establecen relaciones entre causas identificadas. El problema es que no necesariamente, están todas las causas que deberían estar. El diagrama de árbol ayuda a establecer una dependencia ininterrumpida como una cadena.

Diagrama de Matriz

Es quizás la mejor manera de volcar gráficamente la relación que hay entre dos aspectos o variables a analizar. Se pueden vincular opciones con criterios, causas con efectos, etc. Uno de los aspectos se coloca en las filas de la matriz, y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la intersección de ambas se coloca generalmente un símbolo que suele representar el grado de relación existente: fuerte, media o débil. Esto nos permite tener referencia del grado de vinculación o conexión que existe entre ambos aspectos.

Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

Existen diferentes configuraciones de matrices dependiendo de la cantidad de dimensiones simultáneas que se están analizando. 

La más habitual es la matriz tipo L, que vincula dos dimensiones. 

Las otras matrices disponibles son generalmente combinaciones de esta, entre las que se encuentran:

La matriz tipo T (dos matrices L combinadas: un listado comparado en simultáneo con otros dos).

La matriz tipo X (cuatro matrices L combinadas: cuatro listados, comparados cada uno con otros dos, de a pares):

Luego se encuentran otras combinaciones para tres listados: La matriz tipo Y (tres matrices L combinadas: cada listado comparado con los otros dos) y la matriz tipo C (los tres listados comparados entre sí, en simultáneo, dando un gráfico en tres dimensiones).

De izquierda a derecha: Matriz tipo C y matriz tipo Y

Matriz de Priorización

Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en función de criterios predefinidos y de manera ponderada. El grupo de trabajo es quien determina cuáles son las opciones disponibles y qué criterios se tendrán en cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre sí. Es importante escoger un número prudente de criterios, sólo los más importantes, para reducir la complejidad del análisis. Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables. Para elaborar una Matriz de Priorización, en primer lugar, se debe definir claramente el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles. A continuación, se deberán especificar los criterios sobre los cuales se decidirá. Seguramente no todos los criterios tienen igual importancia (igual "peso"). Por lo tanto, se deben ponderar los criterios para que no todos impacten de igual manera a la hora de tomar la decisión final.

Un ejemplo de Matriz de Priorización es el que vimos en una publicación anterior con un caso práctico: la Matriz de Pugh.

Diagrama de Proceso de Decisiones

Es una herramienta, también conocida por las siglas PDPC (Process Decision Program Chart) muy útil para detectar posibles obstáculos o inconvenientes al implementar un plan de acción, permitiéndonos tomar decisiones a tiempo para solucionarlos. Se parte desde la actividad inicial y se va descendiendo. En primer lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que deben realizarse para alcanzar el objetivo. De cada una de ellas se plantean problemas que puedan surgir (problemas potenciales) los cuales aparecen en el nivel inmediato inferior. Para cada problema se determinan medidas para contrarrestarlos. Las medidas aparecen en el nivel inferior. Si la medida es efectiva, se coloca un círculo (O) debajo. Si no lo es, una cruz (X). Se implementan, entonces, sólo las medidas que llevan un círculo.

Diagrama de Flechas

El Diagrama de Flechas se utiliza para representar de manera gráfica una red compuesta por la secuencia lógica de las actividades que se precisan realizar para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos permite, por ejemplo, determinar posibles "cuellos de botella" o hallar los caminos más cortos.

Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe identificar claramente cuál es el objetivo del uso de la herramienta y definir los límites y el alcance. Los eventos o situaciones son representadas por círculos y las actividades necesarias para pasar de un evento a otro, por flechas. 

Es muy habitual encontrar este tipo de gráficas en la gestión de proyectos, en donde se suelen utilizar dos técnicas muy importantes: PERT  (Program Evaluation and Review Technics) y CPM (Critical Path Method). PERT es básicamente una técnica utilizada para revisar y evaluar proyectos, en donde el parámetro principal a evaluar es el tiempo que se utiliza para realizar cada tarea, siempre en búsqueda de su optimización. CPM también persigue el mismo fin, intentanto determinar la "ruta" más corta para alcanzar el objetivo (completar el proyecto). Hablaremos, en mayor detalle, sobre estas dos técnicas en otra publicación.

En resumen....

Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad no son en realidad tan nuevas, sólo seguimos utilizando el término para diferenciarlas de las clásicas. En todos los casos, se trata de un conjunto de herramientas sumamente poderoso y versátil. La posibilidad de ser utilizadas en infinidad de actividades, en un sinnúmero de aplicaciones, las hace imprescindibles. Su vigencia es absoluta. Sólo debe seleccionarse la más adecuada para cada necesidad. En futuras publicaciones seguiremos profundizando este tema a través de ejemplos y aplicaciones.

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