Matriz Vester para la priorización de problemas

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:

En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:

Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A. 

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)

P2 = (8,5)

P3 = (5,6)

P4 = (3,4)

P5 = (5,5)

Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:

Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos. 

El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad. 

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.

En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas sino que es causado por alguno de ellos.Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.

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Kaizen Blitz: mejora radical y de rápida aplicación

Otra de las variantes de la aplicación de la filosofía Kaizen es Kaizen Blitz. Etimológicamente hablando, 'blitz' es una palabra alemana que significa ´relámpago'. Algunos autores aseguran que viene de acortar la expresión 'blitzkrieg', utilizada para denominar a un tipo de ataque de guerra: literalmente, una guerra relámpago. Esta consiste en un bombardeo intenso para confundir al enemigo y así atacarlo rápida y sorpresivamente. Pero dejemos esta desafortunada analogía bélica como una anécdota. Quedémonos con la asociación a un relámpago. Kaizen Blitz, a diferencia de lo que estamos acostumbrados con kaizen convencional, busca una mejora sustancial, en un área bien específica y en el corto plazo. Requiere de mucho foco en el aspecto a mejorar, y exige un alto grado de involucramiento. Como en toda iniciativa de mejora, todos los integrantes de la organización deben participar, pero aquí se requiere de un compromiso adicional ya que el sistema no admite prueba y error, por la intensidad y el poco tiempo disponible.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, debemos armar un equipo de trabajo con representantes de todas las áreas. A través de algún sistema de sugerencias (como teian seido o brainstorming) podemos obtener un conjunto de problemas. Quizás más de lo que podamos procesar, y con diferentes grados de importancia. Para esto, necesitaremos aplicar algún sistema de priorización (matriz de priorización, por ejemplo). 

Una vez que definimos qué problema atacaremos, como prioritario, debemos analizar las causas raíz. Aquí usaremos cualquiera de los métodos conocidos: 5 por qué, Diagrama de Ishikawa, genchi genbutsu / genba walk, o cualquier otro y/o combinaciones de ellos.

El siguiente paso es consultar a los afectados qué solución proponen, conocidas ya las causas raíz principales. A partir de esta información, haremos una selección y desarrollaremos las soluciones. También haremos un análisis de los riesgos asociados.

Kaizen Blitz es un tipo de evento kaizen, pero cuyo tiempo de aplicación es muy corto. Generalmente no lleva más de un par de semanas hasta que la mejora haya sido realizada. 

Hay que tener especial cuidado en organizaciones en donde la resistencia al cambio es alta, ya que este tipo de mejoras radicales suelen ser las que más oposición generan. Se deberá trabajar sobremanera en este aspecto.

¿Conocias kaizen blitz? ¿Tienes experiencia en esta técnica? Déjanos tu comentario.

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Técnica de los 7 Diamantes para la Resolución de Problemas de Manufactura

Así como Ford se basó en el modelo de las 8D o Toyota en su Técnica de 7 Pasos, el otro gigante automotriz (General Motors) también desarrolló una manera estructurada de resolver sus problemas de manufactura. La Técnica de los 7 Diamantes es una herramienta utilizada por GM, e incorporada por otras organizaciones manufactureras, para la resolución de problemas de manera secuencial y estandarizada. Esta técnica se caracteriza por un análisis exhaustivo del correcto funcionamiento de los procesos y de que las herramientas y maquinaria estén siendo utilizadas correctamente, y que funcionen de manera adecuada. Su nombre proviene del formato secuencial que posee, ya que se utilizan siete decisiones, que en un diagrama de flujo se representan generalmente a través de un rombo o diamante.

Los primeros "diamantes" buscan que el área de Manufactura resuelva el problema, antes de involucrar al personal de Ingeniería, quienes ya pueden analizar más en detalle el tema. Es decir, que no podemos recurrir a Ingeniería hasta que no descartemos que el proceso esté funcionando correctamente (proceso dentro de su capacidad, herramientas adecuadas y en funcionamiento normal, uso de partes correctas, procedimientos estandarizados, etc.). Si todo eso se cumple, y el problema persiste, se trata de algo más profundo y debe participar Ingeniería con herramientas más complejas. Cada etapa tiene, además, diferentes responsabilidades. Lo vemos con un poco más de detalle:

Los diamantes 1 al 3 se utilizan para verificar que el proceso de fabricación siga lo establecido en el diseño correspondiente, dando respuesta a las siguientes preguntas:

• Diamante 1: ¿el proceso es el correcto?
• Diamante 2: ¿las herramientas/maquinaria son las correctas?
• Diamante 3: ¿las partes utilizadas son las correctas?

Aquí, los responsables generalmente pertenecen a los sectores de Producción y/o Mantenimiento.  Los desvíos con respecto a lo previsto deben ser corregidos y validados, con el apoyo técnico de Ingeniería. Las herramientas más utilizadas en este análisis son las que ya conocemos: Diagrama de Ishikawa, Método de los 5 ¿por qué? y brainstorming. Se suele utilizar una hoja de chequeo para registrar el resultado de los pasos 1, 2 y 3.

El diamante 4 se encarga de analizar la calidad de las partes, más allá de que sean las correctas. Aquí participan habitualmente los equipos especializados en resolver problemas de producción (conocidos como PRT - Problem Resolution Team) y el personal de SQA (Aseguramiento de la Calidad del Software). Es común que este diamante se subdivida en dos. La parte 4a pertenece al análisis del PRT y la parte 4b al de SQA.

Luego, el análisis pasa una especie de "filtro" que plantea si un cambio de proceso resuelve realmente el problema o no. Esto ya pertenece al diamante 5, precisamente a la fase 5a. Esto es resuelto por un Ingeniero de Manufactura, ya que requiere un alto grado de especialización.

Los diamantes 5b al 7 contemplan un análisis mucho más complejo, del tipo ingenieril. Se incluyen técnicas estadísticas y de análisis de diseño. Generalmente, esta etapa es cubierta por Ingenieros en Calidad (QE) e Ingenieros de Diseño. Para la etapa 5b se utiliza con frecuencia la técnica Red X, que vimos en una publicación anterior. No entraremos en mayores detalles en el resto del análisis, por su complejidad.

Todo lo expuesto anteriormente es volcado, habitualmente, en un registro conocido como Resumen de Comunicación del Problema (PCB, por Problem Communication Brief). El PCB contiene de manera sintética lo obtenido en cada etapa, incluyendo el planteo inicial del problema y las técnicas aplicadas para obtener causas raíz, gráficas, análisis de ocurrencias y otros aspectos.

Modelo típico de PCB
FUENTE: "IBC Vehicles - Standard Problem Solving Process - 7 Diamonds"

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10 herramientas "blandas" que necesitarás para tu equipo Six Sigma

En una publicación anterior conocimos de qué se trata DMAIC, una herramienta técnica poderosísima y fundamental para el éxito en la implementación de Six Sigma en nuestra organización. Más allá de ésta y otras herramientas de carácter técnico, existen las denominadas herramientas "blandas" (soft tools). Reciben esta denominación porque prescinden del uso de herramientas estadísticas y matemáticas. Su aplicación permite lograr resultados considerablemente superiores a los que sólo obtendríamos mediante herramientas técnicas convencionales. ¿Por qué? Sencillamente, porque Six Sigma no es sólo un cambio técnico de los procesos  y los métodos, sino que es un cambio cultural que involucra de lleno a las personas.

El estadounidense George Eckes es uno de los referentes de la literatura relacionada con Six Sigma. En su libro "Six Sigma for Everyone" de 2003 (cuya versión en español "El Six Sigma para todos"  de 2006 se dejó de editar y es algo complicada de conseguir), Eckes dedica un capítulo entero a sugerir diez técnicas, diez herramientas blandas que todo equipo de trabajo Six Sigma debería utilizar para lograr el éxito de la metodología. 

El autor divide las diez herramientas en dos grupos. Cinco de las herramientas se basan en el concepto de aceptación, que definiremos enseguida, y las otras cinco que se enfocan en cómo el grupo conduce su trabajo.

Primero veamos a qué llama Eckes "aceptación". Para esto, se plantea la siguiente ecuación:

Q × A = E

En donde Q es la calidad de los elementos técnicos de Six Sigma (SS, de aquí en adelante). Esta incluye elementos estratégicos de la Alta Dirección y elementos tácticos de los miembros del equipo SS. La variable A es la aceptación de Q y E es la excelencia de los resultados. Es decir, la excelencia es producto de la calidad de los elementos técnicos y la aceptación que ésta posee en todas las partes interesadas (los stakeholders, de aquí en adelante). Ambas se suelen calificar con valores del 1 al 10, en donde 10 es excelente. Para que un proyecto SS sea exitoso, su excelencia debe ser superior a 60 (E > 60). Volviendo a la diferenciación planteada anteriormente, las herramientas técnicas (como DMAIC) ayudan a lograr un alto Q, pero no modifican el A. Las herramientas blandas apuntan a elevar el A. Ambos tipos de herramientas, de aplicarse en conjunto, conducen a un E alto (léase, un proyecto exitoso). 

Pasemos ahora a describir cada una de las diez herramientas blandas que plantea George Eckes.

Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders

Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito. El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su ingerencia. La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SS. Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro. El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).

Algunas consideraciones importantes que da el autor:

• Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
• Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
• La lista debe ser confidencial.
• Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder.

Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia

Esta herramienta se utiliza para dejar registro de la diferencia que pueda existir en algún stakeholder del proyecto entre dónde se encuentra actualmente y dónde deberia encontrarse. Esta diferencia suele deberse a una cierta resistencia de esta parte interesada. Eckes identificó cuatro tipos de resistencia u oposición al cambio que la persona puede sufrir:

• La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
• La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
• La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
• La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algùn integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc).

Todas estas resistencias deben ser registradas, en una tabla en la que se debe aclarar quién es el afectado, con qué tipo de resistencia, cuál es el problema de fondo, y qué estrategia se definirá para revertirlo. La idea no es estigmatizar a nadie, sólo se busca ayudar a que desaparezcan aspectos que resten al equipo.

Un ejemplo de planificación de la influencia sería el siguiente:

Herramienta #3: La matriz de amenazas/oportunidades

Los proyectos de SS suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto. Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos. Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:

• ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
• ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)

El equipo debe determinar aspectos que puedan ser considerados amenazas u oportunidades, siempre y cuando puedan ser demostradas y justificadas. La matriz de amenazas/oportunidades (que nos hará recordar seguramente a una matriz FODA/DAFO/SWOT) deberá contener cuatro cuadrantes en donde se registrarán:

• Las amenazas de corto plazo
• Las oportunidades de corto plazo
• Las amenazas de largo plazo
• Las oportunidades de largo plazo

El siguiente ejemplo ayudará a comprender mejor su aplicación:

Herramienta #4: La matriz de recompensa (pay-off)

El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente. Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones. Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar. Pero, ¿por dónde comenzamos? Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación. Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación. 

Esta matriz nos permite priorizar soluciones y descartar las que no son tan importantes para la causa. Las primeras que suelen descartarse son las que aparecen en el cuadrante inferior a la izquierda, porque no tienen tanto impacto y son difíciles de implementar. Por el contrario, las ubicadas en el cuadrante superior a la derecha son las primeras en implementarse ya que no requieren grandes esfuerzos y poseen un impacto importante.

Herramienta #5: La declaración de visión de la solución

Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones. Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será  un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.

Un ejemplo, para que quede más claro:

Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo. La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne. Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta e motivación como por malos resultados. El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.

Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo

Es probable, y recomendable, que el equipo SS deba reunirse 50 ó 60 veces en el año. Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda. Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reune y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo. Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado. Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.

Herramienta #7: Las reglas básicas

Todo equipo SS debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto. Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión. Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones. El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:

• Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
• No utilizar teléfonos celulares (móviles).
• Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
• Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
• Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.

Es importante que durante esta selección participe todo el equipo por igual, y que todas las opciones sean consideradas y discutidas. El listado no debe ser muy extenso. No debería tener más de siete u ocho puntos.

Herramienta #8: El estacionamiento

Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda. Esto puede surgir inintencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo. Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rotafolio o pizarra en la sala de reunión. Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute. Si no lo está, se lo escibe en la pizarra. Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.

No se debe abusar de la herramienta. No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión. Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda. Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío. De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.

Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo

Una muy buena manera de finalizar una reunión SS es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo. Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque "suman") y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado). Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla. Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta. Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado. Es decir, habrán:

• Plus de contenido
• Plus de método
• Delta de contenido
• Delta de método

Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron. Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera. Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta. Vamos con un ejemplo, para clarificar:

Herramienta #10: Los reportes de actividades

Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo. Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo. Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual. Algunas recomendaciones del autor:

• Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
• El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
• Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.

En resumen...

Hemos visto 10 poderosas herramientas que pueden ser utilizadas por su equipo Six Sigma y que pueden llevarlo a una mejora sustancial en los resultados obtenidos. Lo interesante de éstas es que no se precisa de una formación técnica tan alta, ni requiere conocer complejos conceptos estadísticos o matemáticos, facilitando su comprensión por parte de todas las partes involucradas de el proyecto, sin distinción. Muchas de estas herramientas pueden ser utilizadas en aplicaciones que no necesariamente tengan que ver con Six Sigma; son suficientemente estándar como para ser aplicadas en infinidad de casos y sistemas.

Recomendamos leer...

'Six Sigma for Everyone'
George Eckes (2003)

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La Matriz de Pugh para la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones es fundamental que dejemos de lado la subjetividad. Existen numerosas técnicas para lograr objetividad en las decisiones. Una de ellas es la denominada Matriz de Pugh, en honor a su creador: el británico Stuart Pugh. Pugh fue un reconocido ingeniero de diseño, responsable de acuñar el concepto de diseño total. El diseño total es la actividad sistemática necesaria que va desde la identificación de la necesidad del mercado/usuario hasta la venta exitosa del producto para satisfacerla. Una actividad que abarca productos, procesos, personas y organizaciones (Pugh, 1990).

La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). Su aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea completamente nuevo o una actualización de uno existente. El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son básicamente las necesidades del cliente. Estos son ubicados generalmente como filas de la matriz. Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas de la matriz. 

En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se desea realizar una mejora a un producto existente. El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. Mediante el uso de técnicas grupales como el brainstorming se irá evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo con el diseño de referencia, la situación actual. 

La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1, -1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en planillas de cálculo. Utilizaremos esta última nomenclatura de aquí en adelante. Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución". 

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una empresa que fabrica calzado deportivo. Existen cinco criterios fundamentales que influyen en forma directa en la satisfacción del cliente:

1. El peso del calzado
2. Diseño anatómico
3. La duración de la suela
4. La disponibilidad de colores
5. El precio

Para mejorar el modelo actual, se propusieron seis alternativas de diseño innovadoras. El grupo de trabajo comienza a trabajar y a comparar cada alternativa criterio a criterio. Todos los datos de la comparación se vuelcan en la tabla:

Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso del calzado que el resto de las alternativas y que el modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan anatómico, la suela no dura tanto y el precio empeora. Realizando un balance entre aspectos positivos y negativos de cada alternativa llegamos a que el diseño n°3 es el más adecuado. Tan sencillo como eso.

Ahora supongamos que no todos los criterios poseen el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la disponibilidad de colores no es tan crítica como el precio o la duración de la suela. En estos casos, y generalmente es así, se debe ponderar a cada criterio para que el impacto de cada comparación no tenga el mismo peso. Que no sea lo mismo hablar de un criterio de poca importancia que de uno más crítico. Volvemos al ejemplo, agregando una columna de peso para cada criterio:

Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos la tabla ponderada:

En este caso, la alternativa de diseño n°3 vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que nos volquemos por otra alternativa.

La Matriz de Pugh funciona como una versión simplificada al extremo de la técnica de QFD (Despliegue de la Función Calidad) que analizaremos en detalle en publicaciones futuras.

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Seis sombreros para pensar, por Edward de Bono

El psicólogo maltés Edward de Bono es el creador del concepto de pensamiento lateral, que implica la resolución de los problemas a través de ideas que escapan al pensamiento lógico típico. El pensamiento lateral invita a romper los esquemas convencionales y pensar en alternativas más creativas. Si nuestras respuestas siempre están basadas en estructuras con fundamento lógico, la cantidad de opciones que tenemos es muy acotada, impidiéndonos quizás resolver el problema en cuestión. Este enfoque surgido en una publicación de De Bono en 1967 ('New Think: The Use of Lateral Thinking') se encuentra ampliamente aceptado y cuenta con fervientes seguidores. No es ninguna novedad, aunque se sigue aplicando en infinidad de disciplinas.

Casi dos décadas después, en 1985, Edward de Bono publicó ‘Seis sombreros para pensar’ (‘Six Thinking Hats’). En esta obra, su best seller, el autor aplica  la idea del pensamiento lateral a la toma de decisiones. En particular, se trata de un método para la toma de decisiones en un grupo de trabajo. La idea del método es muy sencilla. Existen seis tipos de sombreros. Cada uno con un color diferente. Cada color representa una manera diferente de ver la realidad, bajo los criterios más habituales con los que nos podemos encontrar en una discusión de un grupo de personas. Se busca evitar una discusión innecesaria basada en criterios infundados o en prejuicios. La técnica se basa en lograr una empatía profunda, en ´ponerse en el lugar del otro'. Cada vez que nos ‘colocamos un sombrero’ determinado debemos ver la realidad bajo una óptica específica por más que contradiga nuestra manera lógica de percibirla. Cada sombrero nos obliga a pensar de manera concreta bajo un criterio preestablecido.

¿Qué significa cada tipo de sombrero?

Como mencionamos, existen 6 tipos de sombreros o líneas de pensamiento definidas:

• Sombrero blanco: nos llama a pensar de manera neutral y objetiva. Debemos descartar, dentro de lo posible, toda subjetividad que pueda aparecer. Se basa en datos concretos, en hechos, en indicadores estadísticos.
• Sombrero azul: es quien imparte orden. Controla al resto de los sombreros y establece los tiempos.
• Sombrero rojo: nos invita a expresar libremente nuestros sentimientos, sin miedo a sentirnos expuestos y sin necesidad de justificarnos. Es el sombrero emocional.
• Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad. Es el que nos obliga a utilizar el pensamiento lateral, a que planteemos soluciones alternativas fuera de toda estructura lógica.
• Sombrero amarillo: busca sólo destacar los aspectos positivos de lo que se está analizando.
• Sombrero negro: este sombrero, por el contrario, sólo pretende resaltar los aspectos negativos de lo que se está analizando.

¿Cómo funciona el método?

El método de los 6 sombreros funciona como una especie de brainstorming pero ordenado. Ordenado por la necesidad de ajustar nuestra respuesta al sombrero que actualmente tengamos colocado. El primer paso es formar un equipo. Luego se debe consensuar la temática o el problema a analizar. Una vez definido, y de manera secuencial, cada integrante va poniéndose un sombrero tras otro. Cada uno va pasando de rol en rol. Cada vez que alguien se coloca un sombrero determinado, replantea su visión sobre el objeto de estudio. Esto abre un abanico mucho más rico en alternativas. 

Por ejemplo, supongamos que estamos analizando un proyecto de ampliación de una planta industrial. En este caso, podríamos ver la necesidad de muchas maneras distintas, en función del sombrero que nos vayamos colocando:

• Al ponernos el sombrero blanco seguramente analizaremos las cifras. Cuánto dinero hace falta, cuánto espacio precisamos, cuál es la productividad con la superficie actual, cuántos accidentes se produjeron por la escasez de espacio físico.
• Cuando tengamos puesto el sombrero rojo podremos expresar nuestros sentimientos libremente.  Por ejemplo, la ampliación de la planta nos ayuda a estar más cómodos y motivados, lo cual nos alegra enormemente.
• Al colocarnos el sombrero amarillo, podemos resaltar lo positivo del proyecto, mediante una visión completamente optimista. Para el ejemplo, podemos suponer que ampliar la planta nos permitirá organizar mejor los procesos y aumentar la productividad.
• Cuando tengamos el sombrero negro podemos argumentar, como aspecto negativo, que la ampliación de la planta aumentará los costos fijos ya que será mayor la superficie a mantener. El sombrero negro describe uno de los modelos mentales más habituales. Bien utilizado, permite detectar potenciales problemas y planificar de tal manera que se prevenga su ocurrencia.
• El sombrero verde nos permitirá detectar oportunidades creativas, mediante soluciones poco ortodoxas. Por ejemplo, si ampliamos la planta hacia un lado quizás el comedor quede muy lejos para quienes estén en la nueva zona. Podemos aprovechar espacios muertos y colocar pequeños sectores con refrigerios y sillones para descansos cortos.
• Quien tenga el sombrero azul será el encargado de controlar y administrar los tiempos del resto de los sombreros. Es, básicamente, el líder del grupo.

Es importante tener en cuenta que la duración del uso de cada sombrero es determinante para la efectividad de la técnica. Cada persona debería utilizar más o menos el mismo tiempo un mismo sombrero. Si bien no hay limitaciones en cuanto a su uso, el sombrero rojo debería utilizarse poco tiempo (tal vez unos segundos) para obtener un resultado natural e instintivo de quien lo use. El que seguramente requerirá de mayor tiempo es el blanco, ya que implica analizar información estadística e indicadores.

En resumen

La técnica de los 6 sombreros nos ayuda a desarrollar procesos mentales diferentes a los que habitualmente utilizamos y suavizar los que tenemos más marcados. Nos permite escuchar empáticamente al otro con mayor facilidad. Nos ayuda a romper estructuras y paradigmas, a crear, a innovar. Los pesimistas, los optimistas, los calculadores, los autoritarios, los impulsivos y los creativos aprenderán a ver que existen otros modelos de pensamiento y a encontrar un equilibrio. La búsqueda del consenso a través del abordaje de un tema desde múltiples ópticas permite obtener resultados más confiables y efectivos. 

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