Psicología y Calidad (Parte II)

Continuando con la temática de una publicación anterior, analizaremos algunos aspectos que tienen que ver con el comportamiento humano, y cómo éstos pueden afectar a la gestión dentro de una organización, lo que (además) tiene impacto directo e indirecto sobre las partes interesadas.

En esta oportunidad, describiremos cuatro aspectos relacionados a cuestiones perceptivas, a impresiones subjetivas que llevan a tomar decisiones incorrectas o a interpretar de manera equivocada una realidad. En primer lugar, hablaremos de lo que se conoce como la percepción de la calidad. Luego veremos de qué se trata el efecto halo, que aparece en un sinnúmero de aplicaciones. A continuación, trataremos algunas características de la personalidad relacionadas a la percepción de cada individuo sobre su realidad, lo cual influye (por supuesto) en su comportamiento. Se lo conoce formalmente como locus de control. Por último, veremos la importancia y el poder de los paradigmas en nuestras decisiones.

Percepción de la Calidad

Este concepto fue tratado en un artículo anterior. Consiste, básicamente, en cómo un cliente percibe la calidad de un producto/servicio. Es decir, no lo que realmente recibe sino lo que siente que recibe. Esto está influenciado por diversos factores, como las emociones, las creencias, los paradigmas, los prejuicios, las expectativas (generalmente) no cuantificables. Técnicamente, la percepción de la calidad es una representación de la brecha que existe entre lo que el cliente percibe y lo que recibe realmente. Es un aspecto subjetivo, que varia entre cliente y cliente. La organización puede velar por el cumplimiento estricto de las especificaciones del cliente, pero esto no garantiza su satisfacción plena ya que ponen en juego otros parámetros difíciles de prever. Es decir, un producto/servicio puede cumplir con todos los requerimientos pero no necesariamente satisfacer al cliente. Para minimizar el riesgo de insatisfacción del cliente, se puede trabajar sobre aspectos que agreguen valor, que nos distingan de la competencia, que destaquen características adicionales que puedan resultar atractivas o útiles sin que hayan sido solicitadas expresamente. Un buen servicio post-venta, por ejemplo, es un valor agregado que suele impactar positivamente, y mejorar la percepción de la calidad.

Efecto Halo

El efecto halo es un concepto muy interesante, que aparece con bastante frecuencia en todo ámbito, tanto dentro de las organizaciones como en la vida cotidiana. Utilizando términos psicológicos, se trata de un sesgo cognitivo, es decir, una interpretación sesgada de una realidad. Tiene que ver con una interpretación irracional de la información disponible. En particular, el efecto halo aparece cuando la interpretación de una característica de un individuo depende de interpretaciones anteriores de otros rasgos de la misma persona. Para traducirlo, veámoslo con un ejemplo muy habitual. Si nos gusta una persona, si nos atrae (supongamos físicamente), tenderemos a ser más benévolos al describirlo en otros aspectos (su inteligencia, por ejemplo).

El psicólogo estadounidense Edward Lee Thorndike, a quien también se le atribuye la definición del aprendizaje por prueba y error, y la ley del efecto, fue quien brindó las primeras evidencias empíricas del efecto halo. Thorndike sostenía que cuando una persona tiene que describir a otra, no suele usar de manera equilibrada aspectos positivos y negativos, sino que si se destaca algún aspecto negativo, esto afectará a otros que (objetivamente) deberían ser positivos. Y viceversa.

Podemos ver la influencia del efecto halo en situaciones tan dispares como conocer una persona para cualquier tipo de relación, seleccionar a una persona para un puesto, calificarla, al tomar decisiones judiciales, en elecciones políticas, entre otras.

El efecto halo no sólo se produce al juzgar a una persona, sino que puede aplicarse a organizaciones enteras, o marcas. Es un concepto muy importante en marketing, en donde un aspecto negativo o positivo destacado de una marca, posee peso sobre el resto de los aspectos. En este caso, el efecto halo es utilizado voluntariamente para lograr efectos sobre el consumidor. 

Locus de Control

Otro concepto muy importante de la psicología, que tiene que ver con la percepción de cada individuo, es el que se conoce como locus o locus de control (también lugar de control). El locus de control es, en sencillas palabras, la percepción que tiene cada persona de dónde se encuentra la causa de lo que le sucede día a día. Es decir, si lo que nos ocurre depende de factores externos o internos. La pregunta que nos debemos hacer para ver cuál es nuestro locus de control es ¿lo  que me sucede, depende de mi conducta, o de algún factor externo?. Por ejemplo, nuestro locus definirá cómo interpretaremos una situación de éxito o de fracaso. ¿Me dieron un ascenso por mi esfuerzo y tenacidad, o no había ninguna persona disponible para el puesto y por descarte recurrieron a mí?. ¿Desaprobé el examen porque no estudié, o porque el profesor lo hizo muy difícil? ¿O ambas? ¿O ninguna?.

Existen dos extremos bien diferenciados: los internalizadores (o internos) y los externalizadores (o externos). Para los primeros, todo lo que les sucede depende de sus acciones. Para los otros, todo depende de cuestiones externas, sobre las que no poseen control alguno. Por supuesto, que existen situaciones intermedias, en donde la interpretación de un acontecimiento termina dando causas atribuibles a uno mismo (internas) y otras a factores ajenos (externas).

Dentro de las organizaciones, existen estudios que afirman que los internalizadores suelen ser más aptos para participar en proyectos en donde se vean claramente los resultados de esfuerzos personales. También son más propensos a reconocer errores y buscar soluciones efectivas. Son claramente más proactivos. Los externalizadores, en cambio, suelen ser más emocionales y verse afectados por disconformidades con su entorno. Por ejemplo, su desempeño se ve notablemente afectado si están bajo supervisión de personas que ejercen presión o maltrato sobre ellos.

Paradigmas

Un paradigma es, a grandes rasgos, la forma que tenemos de ver las cosas. Si bien es un concepto filosófico mucho más profundo y amplio, utilizaremos una descripción muy acotada. Un paradigma tiene que ver con los modelos que utilizamos para describir una situación. Se trata de modelos teóricos en los que nos basamos para interpretar una realidad, el "cristal con el que miramos" lo que sucede. Imaginemos qué consecuencias puede traer el analizar una situación desde una única óptica, sin permitirnos otras interpretaciones o escuchar a otras personas. Paradigmas muy arraigados traen siempre consigo una limitación al crecimiento, y una resistencia al cambio. Recomendamos, nuevamente, dos libros que buscan romper con los paradigmas de una manera comprensible y didáctica:

• En primer lugar, el indispensable libro de Stephen R. Covey, "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva".  "Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo", decía Covey. Y está claro, para lograr resultados distintos, debemos hacer las cosas de otra manera, pensarlas de otra manera. Albert Einstein también sostenía al respecto: "si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". No hay mucho más para agregar.
• Luego, el célebre "Seis sombreros para pensar" del genial Edward de Bono, en donde el autor nos propone un juego de roles muy interesante. Uno, por defecto, posee una personalidad con cierta tendencia a un comportamiento. La idea es que, por un momento, nos pongamos "en la piel del otro" y veamos lo mismo desde otra perspectiva (utilizando otros paradigmas).

En las organizaciones, y puntualmente en lo refererido a la gestión de la calidad, existen numerosos paradigmas. Uno de ellos, que se destaca particularmente en Latinoamérica es la importancia de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Para muchos empresarios latinoamericanos, el fin es obtener una certificación (por ejemplo, ISO 9001) y poder utilizarlo con fines comerciales, como una ventaja competitiva más. Quienes estamos en el mundo de la Calidad, sabemos que el fin de los SGC es otro. Mejorar nuestros procesos y lograr la satisfacción de todas las partes interesadas, como premisas. El beneficio económico vendrá por añadidura. (Gracias Héctor Ñopo Aguilar de Value Hunter SAC por la sugerencia)

Continuaremos tratando en futuras publicaciones sobre aspectos relacionados a cuestiones psicológicas o de conducta, que tengan influencia directa o indirecta en las organizaciones en las cuales de encuentran inmersos los individuos.

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Releyendo 'Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva' de Stephen R. Covey

Desde que uno se encuentra con este libro, sabe que no es un libro más. No es un libro convencional con principio y fin. Hay un orden preestablecido para leerlo y aplicarlo, pero uno puede (y debe) volver permanentemente a sus páginas. Una obra para tener a mano siempre.

Como todo best seller, existen infinidad de referencias, críticas, resúmenes, interpretaciones y experiencias sobre él. Trataremos de dar un enfoque distinto. Muchos se preguntarán, si llegaron aquí a través de nuestro espacio, qué tiene que ver esta obra con la temática de la calidad. Podemos decir que mucho. A lo largo de sus páginas conviven infinidad de conceptos basados en principios, en donde la mejora continua es el leitmotiv. En uno de sus hábitos (ya ahondaremos en cada uno de ellos) se establece la necesidad de plantear una meta para todos los ámbitos de nuestra vida: qué deseamos ser como personas, como esposos, como padres, como hijos, como integrantes de algún grupo o sociedad. El establecimiento de una meta permite que todo lo que hagamos, de ahí en adelante, se encuentre alineado con ella. Cómo administramos nuestro tiempo, nuestra energía, nuestras prioridades. Al ver el método completo uno puede darse cuenta que cada concepto del autor, cada paso, cada hábito, se encuentra en un orden asombrosamente natural y que no podía haber sido de otra manera. 

Pasaron casi 30 años de su primera edición, y prácticamente la obra está intacta. Poco intervino el autor para modificarla con algunos ejemplos de aplicación. Realmente no era tan necesario. Covey realizó otras publicaciones, pero todas giraron siempre en torno a la esencia de este libro. Los hispanohablantes contamos con la ventaja de disponer de una versión en español bien lograda y consistente, que transmite con fidelidad las ideas de la edición en su idioma original. 

Antes de comenzar con nuestra interpretación libre de la obra, aclararemos que no se trata de un libro de autoayuda, como muchos creen, ya que los conceptos en él vertidos pueden ser aplicados a personas, a grupos de personas o a organizaciones completas. Tampoco es un libro de 'soluciones rápidas', tal como aclara el autor. Los siete hábitos están cuidadosamente seleccionados y analizados, y se basan en principios sólidos, indiscutibles y universales. No deben confundirse principios con valores. Pueden estar alineados, pero nuestros valores no necesariamente estar basados en principios: Hitler tenía valores. Si nuestros valores están acordes con los principios fundamentales, el uso de ambos términos es indistinto.

Al comenzar esta publicación aclaramos que no se trata de un libro convencional. Uno puede leerlo por completo a la primera, pero no podrá aplicar paralelamente sus conceptos a la vida real. El desarrollo personal e interpersonal al que apunta el autor es un proceso gradual y que lleva tiempo. Quizás años. Implica ruptura de paradigmas firmemente arraigados, exige un replanteo de nuestra visión y nuestras prioridades. A través de lo que Covey define como el ‘continuum  de madurez’, una persona que se desarrolle y crezca de manera sistemática y sostenida pasa por tres estados. El estado básico es la dependencia, en donde todo lo que hacemos en nuestra vida precisa de la ayuda o la aceptación del otro. Por ejemplo, cuando somos niños y precisamos de nuestros padres para satisfacer nuestras necesidades básicas, como alimentarnos o higienizarnos. Pero también existen otros tipos de dependencia que pueden durar más tiempo, incluso años o toda la vida: la dependencia emocional (nuestro estado de ánimo depende del estado de ánimo o de las condiciones del entorno), la dependencia económica (no somos capaces de autosustentarnos económicamente y vivimos a expensas de otro) o la dependencia mental. Aparece aquí lo que el autor denomina el ‘espejo social’. Vivimos en función de lo que el entorno nos muestra que somos y no de lo que realmente somos o queremos ser. El siguiente paso es la independencia. Es una etapa más evolucionada, pero no por eso la óptima. Podemos independizarnos emocionalmente o económicamente. Nuestros actos dependen de nuestras decisiones y no están condicionados al entorno. La mayor parte de las personas alcanza este estado durante su adultez, y convive con él por el resto de sus días. Pero existe un grado aún más avanzado de madurez, la interdependencia. La interdependencia consiste en entender que además ser capaz de tomar mis propias decisiones, puedo unir mi capacidad con la tuya. El resultado obtenido será mayor que la suma de las partes que aportaríamos cada uno por separado. Es importante destacar que no hay atajos, no podemos pasar de ser dependientes a interdependientes sin antes conseguir ser independientes de manera plena. Covey hace mención a la ‘ley de la cosecha’, una ley natural que impide que podamos ‘engañar a la naturaleza’ haciendo trampa y evitando cumplir con los pasos adecuados. Tarde o temprano terminamos pagando el precio. El paso de la dependencia a la independencia es lo que Covey denomina la victoria privada; es el logro personal de convertirnos en seres que actúan libres de influencias ajenas. Los tres primeros hábitos buscan la victoria privada, la efectividad con nosotros mismos. Esto es un paso previo y necesario para pasar a la siguiente etapa, la victoria pública, la capacidad de ser interdependientes. Los tres hábitos siguientes se encargan de desarrollar estos requisitos. El último hábito consiste en el mantenimiento constante y sistemático de los seis hábitos anteriores. La verdadera efectividad se encuentra aquí. Generalmente se piensa que si somos realmente independientes somos efectivos, pero vivimos en un mundo interdependiente. Sería imposible abstraernos del contexto y, además, estaríamos desperdiciando la posibilidad de combinar nuestro potencial con el de otras personas y así lograr resultados extraordinarios e imposibles de obtener manera individual. 

Pero… ¿qué es un hábito?. Un hábito es la intersección entre el conocimiento (el ‘por qué’), la capacidad (el ‘cómo’) y el deseo (el ‘quiero’).

Hábitos efectivos.
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

Victoria privada

Brevemente describiremos los pasos fundamentales para conseguir la independencia plena, la victoria privada, la efectividad personal. El primer hábito (‘Sea proactivo’) nos muestra que entre un estímulo y nuestra respuesta existe algo que es tan obvio como difícil de poner en práctica, la libertad interior de elegir. Si elijo responder mal a un estímulo cargado de negatividad, puedo elegir lo contrario. En resumen, el problema no está en lo que nos sucede, sino en cómo reaccionamos a lo que nos sucede. La proactividad es precisamente eso, tener la capacidad de elegir nuestra respuesta a lo que nos pasa y que podamos aprender siempre de ello. Ejemplificado a través de un caso extremo como el de Viktor Frankl, el autor nos invita a ver como triviales infinidad de situaciones del día a día en las que reaccionamos habitualmente de manera preestablecida, empeorando el problema o dejándonos en una situación de parálisis. Hay que romper el paradigma, ver lo que nos sucede desde otra perspectiva.

“El modo en que vemos el problema, es el problema.” STEPHEN R. COVEY 

Lo contrario a la proactividad, es la reactividad, el gran obstáculo del crecimiento y la mejora continua. Ser reactivo es actuar frente a los estímulos sólo por reflejo, o de manera defensiva. Sumado a nuestra manera poco inteligente de reaccionar a lo que nos sucede, muchas veces gastamos energía en solucionar problemas o preocuparnos por cosas que están fuera de nuestro alcance. Lo único que logramos de esta manera es frustrarnos. Las personas efectivas trabajan únicamente sobre lo que tienen influencia, sobre su círculo de influencia. Todo lo que nos preocupa, lo que ocupa nuestra mente, se ubica dentro de nuestro círculo de preocupación. 

Cambio de enfoque reactivo a proactivo
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

Si actuamos positiva y proactivamente, nuestro círculo de influencia se hará cada vez mayor y tratará de ser superior al de preocupación. En esa instancia, nos preocuparemos únicamente sobre lo que tenemos influencia, sobre lo que podemos actuar y modificar.

El siguiente hábito ('Empiece con un fin en mente') se basa en el principio natural de que todo se crea dos veces. Para crear algo concreto, palpable, previamente debemos crearlo mentalmente, planificarlo, imaginarlo. En esta etapa debemos definir nuestra meta y visualizar claramente dónde queremos estar en cada rol de nuestra vida. Si nos viéramos en nuestro propio funeral, ¿cómo nos gustaría que nos recuerde la gente?. Qué tipo de padre queremos que recuerden nuestros hijos, qué tipo de amigo nuestros amigos. Este hábito nos propone escribir el guión de nuestras vidas, la misión personal. Esta misión debe ser única y debe contemplar todos los aspectos y todos los roles que desempeñamos en este mundo. Debemos ser incondicionales, y realizar nuestros actos alineados con esta misión, con los principios que subyacen. Una misión personal que se precie de tal debe estar accesible en todo momento para revisarla, reforzarla y mejorarla. Es nuestra constitución. Permite enmiendas, pero la esencia debe ser siempre la misma, la que rija nuestros actos y nos permita detectar desvíos y errores, para poder trabajar sobre ellos. El primer paso para la redacción de una misión personal es determinar en dónde se centra nuestro círculo de influencia actual. Nuestros actos pueden estar centrados en nosotros mismos (egocentrismo), en nuestro cónyuge (dependencia emocional), en nuestro trabajo, en el dinero, en los amigos, en los enemigos, en la religión. Nuestra realidad puede tener una combinación de ellos, o tener bien definido un centro. En todos los casos, esto seguramente está afectando a nuestra efectividad y debemos desplazarnos inteligentemente a un estado de armonía y equilibrio, siempre orientados hacia el cumplimiento de nuestra misión personal. 

“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos.” GOETHE

En el tercer hábito (‘Poner primero lo primero’) Covey nos enseña a administrar nuestro tiempo y nuestras prioridades. Nos muestra la importancia de que todo lo que hagamos sea en función de nuestra misión personal. 'Poner primero lo primero' significa que debemos darle prioridad a lo realmente importante, en un mundo regido por las urgencias. Aparece aquí uno de los aportes más enriquecedores de Covey, la Matriz de la Administración del Tiempo. Todas las tareas que aceptamos realizar deben pasar por este filtro, que vincula importancia y urgencia. En el cuadrante I se encuentran las cosas importantes y urgentes, las denominadas crisis. Son importantes, debemos realizarlas porque está en juego algo relacionado a nuestra misión, pero debe ser ya. Por ejemplo, atender a un cliente importante que tuvo un problema y que puede poner en juego la continuidad de la relación comercial. Pero no deben ser una constante, no podemos vivir ‘apagando incendios’. En el cuadrante II aparecen las cosas que son importantes pero no son urgentes. Son las que están marcadamente relacionadas con nuestra misión, pero no hay fechas. Aquí están las cosas realmente importantes: la planificación, el desarrollo de nuevas relaciones, la reconstrucción de relaciones dañadas, el tiempo dedicado al ejercicio físico, al espíritu, al aprendizaje. El cuadrante III abarca todas las cosas que son urgentes, pero no importantes: reuniones improductivas, llamadas o interrupciones que no esperábamos. El cuadrante IV, por último, es el peor de todos. Todo lo que se encuentra en este cuadrante es una pérdida total de tiempo: mirar TV más tiempo de lo habitual, sólo por aburrimiento, dormir de más, actividades triviales, etc.

Matriz de Administración del Tiempo de Cuarta Generación
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

El secreto: aumentar el tiempo que le dedicamos al cuadrante II. Esto hará que las crisis y urgencias (de cuadrantes I y III) ocurran con menor frecuencia. Para esto debemos utilizar el tiempo mal aprovechado en el cuadrante IV, el cual debe desaparecer por completo. Muchos piensan que el ocio y esparcimiento pertenecen al cuadrante IV, pero no es correcto. El ocio y esparcimiento sanos, que renueva energía, que enriquece, que fomenta relaciones, pertenece a lo importante y no urgente. Es decir, al cuadrante II. Un manejo correcto de la delegación personal es de vital importancia para el desarrollo de nuestra vida en el cuadrante II. Debemos liderar gente y administrar cosas, y no al revés.

Victoria pública

Al lograr la victoria privada, estamos en condiciones de trabajar sobre nuestras relaciones con los demás, en procura de la interdependencia. El cuarto hábito (‘Piense en ganar-ganar’) viene a romper el paradigma de que cuando uno gana otro tiene que perder, inevitablemente. En cualquier acuerdo, en cualquier negociación de la vida, existe la posibilidad de elegir la mejor respuesta posible: que ambos ganemos. Generalmente tendemos a querer ganar de manera tal que el otro tiene que perder, o somos sumisos y para dejar que otro gane (porque, por ejemplo, tenemos una deuda moral con él) debemos perder. Existen dos opciones posibles, tal como plantea el autor. O buscamos una mejor solución, de modo que ambos ganemos de la manera más óptima posible ('ganar-ganar'), o directamente acordamos que no podemos lograr esa solución: ‘no hay trato’ es esta segunda opción. Y cada uno por su lado.

Luego tenemos el quinto hábito, el más difícil de implementar, según pudo determinar Covey durante la infinidad de conferencias que brindó alrededor del mundo difundiendo sus conceptos. Este hábito (denominado ‘Procure primero comprender y después ser comprendido’) pone en evidencia uno de los grandes defectos de la humanidad. La mayoría de nosotros no escucha al otro para comprender, escucha para ir armando su respuesta. Eso nos impide lograr la empatía suficiente para entender la perspectiva de la otra persona y sacar el máximo provecho a las diferencias que puedan existir. 

El sexto hábito (‘Sinergice’) nos habla de que la suma de los aportes de dos personas dan siempre un resultado superior al que daría si sumáramos los aportes de cada uno por separado. Es decir, uno más uno da siempre más que dos, y no tiene límite superior. La sinergia es el pilar de todo equipo de trabajo.

El séptimo hábito: Afile la sierra

El séptimo hábito es, en sí, el hábito de la mejora continua. No podemos limitarnos a haber logrado una interdependencia sólida. Debemos nutrirnos de manera permanente para que se sostenga en el tiempo y nos permita mejorar día a día. ¿Cuántos de nosotros no se detiene a cargar combustible por estar ocupado manejando?.

Esta renovación permanente abarca cuatro dimensiones:

• La dimensión física: a través de una nutrición saludable, ejercitación física sistemática y control del estrés.
• La dimensión espiritual: a través de la meditación y el cumplimiento de compromisos alineados con nuestra misión.
• La dimensión emocional y social: a través de la empatía, la comunicación positiva y la sinergia.
• La dimensión mental: a través de la planificación y la formación permanente.

Está claro que todas las actividades mencionadas de renovación en cualquier dimensión, pertenecen al cuadrante II. 

Resumiendo, este libro es una fuente inagotable de conceptos que realmente pueden cambiar nuestra vida. Abre nuestra mente a un mundo distinto, con ideas a veces parecen tan triviales y fáciles de entender como complejas de llevar a la práctica. Ideas que buscan el equilibrio y la armonía en todos los aspectos de nuestra vida, de manera efectiva y basada en principios. Si aún no tuvieron la oportunidad de leerlo, este es un buen momento para comenzar. Si ya lo hicieron, es momento de redescubrirlo, de verlo siempre de distintas perspectivas y de actuar. Por eso debe estar disponible para consulta permanente. Dar el primer paso es difícil, porque tiene que ver con reconocer errores que hemos cometido toda una vida, pero es el paso más importante. 

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Proactividad: La base de la Victoria Privada

La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

El término proactividad lo acuñó el neurólogo y psiquiatra austriaco Viktor Frankl, que sobrevivió a los campos de concentración nazis, en su libro El hombre en busca de sentido (1946). Años después el término se popularizaría en muchos libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hábitos de la gente altamente efectiva del autor Stephen R. Covey.

La mirada de Covey

El autor plantea que desde hace tiempo existen tres teorías, universamente aceptadas, con relación al comportamiento del hombre. Estos tres mapas sociales, como él los denomina, actúan sobre el hombre de manera independiente o como combinación de ellos. Estos son:

• El determinismo genético: la culpa es de los abuelos. Las conductas se repiten de generación en generación.
• El determinismo psìquico: la culpa es de nuestros padres. Estamos marcados por lo sucedido en nuestra infancia y por la crianza recibida. Somos emocionalmente dependientes de situaciones vividas cuando éramos niños.
• El determinismo ambiental: la culpa es de alguien o algo del ambiente que nos rodea. Nuestro comportamiento depende de nuestro jefe, nuestro cónyuge, el contexto económico, etc.

Estos mapas se basan en la teorìa de estímulo/respuesta por la cual estaríamos totalmente condicionados en nuestra manera de responder a estímulos determinados. La realidad es que entre el estímulo recibido y nuestra respuesta se encuentra una de las principales virtudes que tenemos como humanos: la libertad de elegir. Esto es básicamente la proactividad. Somos responsables de nuestras vidas. Como lo resalta en una de sus frases más recordadas: 

"Nuestra conducta es una funciòn de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones".

Este cambio de paradigma lo propuso Frankl en su libro, en donde relata lo vivido en los campos de concentración de la Alemania nazi. Más allá de las vivencias experimentadas, incluyendo torturas, humillación y habiendo perdido gran parte de su familia en cámaras de gas, Frankl descubrió que había algo que los carceleros nazis no podían quitarle. Él podía elegir de qué modo le estaba afectando todo aquello.

Si nuestra elección es dejar que las personas o factores externos nos controlen, nos volvemos reactivos. Nos vemos impulsados por sentimientos, por circustancias, por las condiciones ambientales. Las personas proactivas, en cambio, se mueven por valores totalmente internalizados. 

"Nadie puede herirte sin tu consentimiento". Eleanor Roosevelt

Para comenzar a revertir una situación crónica de reactividad el autor propone tomar la iniciativa, actuar. No dejar que actúen por nosotros. Reconocer que el lugar en el que hoy estamos es producto de nuestras decisiónes de ayer. Hasta no estar convencidos de esto, no podremos elegir otra cosa.

También propone centrar nuestros esfuerzos en nuestro círculo de influencia: en las cosas que están a nuestro alcance, sobre las que podemos hacer algo. No desgastarnos en vano con las cosas sobre las que no tenemos ningún tipo de control. La energía de la proactividad permite ir ampliando nuestro círculo de influencia hasta que sea más grande que nuestro círculo de preocupación. El cambio de paradigma es dejar de pensar que el problema está ahí afuera y nos controla.

Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad.  

Citas destacadas

“Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento.” Viktor Frankl.

“El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente, corregirlo y aprender de él.” Stephen R. Covey