Matriz Vester para la priorización de problemas

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:

En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:

Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A. 

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)

P2 = (8,5)

P3 = (5,6)

P4 = (3,4)

P5 = (5,5)

Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:

Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos. 

El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad. 

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.

En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas sino que es causado por alguno de ellos.Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.

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Círculos de Causalidad: cómo leer un Diagrama Sistémico

Las organizaciones, cualquiera sea su actividad, son complejas. Esto es ampliamente conocido y aceptado. En la actualidad, nadie podría animarse a decir que una organización está compuesta por procesos aislados e independientes. Lo que tenemos, en realidad, es un sistema sumamente complejo ya que intervienen un sinnúmero de variables e interacciones entre procesos. Existe una fuerte interdependencia, y el concepto de causa-efecto parece perderse en la complejidad. Peter Senge sostenía que «hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado». Ahí está la complejidad. Estamos acostumbrados a pensar en una complejidad de los detalles. Creemos entender los problemas y aplicamos acciones que parecen solucionarlos a corto plazo, pero el efecto a largo plazo puede ser contraproducente. Sin desearlo, podemos llegar a producir un resultado contrario o diferente al esperado. A esto se lo conoce como complejidad dinámica.

Solemos actuar bajo influencia del pensamiento lineal. Hago esto, obtengo esto otro como resultado. El ejemplo que nos da Senge en «La Quinta Disciplina» (1990) es esclarecedor. Entrando un poco en contexto, los años 80 estuvieron marcados por la carrera armamentista entre las dos potencias del momento: Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Sovietica (URSS). Para los es, la URSS era una amenaza por el desarrollo de nuevas armas nucleares. Así lo veían ellos:

Armas Soviéticas → Amenaza para EEUU → Necesidad de Construir Armas en EEUU

Los soviéticos, por otro lado, pensaban de manera análoga:

Armas de EEUU → Amenaza para la URSS → Necesidad de Construir Armas en la URSS

Aunque, en la realidad, esto no funcionaba como dos procesos lineales independientes, sino como un sistema reforzador que a largo plazo llevaría a mayor inseguridad global, cuando originalmente se buscaba todo lo contrario. Afortunadamente, la intervención del presidente soviético de ese momento, Mikhail Gorbachev, puso un freno a esa escalada armamentista. 

Quizás el ejemplo sea algo drástico, pero se pueden establecer infinidad de analogías con lo que sucede dentro de una organización o en situaciones de nuestra vida. En la mayoría de los casos vemos procesos lineales, porque estamos perdiendo de vista algo de suma importancia: el concepto de realimentación (feedback). Una causa produce un efecto, pero ese efecto tiene alguna consecuencia sobre la causa original y así sucesivamente. A este cambio de enfoque que busca ver totalidades, en vez de «instantáneas» estáticas se lo conoce como pensamiento sistémico. Aquí también aparece el importante concepto de que los sistemas pueden representarse a través de lo que se conoce como Círculos de Causalidad. Para comprender cómo funcionan, comencemos con un sencillo ejemplo: deseamos mantener la temperatura corporal en valores que nos resulten confortables. Conocemos cuál es nuestra temperatura ideal, la que esperamos. También podemos reconocer la brecha que existe entre la que sentimos actualmente y la que esperamos. Esto funciona de la siguiente manera:

Si la brecha nos indica que tenemos frío, debemos abrigarnos, lo que modifica la temperatura que percibimos. Esto, a su vez, disminuye la brecha entre la temperatura actual y la deseada. Si con el tiempo se va modificando la temperatura percibida, variará la brecha y nos obligará a agregar o quitar abrigo. Este cambio de ropa realimentará nuestra temperatura percibida, modificando la brecha. Y así sucesivamente. Este tipo de círculos, al contrario del de la carrera armamentista que era reforzador (como una especie de efecto «bola de nieve») es del tipo compensador. Se busca siempre un equilibrio. Muchas veces los sistemas compensadores funcionan tan bien y de manera tan automática, que los efectos comienzan a ser imperceptibles y podemos destruir su funcionamiento sin desearlo. Es como la sensación de correr y quedarse siempre en el mismo lugar, como en la cinta del gimnasio. El problema aparece cuando dejamos de correr. Ahí nos damos cuenta por qué lo hacíamos. Algo similar sucede con los procesos reforzadores. Antes de seguir, es importante destacar que los procesos reforzadores no siempre son malos. Los clientes satisfechos y las ventas producen, a través del «boca en boca» forman un círculo virtuoso (crecimiento deseado) que funciona como un sistema reforzador. La carrera armamentista es, en cambio, un circulo vicioso (crecimiento indeseado).

Al igual que en los procesos compensadores, en los reforzadores los efectos pueden comenzar a notarse cuando ya es demasiado tarde. Hay que tener especial cuidado con esto.

Debemos tener en cuenta que no siempre los efectos son inmediatos. Es decir, una influencia sobre algún punto del sistema y su consecuencia pueden estar separados en el tiempo. Se establece entonces una demora que, si no se conoce o no se tiene en cuenta, puede ser peligrosa. Supongamos que nos estamos duchando. Si el efecto entre que uno modifica la posición del grifo y varía la temperatura del agua no es inmediata podemos cometer el error de abrir de más algún grifo por no ver el efecto de manera inmediata. Luego de un tiempo, o nos quemamos o nos congelamos.

En la próxima publicación hablaremos sobre algunos casos específicos de comportamiento de los sistemas, a través de diferentes arquetipos que existen: la limitación del crecimiento y el desplazamiento de la carga. También veremos que todo sistema tiene un punto de palanca óptimo, en el que con un mínimo esfuerzo podemos obtener mejoras significativas. El problema reside en que estos puntos de gran apalancamiento no suelen ser obvios ni sencillos de detectar. 

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