domingo, 17 de marzo de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu

Hoy es el turno de esta cuarta etapa en la implementación de la metodología 5S. Es un punto de quiebre, ya que es dónde comienza a advertirse la verdadera efectividad del método. Hasta ahora, las herramientas aplicadas para las 3 primeras S eran relativamente sencillas e intuitivas. Clasificar, ordenar y luego limpiar (mejor dicho, eliminar potenciales fuentes de suciedad) no representa mayor inconveniente en un principio. Pero, ¿tenemos el criterio suficiente para mantenerlo en el tiempo?. Comparado al punto de partida, seguramente estemos mucho mejor y la mejora sea muy evidente. Pero nuestra actividad es dinámica. Surgirán nuevos objetos en nuestro lugar de trabajo, modificaremos ubicación del mobiliario, realizaremos nuevas tareas, o lo que sea. Nuestro espacio de trabajo, nuestras herramientas, o nuestra necesidad, cambian día a día. Es por esto que es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan una formación adecuada en 5S, para que los conceptos estén tan incorporados que se apliquen de manera natural ante cambios en el contexto. El objetivo de esta etapa en particular es estandarizar nuestra manera de aplicar 5S para que los desvíos que aparezcan o potencialmente existan, sean detectados de inmediato. A simple vista deberíamos poder detectar fallas. Está claro, que los pasos anteriores deberían haberse cumplido a rajatabla para que S4 sea efectiva.



(S4) - Seiketsu: Estandarización

El secreto del éxito de esta etapa es que las herramientas de control visual desarrolladas de a poco en los pasos anteriores (sobre todo en S2) funcionen correctamente. Si los espacios están bien delimitados, identificados y señalizados, no debería haber mayor problema en la detección de desvíos. S4 hace foco, por lo tanto, en el control visual como arma de identificación de posibles fallas del sistema. Como vimos anteriormente, cada cosa debe tener un lugar físico asignado. Eso nos permite:

  • Saber dónde encontrarlo cuando lo precisamos.
  • Saber dónde devolverlo cuando lo dejamos de utilizar.
  • Detectar que está o no en su lugar, permitiéndonos identificar rápidamente faltantes o errores en ubicación.

Shadowboard típico
Vimos el ejemplo del shadowboard para las herramientas. El martillo de un tamaño determinado, supongamos, tiene un único lugar. Su espacio está sombreado para que coincida con él. Si lo precisamos, lo identificamos rápidamente. Igual si lo tenemos que devolver, por más que falten muchas herramientas (si es así, ¡es porque están en uso!) fácilmente detectaremos su ubicación. Y si alguien colocó un destornillador, por decir algo, en el lugar del martillo, la falta de coherencia entre la herramienta y la marca en el panel será evidente. Nos llevará segundos identificar problemas. Esto podemos extrapolarlo a cualquier sistema de control visual que hayamos implementado. Vimos ejemplos aplicables a documentación (carpetas, cajas, ordenadores, etc.), a materiales, a productos de limpieza. 

Tenemos que reforzar el trabajo realizado en S2, y ver si la disposición de los elementos es la más adecuada, si está todo bien delimitado y señalizado, si cada cosa tiene un lugar único y claro. Cualquier agregado o modificación del espacio de trabajo y/o su contenido, debe ser realizado desde el comienzo bajo los conceptos de 5S. Supongamos que adquirimos una nueva herramienta. Antes de que sea utilizada, se debe determinar una ubicación y se debe identificar como tal, sin dar lugar a errores o falsas interpretaciones. Recién ahí, podremos colocarla dentro de nuestro espacio. A esto llamamos estandarización, a definir una manera única de realizar las cosas. Que cualquier cambio sea armónico y siga los lineamientos de la metodología. Por otro lado, si la filosofía 5S está bien arraigada en la organización, la estandarización logrará que todas las personas, sin importar su jerarquía o actividad tomen las mismas decisiones ante un mismo problema. Es decir, se definirá una única manera de realizar una acción determinada. Por ejemplo, todos deberán actuar de igual manera al agregar un elemento nuevo a su espacio de trabajo. O cuando un elemento se vuelve innecesario (por obsolescencia, fin de vida útil, cambio en las tareas, o cualquier otra razón), todos deben conocer los pasos a seguir para su descarte y eliminación del lugar de trabajo. Es conveniente en esta etapa que existan procedimientos específicos para estos procesos. Esto "nos obliga" a que, ante un cambio, cualquier persona sepa cómo actuar y que esta acción sea acorde a los lineamientos de 5S.


Cuando S4 se encuentre completamente implementada, cualquier anomalía (desvío con respecto a lo requerido por la metodología) debería ser detectada a simple vista. Objetos innecesarios en puestos de trabajo, objetos colocados en lugares incorrectos, faltantes, sobrantes, etc. Es por esto, que tenemos que estar seguros de que las etapas S1 y S2 fueron implementadas con éxito, ya que de ellas depende en gran manera. 


¿Qué avance tendremos?


Con S4 lograremos sostener en el tiempo los logros obtenidos en las etapas anteriores, generando el criterio adecuado en las personas para que puedan detectar desvíos. Su implementación nos llevará a aplicar sistemáticamente S1, S2 y S3 para lograr espacios ordenados, limpios y seguros, más allá de los cambios dinámicos que se vayan presentando. La mejora en la productividad ya deja de convertirse en un cambio puntual, y comienza a ser sostenida en el tiempo.

A esta altura ya tendremos cierta experiencia y habremos pasado por diversas situaciones. Algunas exitosas y otras no tanto. De ambas aprenderemos mucho. Es importante, por lo tanto, que aprovechemos esta valiosa información y realicemos una adecuada Gestión del Conocimiento.  Esto nos permitirá ser más efectivos y expeditivos en situaciones similares que se presenten en un futuro.


Recursos necesarios



Más allá de la formación permanente y consistente del personal, no son necesarios mayores recursos. Es sí de suma importancia que la Dirección se encuentre implicada de lleno. Todos los integrantes de la organización tendrán mayor responsabilidad en sus acciones y la capacidad de detectar, informar y/o corregir desvíos, tanto en su propio sector como en cualquier otro.


En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos S5. Para llegar a este punto, la metodología debe haber alcanzado un grado de madurez importante. Se debe haber convertido en un hábito real. S5 buscará, a través de la disciplina, la mejora continua del sistema.  La herramienta principal será la auditoría 5S.


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martes, 26 de febrero de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte: Seisō

En esta tercera publicación veremos en detalle la implementación de la tercera etapa de la metodología 5S. Es el turno de la limpieza, la S3. Antes de comenzar, queremos dejar en claro que lo que aquí veremos va más allá de la idea intuitiva de limpieza. Seisō (清掃) es el nombre de esta etapa, cuya traducción literal es "limpieza", aunque lo que se hace en ella no es limpiar propiamente sino determinar y eliminar (o minimizar) las fuentes de suciedad. Es decir, se trabaja de manera preventiva (evitando ensuciar) más que de forma correctiva (limpiando lo que está sucio). Este cambio de paradigma es fundamental para la comprensión de este paso. Su eslogan es:
“No es más limpio quien más limpia, sino quien menos ensucia.”
En las etapas anteriores nos encargamos de quedarnos con lo realmente necesario para nuestra actividad y le dimos un orden determinado. Pero este orden no puede ser completo sin limpieza. De nada nos serviría establecer un sistema ordenado si el uso cotidiano puede generarnos suciedad que afecte a dicho orden. Ya sea en lo funcional (equipos operando mal por suciedad, por ejemplo), en lo estético (documentación manchada, contaminación visual) o por temas relacionados a la seguridad (manchas de aceite, fugas de gases) o salud ocupacional (enfermedades derivadas de un ámbito insalubre).

(S3) - Seisō: Limpieza

Esta etapa busca incorporar en las personas el hábito de la limpieza. Ésta se debe convertir en parte de la rutina diaria. Pero, como mencionamos antes, la clave está en la identificación de las posibles fuentes de suciedad. No hablamos del servicio de limpieza habitual de nuestra organización, que debe existir y continuar operando, sino del mantenimiento de la limpieza de nuestro puesto de trabajo. Y eso es algo que sólo el dueño del puesto puede realizar. Veremos algunas recomendaciones sobre cómo podemos implementarlo con eficacia.

El primer paso para trabajar en S3 es realizar una limpieza general inicial, que servirá de punto de partida. Se deben limpiar todos los espacios de la organización. Esta limpieza integral nos permitirá también tener una noción de la complejidad de la implementación de S3. Comenzaremos a detectar posibles fuentes de suciedad al realizar esta primera limpieza. El éxito de S3 radica, como en el resto de las etapas, en un marcado liderazgo por parte del Equipo 5S. Una formación adecuada repercutirá positivamente, generando motivación y compromiso. S3 también requiere de un profundo conocimiento de cada persona sobre su espacio de trabajo. Algo que ya debería estar desarrollado en gran parte con la aplicación de S1 y S2.

Al encontrarnos con un espacio de trabajo completamente limpio, nos será mucho más fácil identificar las fuentes de suciedad. Podemos encontrarnos con situaciones tales como:

  • Fugas o pérdidas de gases, agua, aceite, etc.
  • Fallos en máquinas que generen viruta, limaduras, polvo, etc.
  • Ingreso de suciedad o humedad desde el exterior.

En una segunda etapa debemos ponernos a trabajar en la eliminación de estas fuentes de suciedad, por ejemplo: 

  • Reparar fugas.
  • Reparar máquinas (cambiar rodamientos, mangueras, partes móviles).
  • Eliminar óxido, repintar.
  • Reparar estructuras dañadas, eliminar grietas.
  • Remover grasa, hongos o suciedad acumulada de cualquier tipo.

Una vez realizadas estas acciones, tendremos un espacio más limpio, sin duda. Pero esto no sería útil si no se puede mantener en el tiempo. Por lo tanto, como parte muy importante de implementación de S3 debemos definir un Plan de Mantenimiento de la Limpieza.  Esto lo debe realizar cada organización en función de su necesidad. Podemos redactar procedimientos o un manual de limpieza, en donde deben quedar bien en claro:
  • Frecuencia de limpieza por sector.
  • Criterios de evaluación de la limpieza realizada.
  • Puntos críticos de control. Son los puntos en los cuales hay mayores probabilidades de generación de suciedad: máquinas, cañerías, puertas y ventanas, zonas con alimentos o productos químicos, etc.
  • Responsables por sector/turno.

Siguiendo los principios de 5S, y particularmente de la S2, todos los elementos de limpieza deben ser los adecuados (necesarios según S1) y tener un lugar destinado a tal fin. Todo con la debida identificación y clasificación. También deben tenerse en cuenta las recomendaciones del fabricante en cuanto al uso de productos químicos (hojas de seguridad), tanto en aspectos de manipulación como de almacenamiento. Esto incluye detergentes, jabones, desengrasantes, ácidos. 
Estaciones de limpieza para 5S
Fuente: www.clarityvisualmanagement.com



Es importante destacar que no existen jerarquías a la hora de 5S, incluyendo la limpieza. Cada uno es responsable de mantener su espacio ordenado y limpio.

¿Qué avance tendremos?


Con S3 conseguiremos tener, finalmente, un lugar de trabajo seguro y saludable. Además del orden logrado con S1 y S2, trabajaremos sistemáticamente sobre las fuentes de suciedad que puede perjudicar a dicho orden y a la salud y seguridad del trabajador (y patrimonial, por supuesto).

Recursos necesarios


En la primera etapa de S3, la limpieza inicial puede requerir de cierta inversión. Todo depende de la complejidad y magnitud de la organización. En muchos casos hay que realizar reparaciones importantes en la estructura edilicia, o restaurar y pintar máquinas, lo que puede tener un costo apreciable. El mantenimiento de la limpieza suele ser mucho más accesible. Sólo se deben tener los elementos necesarios disponibles de manera permanente, así como repuestos críticos cuya rotura o consumo pueda convertirse en una fuente de suciedad: rodamientos, juntas, burletes, etc.

En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S4. En esta etapa desarrollaremos el criterio necesario para detectar rápidamente desvíos en las etapas anteriores, a través de la estandarización.


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lunes, 18 de febrero de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton

En esta segunda entrega, trabajaremos en la S2, cuya finalidad es darle ubicación de manera sistemática a todo lo que hemos considerado como necesario en la etapa anterior (S1: Clasificación). Recordemos que se considera necesario a todo lo que se utiliza con frecuencia en nuestra actividad diaria.  El orden es la característica más distintiva de esta metodología. Su correcta aplicación es fundamental para el éxito de 5S.

"Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo, y de hacerlo bien." (Pitágoras)

(S2) - Seiton: Orden

En la etapa anterior, S1, hemos logrado separar lo que necesitamos de lo que no, liberando espacio, lo que mejora nuestra relación con el lugar de trabajo. A esta altura, sólo tenemos lo que precisamos. Pero aún puede ser difícil acceder en tiempo y forma a un elemento en el momento de necesitarlo. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos varias herramientas manuales, pero todas se encuentran mezcladas dentro de una caja. Tenemos dos grandes problemas:

  • Encontrar una herramienta específica dentro de la caja, implica "revolver" la caja y quizás equivocarnos (por ejemplo, la medida de una llave o de un destornillador seleccionada incorrectamente).
  • No podemos darnos cuenta si falta alguna herramienta con sólo ver la caja. Deberíamos tenerlo todo inventariado, y hacer una revisión exhaustiva del 100% de los elementos.

Para esto, aparece S2. Su eslogan es claro: "Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar". Es decir, cada elemento dentro del puesto de trabajo tiene un lugar (y sólo uno) determinado. Cuando no se encuentra estrictamente en uso, el elemento debe estar colocado en su lugar. Esto nos permite tener un control absoluto sobre la totalidad de los elementos necesarios.

Pasos de aplicación de S2

Pero, ¿cómo le damos orden a los elementos? Vamos a hacerlo en dos pasos. Es una manera de hacerlo, la que nosotros proponemos.

En primer lugar, es conveniente que sectoricemos nuestro espacio. Es decir, que definamos las zonas por uso. Una buena manera de hacerlo es utilizar un plano del lugar (un layout) e identificando los sectores. Una vez definidos, procedemos a demarcarlos físicamente y rotularlos (colocar toda la información que sea necesaria: nombre del sector, responsable, etc.).

Debemos definir un formato estándar para todas los rótulos y carteles de identificación: tamaños, fuentes, codificación de colores, etc. Este debe ser coherente en toda la organización. Es conveniente que también esté alineada con la señalética utilizada para seguridad y medio ambiente, así como cualquier otra específica del tipo de actividad. Hoy existen infinidad de elementos y materiales que son de utilidad en el proceso de señalización e identificación: cintas vinílicas, rótulos autoadhesivos o magnéticos, acrílicos, pinturas especiales, etc.

El segundo paso es utilizar herramientas de identificación que nos permitan tener todos nuestros elementos de manera ordenada y con una ubicación específica. Debemos agrupar los elementos en función de su uso, o sus características. Para esto, rotularemos góndolas, estantes, cajones y todas las divisiones y subdivisiones, de forma que nos resulte práctico e intuitivo para nuestra labor.

El propio sistema deber ser capaz de rechazar cualquier intento de colocación de un elemento en un lugar incorrecto. Para esto utilizaremos sistemas tipo poka-yoke. Recordemos que un sistema poka-yoke es aquel que sólo permite una sola manera de proceder, impidiendo que nos equivoquemos. Un ejemplo de uso cotidiano es el del conector USB, que sólo nos permite conectarlo de una manera, la correcta. Son ideas sencillas pero que nos ayudan a evitar errores. Veamos algunos ejemplos de aplicación práctica. Las posibilidades son infinitas, por lo que apelamos a la creatividad de cada uno para ver cómo puede aplicarlo en su espacio y su actividad.

Ejemplos de sistemas poka-yoke


El ejemplo clásico, por su claridad, es el del shadowboard ("tablero de sombras") para herramientas. Una manera sencilla de definir un único lugar por herramienta, con dos grandes ventajas, tal como vimos antes:

  • Cada herramienta tiene su lugar, lo que me permite encontrarla rápidamente cuando la preciso y devolverla con la misma rapidez al dejar de utilizarla. Una mejora en la productividad muy notoria.
  • Si falta una herramienta, lo detecto de inmediato.

Esta herramienta de control visual es muy poderosa, y puede ser aplicada en cualquier ámbito (elementos de limpieza, de librería, utensilios de cocina, etc).

Otra técnica muy utilizada para ordenar documentación, es el de establecer un patrón que debe mantenerse. Por ejemplo, para ordenar carpetas, se utiliza una línea diagonal que cruza el conjunto de carpetas. Supongamos que deben estar ordenadas alfabética o cronológicamente. Las ordenamos de dicha manera, y pintamos o colocamos una cinta que las cruce. Luego, si hay una carpeta en orden incorrecto, lo detectaremos de inmediato. En sólo segundos, nos daremos cuenta que algo está mal y, además, sabremos cuál es el lugar correcto. Sencillo, ¿no?. No tendremos que preocuparnos más por el contenido. Lo ordenamos una vez, definimos el patrón, y listo.
El patrón puede tener cualquier formato que no pueda ser alterado. Si en lugar de carpetas, son cajas, podemos utilizar por ejemplo:
Para esto, las carpetas, cajas (o lo que funcione como elemento contenedor) deben ser idénticos, como es de suponer. Podemos hacer una subclasificación, por colores o marcas, o lo que sea. Por ejemplo: carpetas de ventas de un color, de compras en otro. Y sobre ellas, la cinta para evitar el desorden.

En la misma línea, se suele utilizar el calado de algunas superficies para poder colocar de una única manera los elementos necesarios. Tal es el caso del siguiente cajón con artículos de oficina:
Quizás para una primera etapa, esto sea excesivo, pero es un ejemplo de la versatilidad de la metodología. Debemos encontrar, como en todo, un equilibrio entre la practicidad (en sentido de productividad y seguridad) y la complejidad del sistema.


Orden en función de la frecuencia de uso


Algo que parece lógico, pero que muchas veces no tenemos en cuenta, es la frecuencia de uso de cada elemento. Luego de aplicar S1 sabemos que tenemos todo lo necesario a mano. Al aplicar S2 no sólo debemos tener en cuenta que todo tenga una ubicación concreta, sino que esta sea práctica. Lo que utilizamos con más frecuencia, debería estar más accesible que lo que utilizamos menos. Por ejemplo, si permanentemente (a diario) estamos consultando una documentación, quizás nos convenga tenerla en un mueble situado a nuestro lado. No necesitamos pararnos ni trasladarnos para consultarla. 

Cuando se utilizan estantes, es conveniente que tengamos a alturas más cómodas los elementos de mayor frecuencia de uso. En lugares más innacesibles (últimos o primeros estantes), los de menor frecuencia.

Se suele utilizar una regla conocida como la Regla de los 30 Segundos (u otra cantidad, según la actividad, digamos "X"). Esta dice que nuestro espacio de trabajo debe estar ordenado de manera tal que cualquier elemento que precisemos lo podamos encontrar en menos de 30 (o X) segundos. Es una buena manera de poner a prueba la efectividad de aplicación de la etapa S2.


¿Qué avance tendremos?


Al aplicar S2 lograremos mejorar notablemente la disposición de los elementos de uso cotidiano. La correcta identificación y la mejora en la accesibilidad, nos permitirá reducir al mínimo los errores y mejorará nuestro tiempo de respuesta. Nos permitirá, además, detectar faltantes. La mejora en la productividad será evidente.


Recursos necesarios


Esta etapa es crítica, y su aplicación depende sobremanera de la complejidad del espacio y la actividad que se desarrolla. Es por esto que no podemos dar tiempos de ejecución. También depende del grado de detalle que queramos darle y el volumen de elementos que debemos ordenar. 

La inversión en esta etapa suele ser la más alta. Debemos tener en cuenta que precisamos realizar varias tareas de señalización, por lo que seguramente necesitaremos elementos especiales para implementarlo: pinturas, cintas, cartelería, impresiones. Quizás precisemos también nuevo mobiliario, estantes, cajones, carpetas, cajas, etc. Aquí, nuevamente, es fundamental que utilicemos nuestra creatividad para aprovechar los recursos con los que ya contamos. Podemos reutilizar, o refuncionalizar, lo que ya tenemos para darle mejor provecho. Es cuestión de ingenio. Nadie mejor que uno, conoce su necesidad y cómo puede mejorar su espacio.



En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S3 para mantener limpio nuestro espacio de trabajo. Como veremos, se buscará eliminar o minimizar las fuentes de suciedad, antes que aumentar la frecuencia de limpieza.





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jueves, 14 de febrero de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri

Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada, con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora. Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos de orden, limpieza y estandarización.

Algunas consideraciones antes de comenzar...

Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con la letra S:
  • Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término correcto para nuestra comprensión.
  • Seiton (S2), es "ordenar".
  • Seisō (S3), es "limpiar"
  • Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá. Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de manera estandarizada.
  • Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.

5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y la disciplina para la mejora continua contenida en la S5

Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.

Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.

Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas. La forma de ver las cosas que nos brinda 5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar, la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc. Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto, a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos "organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.



Y... ¿por dónde comenzamos?

Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo funciona el conjunto de herramientas de 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantes de la organización. Como mencionamos antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.

Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa. 


"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."

(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la muerte.")


(S1) - Seiri: Clasificación

La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las siguientes preguntas:
  • ¿Qué tareas desempeño habitualmente?
  • ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí debo incluir lugares de tránsito.
  • ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué recursos utilizo?
Una vez que tengo claro "dónde me muevo" cotidianamente, puedo comenzar a determinar otras cuestiones:
  • ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
  • ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
  • ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?
Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia, es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:
  • Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos manteniendo.
  • Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
  • Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.
Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o inutilizables. 

La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la primera clasificación es normal que:
  • Separemos como necesario algo que no lo es.
  • Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.
En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica.

Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.


Pasos de aplicación de S1

El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo mantenemos

Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que realmente se encuentren en duda.

Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de trabajo. Podemos definir una única área de descarte para todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición. Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos diferentes, en función de su estado y utilidad.

Seguramente encontremos en el área de descarte:

  • Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
  • Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá evaluar si es conveniente repararlo.
  • Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
  • Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón, PET, vidrio, hierro).
  • Basura.


Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes puedan tratarlas.

Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:


Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI Mar del Plata, Argentina)


Uso de la tarjeta roja



Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento antes mencionado. 

La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.



Trazabilidad


Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se tomen algunas medidas durante esta etapa:

  • Codificar cada sector (puesto de trabajo).
  • Inventariar los elementos necesarios.
  • Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del sector de origen.
  • Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales, para integrarlos al SGC existente.



¿Qué avance tendremos?


Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro. Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.


Recursos necesarios


En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.

En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector. Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.



En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.





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lunes, 7 de enero de 2019

Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".
Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

  • Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
  • Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
  • Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
  • Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

  • Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
  • Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
  • Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.




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miércoles, 2 de enero de 2019

Técnica de los 7 Diamantes para la Resolución de Problemas de Manufactura

Así como Ford se basó en el modelo de las 8D o Toyota en su Técnica de 7 Pasos, el otro gigante automotriz (General Motors) también desarrolló una manera estructurada de resolver sus problemas de manufactura. La Técnica de los 7 Diamantes es una herramienta utilizada por GM, e incorporada por otras organizaciones manufactureras, para la resolución de problemas de manera secuencial y estandarizada. Esta técnica se caracteriza por un análisis exhaustivo del correcto funcionamiento de los procesos y de que las herramientas y maquinaria estén siendo utilizadas correctamente, y que funcionen de manera adecuada. Su nombre proviene del formato secuencial que posee, ya que se utilizan siete decisiones, que en un diagrama de flujo se representan generalmente a través de un rombo o diamante.

Los primeros "diamantes" buscan que el área de Manufactura resuelva el problema, antes de involucrar al personal de Ingeniería, quienes ya pueden analizar más en detalle el tema. Es decir, que no podemos recurrir a Ingeniería hasta que no descartemos que el proceso esté funcionando correctamente (proceso dentro de su capacidad, herramientas adecuadas y en funcionamiento normal, uso de partes correctas, procedimientos estandarizados, etc.). Si todo eso se cumple, y el problema persiste, se trata de algo más profundo y debe participar Ingeniería con herramientas más complejas. Cada etapa tiene, además, diferentes responsabilidades. Lo vemos con un poco más de detalle:

Los diamantes 1 al 3 se utilizan para verificar que el proceso de fabricación siga lo establecido en el diseño correspondiente, dando respuesta a las siguientes preguntas:
  • Diamante 1: ¿el proceso es el correcto?
  • Diamante 2: ¿las herramientas/maquinaria son las correctas?
  • Diamante 3: ¿las partes utilizadas son las correctas?
Aquí, los responsables generalmente pertenecen a los sectores de Producción y/o Mantenimiento.  Los desvíos con respecto a lo previsto deben ser corregidos y validados, con el apoyo técnico de Ingeniería. Las herramientas más utilizadas en este análisis son las que ya conocemos: Diagrama de Ishikawa, Método de los 5 ¿por qué? y brainstorming. Se suele utilizar una hoja de chequeo para registrar el resultado de los pasos 1, 2 y 3.

El diamante 4 se encarga de analizar la calidad de las partes, más allá de que sean las correctas. Aquí participan habitualmente los equipos especializados en resolver problemas de producción (conocidos como PRT - Problem Resolution Team) y el personal de SQA (Aseguramiento de la Calidad del Software). Es común que este diamante se subdivida en dos. La parte 4a pertenece al análisis del PRT y la parte 4b al de SQA.

Luego, el análisis pasa una especie de "filtro" que plantea si un cambio de proceso resuelve realmente el problema o no. Esto ya pertenece al diamante 5, precisamente a la fase 5a. Esto es resuelto por un Ingeniero de Manufactura, ya que requiere un alto grado de especialización.

Los diamantes 5b al 7 contemplan un análisis mucho más complejo, del tipo ingenieril. Se incluyen técnicas estadísticas y de análisis de diseño. Generalmente, esta etapa es cubierta por Ingenieros en Calidad (QE) e Ingenieros de Diseño. Para la etapa 5b se utiliza con frecuencia la técnica Red X, que vimos en una publicación anterior. No entraremos en mayores detalles en el resto del análisis, por su complejidad.

Todo lo expuesto anteriormente es volcado, habitualmente, en un registro conocido como Resumen de Comunicación del Problema (PCB, por Problem Communication Brief). El PCB contiene de manera sintética lo obtenido en cada etapa, incluyendo el planteo inicial del problema y las técnicas aplicadas para obtener causas raíz, gráficas, análisis de ocurrencias y otros aspectos.
Modelo típico de PCB
FUENTE: "IBC Vehicles - Standard Problem Solving Process - 7 Diamonds"