Kaizen Blitz: mejora radical y de rápida aplicación

Otra de las variantes de la aplicación de la filosofía Kaizen es Kaizen Blitz. Etimológicamente hablando, 'blitz' es una palabra alemana que significa ´relámpago'. Algunos autores aseguran que viene de acortar la expresión 'blitzkrieg', utilizada para denominar a un tipo de ataque de guerra: literalmente, una guerra relámpago. Esta consiste en un bombardeo intenso para confundir al enemigo y así atacarlo rápida y sorpresivamente. Pero dejemos esta desafortunada analogía bélica como una anécdota. Quedémonos con la asociación a un relámpago. Kaizen Blitz, a diferencia de lo que estamos acostumbrados con kaizen convencional, busca una mejora sustancial, en un área bien específica y en el corto plazo. Requiere de mucho foco en el aspecto a mejorar, y exige un alto grado de involucramiento. Como en toda iniciativa de mejora, todos los integrantes de la organización deben participar, pero aquí se requiere de un compromiso adicional ya que el sistema no admite prueba y error, por la intensidad y el poco tiempo disponible.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, debemos armar un equipo de trabajo con representantes de todas las áreas. A través de algún sistema de sugerencias (como teian seido o brainstorming) podemos obtener un conjunto de problemas. Quizás más de lo que podamos procesar, y con diferentes grados de importancia. Para esto, necesitaremos aplicar algún sistema de priorización (matriz de priorización, por ejemplo). 

Una vez que definimos qué problema atacaremos, como prioritario, debemos analizar las causas raíz. Aquí usaremos cualquiera de los métodos conocidos: 5 por qué, Diagrama de Ishikawa, genchi genbutsu / genba walk, o cualquier otro y/o combinaciones de ellos.

El siguiente paso es consultar a los afectados qué solución proponen, conocidas ya las causas raíz principales. A partir de esta información, haremos una selección y desarrollaremos las soluciones. También haremos un análisis de los riesgos asociados.

Kaizen Blitz es un tipo de evento kaizen, pero cuyo tiempo de aplicación es muy corto. Generalmente no lleva más de un par de semanas hasta que la mejora haya sido realizada. 

Hay que tener especial cuidado en organizaciones en donde la resistencia al cambio es alta, ya que este tipo de mejoras radicales suelen ser las que más oposición generan. Se deberá trabajar sobremanera en este aspecto.

¿Conocias kaizen blitz? ¿Tienes experiencia en esta técnica? Déjanos tu comentario.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
• La Matriz de Pugh para la toma de decisiones
• Modelo Teian Seido de mejoras rápidas
• Yokoten: saber compartir las mejores prácticas
• Psicología y Calidad (Parte I)
• Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?

¿En qué consiste la técnica 5W+2H de análisis de problemas?

Siguiendo con la línea de la técnica iterativa de los "5 ¿por qué?" que vimos en una publicación anterior, aparece esta metodología denominada 5W+2H (o 5W2H), utilizada con frecuencia en el análisis de problemas. La misma consiste en realizar 7 preguntas acerca de un problema para determinar su origen. Su nombre proviene de la inicial de cada palabra en inglés correspondiente a la pregunta en cuestión:

What? = ¿Qué?

Why? = ¿Por qué?

When? = ¿Cuándo?

Where? = ¿Dónde?

Who? = ¿Quién?

How? = ¿Cómo?

How much? = ¿Cuánto?

Veamos brevemente de qué se trata cada una de ellas:

¿Qué?

Cuál es el problema en cuestión. Debe definirse de manera objetiva y sintética. Qué pueda ser comprendido por todos, y sin lugar a ambigüedades ni dobles interpretaciones.

¿Por qué?

Por qué ocurre el problema, qué lo puede estar provocando.

¿Cuándo?

En qué momento se produjo, o se produce el problema. En qué circunstancias o bajo qué condiciones.

¿Dónde?

En qué lugar se manifiesta, en qué proceso, en qué máquina.

¿Quién?

A quién o quiénes le sucede, a quiénes le afecta.

¿Cómo?

Aquí hay varias interpretaciones. Algunos lo utilizan para describir cómo se van desencadenando los hechos hasta llegar hasta el problema. Otros para identificar patrones comunes que producen problemas similares.

¿Cuánto?

Cuánto representa en términos económicos el problema. Otros agregan características de frecuencia de aparición del problema (si es un problema periódico o aleatorio).

¿Qué tal si lo vemos con un sencillo ejemplo?: La línea de producción de botellas n°4 se detuvo.

¿Qué? Precisamente eso, la línea de producción de botellas n°4 se detuvo.

¿Por qué? El motor de la cinta de transporte dejó de funcionar.

¿Cuándo? Cinco minutos después de aumentar la velocidad de la línea por aumento en la demanda.

¿Dónde? A la salida del proceso de soplado de la botella.

¿Quién? Se ven afectados los operarios del sector de soplado y el personal de producción.

¿Cómo? Un aumento de la demanda llevó a exigir mayor velocidad al motor que mueve la cinta de transporte de botellas, provocando que éste se recalentara y se detenga.

¿Cuánto? Esto provoca una parada de producción de 2hs, más un recambio de motor, lo que representa una pérdida económica de $ 24.000.

Algunas variantes y aplicaciones

Como toda técnica, la misma puede ser alterada según la necesidad de cada organización o proceso. Existen algunas alternativas que suelen verse en algunos casos:

• Muchos utilizan sólo 1H (sólo se utiliza el "How?" y se excluye el "How much?"). En este caso hablamos de un 5W+1H.
• Otros agregan una "H" más: "How many?" = "¿Cuántos/as?". Aquí tenemos un 5W+3H.
• También existen casos en los que se agrega una "W" más: "With?" = "¿Con qué?", en relación a qué recursos se precisan. Esta variante se denomina 6W+2H.
• Por último, todas estas combinadas forman otras alternativas.

Cuando analizamos el "Why?", hacemos un análisis más profundo del origen del problema. Aquí se puede aplicar la técnica de los "5 ¿por qué?".

Aquí hicimos foco en la utilización de la técnica para el análisis de problemas, pero es habitual que se utilice la técnica de 5W+2H (u otras combinaciones) en planes de acción, o en planes de negocios. El concepto es el mismo, desglosar el qué se quiere lograr, en dónde, quiénes, etc.

Quizás aparente ser una técnica sencilla y trivial, como muchas de las que utilizamos diariamente, pero se trata de una herramienta integral que busca determinar todos los aspectos que componen a un problema para que logremos tener una visión más amplia del mismo, haciendo que nuestras acciones sean más efectivas.

Otros artículos relacionados

• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• Principio de Pareto: Pocos vitales, muchos triviales + Ejemplo en Excel para descargar
• Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Una resolución adecuada de los problemas es la clave para el éxito de un Sistema de Producción Toyota (TPS). Hemos visto en publicaciones anteriores herramientas y metodologías que Toyota utiliza para el análisis y resolución de los problemas. La técnica de los 5 ¿por qué? es sólo una parte del proceso. Antes de su utilización y para determinar las posibles causas, se debe contar ya con una visión completa del problema en si.

Dada su importancia, el proceso de resolución de problemas en Toyota se encuentra completamente estandarizado. Se pueden identificar claramente tres etapas principales:

• 1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación. Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.
• 2ª etapa: Investigar las causas. Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.
• 3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar. Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas similares.

Dentro de estas tres etapas, durante todo el proceso se pueden definir siete pasos bien identificables, los que pasaremos a analizar brevemente.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

1ª etapa: Comprender la situación

Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera instancia suelen ser vagas y confusas. 

Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta. ¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es decir, hacer genchi genbutsu. Aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza, criticidad, ocurrencia.

Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.

2ª etapa: Investigar las causas

Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5 ¿por qué? (5 Whys). Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.

3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar

Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.

Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.

Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos similares en el futuro, previniendo la reocurrencia de errores y ahorrando tiempo y dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

Un dato interesante, que nos brinda Jeffrey Liker: en Toyota la resolución de problemas se logra con un 20% de herramientas y un 80% de pensamiento. Esto lo hace sumamente eficiente. En cambio, en muchas empresas con sistemas como Six Sigma (que se jactan de utilizar complejas herramientas de análisis) este porcentaje se invierte. Esto lleva a un sistema ineficiente en general.

Durante la explicación de las etapas y los pasos, hemos mencionado diversos conceptos que ya han sido vistos en publicaciones anteriores. Para mayor comodidad, colocamos los enlaces correspondientes.

Otros artículos relacionados

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Principio de Pareto: Pocos vitales, muchos triviales + Ejemplo en Excel para descargar
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa

Una de las innumerables herramientas que nos legó el Sistema de Producción Toyota, impulsado por Sakichi Toyoda y diseñado por Taiichi Ohno, es la de los 5 ¿Por qué? (5 Whys). Una técnica que a primera vista parece básica y hasta trivial, pero que tiene un gran desempeño en el análisis y resolución de problemas. Consiste en realizar 5 preguntas de manera iterativa, comenzando por el problema en sí y planteando las preguntas en forma concatenada hasta llegar a una quinta pregunta, a cuya respuesta consideraremos como la causa del problema original. Pero mejor vayamos a un ejemplo, para que quede más claro:

Supongamos que tenemos el siguiente problema: Un operario de la planta se accidentó cayendo 4 metros de una escalera con la que estaba realizando un trabajo sencillo en altura.

Ahora debemos plantearnos las cinco preguntas:

• Pregunta 1: ¿Por qué el operario se cayó de la escalera? Porque la escalera se desplazó y no estaba asegurada. 
• Pregunta 2: ¿Por qué la escalera no estaba asegurada? Porque no existe un procedimiento de seguridad que indique que deban asegurarse las escaleras. 
• Pregunta 3: ¿Por qué no existe un procedimiento? Porque la organización no tiene correctamente implantado su Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
• Pregunta 4: ¿Por qué la organización no tiene correctamente implantado su SG-SST? Porque la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión (SIG) en la planta no es competente. Tiene formación y experiencia únicamente en Calidad y Medio Ambiente. 
• Pregunta 5: ¿Por qué la persona encargada del SIG de la planta no tiene conocimientos en Seguridad? Porque se realizó incorrectamente el proceso de selección para este puesto.

Aquí aparece algo muy interesante: ¡un problema que aparentemente era atribuible a la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión era realmente causado por una mala gestión del área de Recursos Humanos!. Si seguimos iterando quizás la causa primera se encuentre en la Dirección, por ejemplo. Pero a efectos de analizar en detalle el problema, es suficiente considerar a la respuesta de la quinta pregunta como causa raíz del mismo.

Esta técnica nos obliga a ordenar nuestras ideas, y a dejar de lado las subjetividades y suposiciones que puedan interferir en el análisis. Es importante que evitemos respuestas básicas y predecibles que tengan que ver, por ejemplo, con la falta de tiempo suficiente para realizar una tarea o  la falta de presupuesto. Esto no significa que no puedan utilizarse como causas parciales, pero debemos ir más a fondo y ser concretos en cómo esto puede afectar directamente al problema objeto de análisis.

Por supuesto que este método es muy útil en la mayoría de los casos pero tiene sus críticos y detractores. Muchos consideran totalmente arbitrario que sean cinco las preguntas y no más o menos, que depende mucho del caso. El punto de corte es bastante indefinido. Por otro lado, tomando como causa raíz teórica a la respuesta de la quinta pregunta, dejamos de lado causas parciales que deberían ser atendidas. En nuestro ejemplo, podrán observar que todas las respuestas de la primera a la cuarta pregunta son muy importantes. Pueden ser tratadas de manera parcial para evitar futuros problemas iguales o similares. También se plantea que quien aplica este método es obligado a detenerse en el análisis del problema, cuando quizás podría avanzar un poco más a fondo y así determinar su causa raíz real. En otros casos, se pone en duda la confiabilidad del método cuando para un mismo problema se obtienen causas diferentes, dependiendo de quiénes lo utilicen.

De todas maneras, se complementa muy bien con otras herramientas para la resolución de problemas como el Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado) u 8D (Ocho disciplinas para la resolución de problemas). 

Los invitamos a plantear otros ejemplos de resolución de problemas concretos dentro de las organizaciones o en la vida cotidiana a través del uso del método de los 5 ¿Por qué?.

Otros artículos similares

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?
• 8D: Ocho disciplinas para la resolución de problemas
• Aplicación en Excel para realizar Diagramas de Ishikawa (Espina de Pescado) de manera sencilla y automática
• Las 7 herramientas básicas de la Calidad