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miércoles, 3 de enero de 2018

¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?


No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 




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lunes, 15 de mayo de 2017

Cuando Japón miró hacia Occidente: el TWI (Entrenamiento Dentro de la Industria)

El estilo de administrar de las organizaciones japonesas fue siempre un modelo a seguir para el mundo occidental. Sigue siendo un desafío incorporar «de este lado del mundo» principios y técnicas que tienen raíces en cuestiones algo más profundas del pensamiento oriental, propias de una idiosincrasia ancestral, de siglos de historia. Su aplicación en países culturalmente tan lejanos como Estados Unidos, significa romper con numerosos paradigmas y abrirse a un mundo nuevo. También implica dejar un poco de lado el orgullo nacionalista y entender que no necesariamente se estuviesen haciendo las cosas de una manera correcta. 

Hablar de kaizen o hansei en Occidente requiere de un esfuerzo de comprensión adicional al que tiene en el propio Japón ya que involucra principios muy personales como la autorrealización, la búsqueda interior o el reconocimiento constructivo de errores, con el sólo fin de mejorar día a día.

Como vimos en publicaciones anteriores, uno de las primeros acercamientos entre Oriente y Occidente se produjo luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón se encontraba prácticamente en ruinas. No sólo eso; Japón era símbolo mundial de productos de calidad inferior (no en el sentido técnico de calidad), ordinarios, de muy bajo costo y de fabricación masiva. La llegada de Deming, un estadounidense con una apertura mental atípica y un acérrimo crítico de la manera de trabajar de los gerentes de su país, representó para el pueblo nipón el empujón necesario para renacer luego de la devastación provocada por la guerra y para reivindicarse después de décadas de desprestigio industrial. Este fue sin duda el primer contacto entre «ambos mundos» a nivel de gestión empresarial. Deming fue protagonista activo de lo que se conoció como el Milagro Japonés, su presencia fue determinante. La industria japonesa en pocos años pasó a convertirse en símbolo de excelencia. Era un país que necesitaba ayuda y que se dejó ayudar. Las décadas posteriores a la guerra fueron quizás las más fértiles en cuanto a la aparición y desarrollo de conceptos y técnicas innovadoras en el mundo industrial del Japón. Aquí se destacó el trabajo realizado por Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company, que se ve reflejado en el éxito del modelo de gestión conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Cuando Deming llegó a Japón con la intención de colaborar en su reconstrucción, lo primero que hizo fue escuchar, e intentar empatizar. Sabía que estaba dentro de una cultura muy diferente a la suya. Debía entender cómo pensaban los japoneses, qué precisaban, con qué herramientas contaban hasta el momento y qué se podía hacer con todo eso. Les habló de igual a igual, sin imposiciones. Se puso en la piel de ellos. Los empresarios japoneses también supieron escucharlo, con una paciencia y apertura que el propio Deming no lograba en sus pares estadounidenses. Debido a esto Deming se convirtió en el mayor crítico de la gestión tradicional americana, ganando cada vez más adeptos en el mundo empresarial occidental hasta convertirse en uno de los máximos referentes en gestión de la calidad.

En lineas generales, durante la segunda mitad del siglo XX América y Europa miraron a Japón como un modelo de gestión, intentaron aplicar sus técnicas y principios a sus industrias y organizaciones. Muchas fracasaron en el intento, pero otras supieron implementar los conceptos orientales con éxito, cambiando drásticamente su destino. Sobre todo, aquellas que entendieron la esencia de los principios que rigen estos conceptos. Durante la reconstrucción, los japoneses miraron con especial interés algo que provenía de los Estados Unidos: su manera de entrenar a la gente, en especial a los mandos medios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense desarrolló un programa de entrenamiento muy completo para su ejército, cuya creciente demanda exigía un nivel de productividad muy alto. A este programa se lo conoció como Training Within Industry (TWI) (o Entrenamiento Dentro de la Industria). Lo que se hizo fue convocar a expertos de la industria estadounidense de ese momento e incorporarlos al ejército para que pudieran difundir sus conocimientos. Con esto se buscaba principalmente desarrollar a los mandos medios, que tuvieran tareas de supervisión. 

Cuando Deming y un grupo de expertos estadounidenses participaron del resurgimiento de la industria japonesa, llevaron consigo los conceptos del TWI. Estos fueron mirados con buenos ojos por los empresarios nipones. A tal punto que Ohno lo adaptó y aplicó en la Toyota con gran éxito, convirtiéndose en uno de las características más importantes de su sistema de gestión (TPS). El concepto de trabajo estandarizado fue el qué más peso tuvo, y el que mejor se supo aprovechar. Hoy, el TWI es el considerado como precursor del pensamiento esbelto (Lean Thinking).


¿En qué consistía TWI originalmente?


TWI originalmente fue un programa destinado a desarrollar habilidades específicas para los mandos medios. Principalmente, se trabajó sobre tres habilidades bien definidas:
  • La Habilidad de Instrucción del Trabajo (Job Instructions)
  • La Habilidad de las Relaciones del Trabajo (Job Relations)
  • La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo (Job Methods)
Es decir, se hizo foco en que los trabajadores conocieran muy bien su función, que aprendieran a resolver problemas vinculados a las relaciones personales y que participaran activamente de proyectos de mejora de los métodos de trabajo. La formación de cada una de estas habilidades se realiza, generalmente, a través de cursos de 10 horas de duración.

De manera resumida, podemos decir que la Habilidad de Instrucción del Trabajo busca (entre otros aspectos) reducir los desperdicios, las no conformidades, los tiempos muertos, los accidentes laborales. También apunta a la polivalencia del personal (el famoso shojinka japonés).

 La Habilidad de las Relaciones del Trabajo busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización, prevenir y solucionar conflictos, y lograr que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y sean leales a su puesto.

 La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo tiene como objetivo primordial la optimización de los métodos utilizados para producir, aprovechando al máximo el potencial de la maquinaria, el personal y otros recursos. Todo esto, para conseguir productos de mayor calidad en tiempos menores.

 Existen otras habilidades más que suelen desarrollarse mediante TWI, pero no serán tratadas en esta oportunidad. Más adelante, veremos cómo Toyota adaptó TWI con éxito a su sistema de gestión con sólo unas pequeñas adaptaciones.


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lunes, 27 de marzo de 2017

Las tres esquinas de la Calidad: la Calidad y el consumidor

De las numerosas definiciones que podemos encontrar sobre la Calidad como concepto, muchas de ellas hacen foco principal sobre el producto (servicio) en cuestión, descuidando el rol que cumple el consumidor. Más allá de que siempre se busca la satisfacción del cliente, poco se habla sobre su grado de conocimiento sobre el producto, o qué espera de él en el futuro.  Podemos realizar ensayos y simulaciones del producto, para predecir de manera estadística cómo se comportará al llegar a las manos del cliente. Podemos minimizar –también estadísticamente– el riesgo de disconformidad (no en el sentido de «no conformidad», sino de incumplimiento de las expectativas del cliente), pero no podemos asegurar su éxito. El producto puede cumplir a rajatabla todas las especificaciones y, así y todo, no satisfacer al cliente.

El mero cumplimiento de especificaciones descuida una cuestión fundamental, la percepción del cliente y su grado de conocimiento sobre el uso del producto, sobre sus expectativas en el futuro. Deming (1986) sostenía que la calidad puede medirse en forma completa si tenemos en cuenta la interacción de tres factores:
  • El producto en sí: cómo se comporta en los ensayos de laboratorio y en simulacros.
  • La formación del cliente: el grado de conocimiento del cliente sobre el producto y del servicio técnico, la disponibilidad de repuestos, garantías, etc.
  • La manera en que el cliente utiliza el producto: cómo el cliente lo instala y lo mantiene. 

Esto puede representarse gráficamente como un triángulo de interacción entre los tres aspectos mencionados, uno en cada vértice. El vértice superior por sí solo no garantiza un buen resultado en términos de Calidad.

Las tres esquinas de la Calidad 
Fuente: «Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)» - W. Edwards Deming (1986) 


El principal desafío se encuentra en escuchar al consumidor, en aprender de él. Cómo reacciona, de qué se queja, qué prefiere de la competencia. El secreto entonces está en establecer una correcta comunicación entre quien fabrica y quien utiliza el producto. No sólo debemos escuchar a clientes consolidados, sino también a potenciales usuarios de nuestro producto. Escuchar a los clientes nos permite un nivel superior de conocimiento sobre el impacto del producto en el mercado. Nos ayuda a entender el por qué de muchas cuestiones, tales como:
  • ¿por qué nos compran?
  • ¿por qué no nos compran?
  • ¿por qué compraron y por qué no volverían a hacerlo?
  • ¿cuánto está dispuesto a pagar por nuestro producto el cliente?
  • ¿qué característica agrega valor y cuál no?

Es un método poderoso, esclarecedor y relativamente económico de implementar. 

Si bien la queja suele ser una fuente interesante de conocimiento sobre el cliente, generalmente «llega tarde», debemos anticiparnos a la pérdida del cliente o el impacto negativo de nuestra imagen.

«La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un producto o de un servicio.», afirmaba Deming.

Gracias a la investigación del consumidor aparece un cuarto paso que se agrega a las tres etapas típicas, que incluyen el diseño del producto, su fabricación y la venta: el ensayo post-venta. Este cuarto paso nos ayuda a escuchar y a entender qué piensa el cliente de nuestro producto y qué piensa el que no quiere comprarlo. De esta manera, y utilizando esta información estratégicamente, podemos mejorar y permanecer vigentes en un mercado tan dinámico e impredecible.





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lunes, 20 de marzo de 2017

Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?



Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 
«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 
Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:
  • Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
  • Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
  • Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.


¿Cómo se interrelacionan?


Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).
Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:
  • Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
  • Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
  • Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:
«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»
Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 



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miércoles, 4 de enero de 2017

El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:
  • Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
  • Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
  • Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 
«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 
plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 



En resumen...


El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.
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lunes, 29 de agosto de 2016

¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:
  • Globalización
  • Responsabilidad social
  • Nuevas dimensiones de la calidad
  • Envejecimiento de la población
  • Cuidado de la salud
  • Inquietud por el medioambiente
  • Tecnología del siglo XXI
La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

 Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.


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miércoles, 29 de junio de 2016

El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA

Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas es el conocido como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). Ésta es su denominación más popular, ya que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó, principalmente en Japón y Estados Unidos. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a fines de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad, autor admirado por Deming. Deming y Shewhart serían luego fervientes colaboradores y amigos (recomendamos leer Postales de Deming en Japón).

El método, tal como lo plantea Deming en su obra cumbre ‘Calidad, Productividad y Competitividad (La Salida de la Crisis)’ de 1986 es un procedimiento que busca dos objetivos: lograr la mejora de cualquier proceso, y “descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística".

A esta técnica también se la conoce como Ciclo PDCA, por las siglas en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen:
  • Plan (Planear)
  • Do (Hacer)
  • Check (Verificar)
  • Act (Actuar)
En los países de habla hispana es habitual llamar a este método PHVA por sus iniciales en español. Así aparece inclusive en Normas Internacionales traducidas oficialmente al español.

A continuación, describiremos brevemente qué sucede en cada paso.

Plan (Planear / Planificar)

En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso actual,  se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que se desean obtener. Existen numerosas herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se destacan:  los Diagramas de Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Do (Hacer)

Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas piloto. 

Check (Verificar)

Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso. En otras publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que pueden ser de utilidad en esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de Pareto, las Listas de Control, por ejemplo.

Act (Actuar)

De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.


¿PDCA o PDSA?


En los últimos años, es habitual ver referencias al método como Ciclo PDSA en lugar del clásico PDCA. PDSA cambia su tercera etapa de CHECK a STUDY, El ciclo quedaría como Plan-Do-Study-Act. El mismo Deming mantuvo esta denominación sus últimos años, y hoy los miembros de su Instituto le dan continuidad.

¿Cuál es la diferencia? En realidad es una cuestión de conceptos, de forma de ver el método. El criterio para utilizar una u otra denominación tiene que ver con la pregunta que nos realizamos al comparar los resultados obtenidos con los esperados. Mientras que Check (Verificar) responde a la pregunta '¿Cómo está el sistema en comparación a lo que esperábamos?', Study (Estudiar) cambia la perspectiva de su pregunta a '¿Qué podemos aprender de la diferencia que existe entre lo que obtuvimos frente a lo que esperábamos?'. Es evidente: PDSA es una evolución de PDCA. Como todo, el propio método de mejora puede mejorar.



PDCA en ISO 9001:2015
Tanto la ISO 9001 como muchas otras Normas Internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad mencionan a PDCA como el método de mejora continua más importante. En la versión en español de ISO 9001:2015, por ejemplo, aparece representada la estructura de la Norma a través de un ciclo PDCA, la cual incluye los Capítulos 4 al 10. En la siguiente gráfica aparece dicha estructura. Entre paréntesis se indica a qué capítulo corresponde cada elemento.

PDCA (PHVA) en ISO 9001:2015

Los 6 pasos del control, por Ishikawa


Basándose en el modelo del Círculo de Deming de 4 pasos, Kaoru Ishikawa plantea un modelo de 6 pasos. El modelo es prácticamente idéntico, sólo que los pasos P y D del Ciclo PDCA son subdivididos en dos pasos cada uno. 

El modelo de 4 pasos, según la descripción de Ishikawa contempla:


  1. Decidir un objetivo y decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
  2. Llevar a cabo la educación y la formación y hacer el trabajo.
  3. Comprobar los resultados.
  4. Aplicar la acción correctiva.
Desglosando los dos primeros pasos, obtenemos el modelo de 6 pasos:

  1. Decidir un objetivo.
  2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
  3. Llevar a cabo la educación y la formación.
  4. Hacer el trabajo.
  5. Comprobar los resultados.
  6. Aplicar la acción correctiva.

PDCA se complementa muy bien con otras técnicas de mejora continua, como por ejemplo kaizen, del cual hablamos en otras publicaciones.

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lunes, 27 de junio de 2016

Postales de Deming en Japón


Corría 1947 en un Japón que trataba de recuperarse de la devastación. Las secuelas de la Segunda Guerra Mundial eran evidentes. El ejército estadounidense se encontraba aún en territorio japonés, desde la rendición del Imperio en 1945, producto de la lamentable decisión de arrojar bombas atómicas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki. Las fuerzas aliadas permanecerían allí hasta 1952. Dentro del proceso de reordenamiento territorial japonés de la posguerra, se planificó un censo poblacional para 1951. Fue aquí cuando la Armada Estadounidense recurrió a W. Edwards Deming, un físico y matemático con amplia formación estadística, para que los asistiera en el proceso. Deming era un confeso admirador del trabajo de Walter A. Shewhart, estadístico de la Bell Company, al que accedió mientras trabajaba en la Oficina de Censos de los Estados Unidos. Shewhart era un pionero. Sus métodos y teorías fueron el comienzo de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad. A través de las gráficas de control, entre otras herramientas, logró inculcar a las compañías la necesidad de un análisis estadístico serio en materia de control de la calidad. Shewhart y Deming se convertirían luego en colaboradores y mantendrían una estrecha amistad, signada por la admiración mutua. Deming se encargaría de difundir sus teorías, de perfeccionarlas y de darles su impronta. Tal es la importancia del trabajo de Deming sobre las teorías de Shewhart, que una de sus principales herramientas, el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) hoy es mundialmente conocido como el Círculo de Deming cuando en realidad se trata del Círculo de Shewhart. Para ese entonces, Deming trabajaba para la Oficina de Censos de los Estados Unidos en donde se especializaba en técnicas estadísticas de muestreo.

Este sería el primer acercamiento de Japón con Deming, quien no tenía el reconocimiento debido en su país. Los japoneses necesitaban desarrollar su industria, de pésima calidad, con un reconocido desprestigio mundial. Hacia principios de la década del ’50, los líderes industriales de Japón se encontraban buscando la salida a esta situación, y vieron al control estadístico de la calidad como una solución viable a sus problemas. Allí fue donde se toparon con la obra de Deming. Aprovechando la presencia militar estadounidense en su país, los japoneses invitaron a Deming a brindar conferencias de estadística aplicada a la calidad. Esta serie de conferencias fueron patrocinadas por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses). La presencia de Deming en Japón cambiaría para siempre la manera de pensar de este país, culturalmente tan opuesto a lo que él estaba acostumbrado en Estados Unidos. Los japoneses supieron escuchar a Deming, supieron aplicar sus principios. Ideas tan revolucionarias como pensar que invertir en calidad reducía los costos, o poner como máxima responsable de la calidad a la Alta Dirección eran imposibles de entender en la decadente industria occidental.

Con los derechos de autor de sus primeras publicaciones formales, Deming realizó una importante donación a la JUSE, organismo que utilizaría el dinero para la creación del hoy prestigioso Premio Deming. El Premio Deming es aún el mayor reconocimiento internacional en materia de calidad al que una organización puede aspirar. También puso a disposición su obra para que fuese traducida al japonés, de manera gratuita, con el objeto de poder difundir masivamente sus conocimientos. Esta generosidad de Deming lo llevó a convertirse en un referente indiscutible en Japón. Lo llamarían el “padre de la tercera revolución industrial". Con la participación de Deming en este proceso de mejora, la industria japonesa pasó de ser símbolo de productos de bajísima calidad a convertirse en muy poco tiempo en potencia industrial a nivel mundial. 


En 1960, Nobusuke Kishi, Primer Ministro de Japón (en representación del Emperador Hirohito) entrega a Deming el mayor reconocimiento a un extranjero que dicho país puede otorgar: “La Medalla del Tesoro Sagrado. Segundo Orden.”. Años más tarde Ishikawa y Juran recibirían una distinción similar por su aporte a la calidad de la industria japonesa. Ambos sumaron su aporte a lo propuesto por Deming, en el marco de los programas de entrenamiento conocidos como TWI (Training Within Industry o 'Entrenamiento Dentro de la Industria'). La industria civil japonesa se nutrió de todos los conocimientos impartidos, sentando las bases de la filosofía de la mejora continua (kaizen). Una perfecta simbiosis entre la cultura racional típica de occidente y la cultura más emocional y espiritual de oriente. 

Estados Unidos, y todo el mundo occidental, comenzaron a mirar con otros ojos las teorías que habían ignorado durante años. Hoy, el legado de Deming es universalmente reconocido. Sus herramientas y teorías son aplicadas con éxito en innumerables organizaciones. A pesar de su ausencia física, la vigencia de sus conceptos es asombrosa. Hoy, The Deming Institute es una organización sin fines de lucro que continua difundiendo sus principios a nivel mundial, fundada por él en sus últimos meses de vida.


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