Psicología y Calidad (Parte I)

Es sabido que el factor humano es fundamental a la hora de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) efectivos. Podemos estar técnicamente cubiertos en nuestras necesidades y tener definidos de manera óptima nuestros procesos, y de todas maneras no cumplir con las expectativas. Generalmente, el principal obstáculo en todo proceso de mejora es la propia gente. Estas limitaciones suelen provenir de problemas cuyo origen es complejo de analizar. Los humanos somos complejos por naturaleza, por el solo hecho de ser seres racionales. Miedos, intereses, percepciones, prejuicios, motivación, entre otros, conforman un cóctel por demás interesante. La impredecibilidad del comportamiento humano debe ser tenida en cuenta al hablar de calidad. La psicología, ciencia que trata el estudio y el análisis de la conducta y los procesos mentales de los individuos y de grupos humanos en distintas situaciones, y la calidad están íntimamente relacionadas. Ambas disciplinas son interdependientes y no podemos pensar objetivamente en calidad sin comprender algunos conceptos básicos de psicología y dimensionar su efecto en los procesos. Mencionaremos algunos aleatoriamente, de manera superficial y sin entrar en cuestiones demasiado técnicas, a modo de referencia de algunos de los factores que influyen en el desempeño de las organizaciones y, por supuesto, en el éxito de un SGC.

Facilitación y Holgazanería Social

Estos conceptos son sumamente interesantes, y aparecen con asombrosa frecuencia en  los grupos de trabajo. El rendimiento de un individuo suele verse modificado ante la presencia de otros. Propuesto por el psicólogo estadounidense Norman Triplett a fines del siglo XIX, la facilitación social es un fenómeno que ocurre cuando nuestro comportamiento es diferente al encontrarnos solos o al estar rodeados de gente. Triplett observó que un ciclista avanzaba más rápido cuando estaba circulando junto a otros ciclistas que cuando iba solo. Somos socialmente dependientes, la presencia del otro ejerce presión sobre nuestra conducta. Este efecto es notorio cuando realizamos tareas sencillas, no así cuando las tareas son difíciles, ya que entra en juego el miedo a ser juzgados.

Por el contrario, la holgazanería social, aparece cuando el resultado del esfuerzo colectivo (el del grupo de trabajo, por ejemplo) es menor al que produciría la suma de las partes. Puede producirse por ausencia de motivación, por falta de objetivos claros, por problemas de coordinación o débil exigencia externa. En resumen, no existe sinergia.

Resolución de Problemas

De manera cotidiana nos enfrentamos a situaciones en las que debemos resolver cuestiones, tenemos que enfrentar un problema, analizarlo y tomar acciones para solucionarlo. Existen numerosas maneras de hacerlo, cada una regida por un comportamiento diferente. Algunos ejemplos:

• Uno de los métodos más utilizados, y más peligrosos, es resolver los problemas por prueba y error: pruebo, si funciona avanzo, si no funciona pruebo otra cosa. Esto puede ser efectivo sólo en contados casos. En general, se trata de un método muy rudimentario y que puede salirnos demasiado caro. Estas pruebas suelen agravar el problema, o llevarnos a resultados irreversibles, sin segundas oportunidades. Por otro lado, si no analizamos el problema debidamente, es probable que tengamos que realizar un gran número de pruebas hasta dar con una solución más o menos aceptable.
• Otra manera de resolver problemas es utilizar la analogía. Resolvemos un problema de la misma manera que lo hicimos con un problema similar anterior. Esto, por supuesto, no nos garantiza el éxito.
• En algunas ocasiones, aparece la respuesta a un problema de manera súbita. Esa especie de «eureka» mágico que aclara de golpe nuestras ideas. No es más que un proceso mental que cambia el foco del problema, que nos hace verlo de otra manera y la solución se vuelve visible, sale a flote repentinamente.

Afortunadamente, existen hoy diversas técnicas probadas y aceptadas para sistematizar la resolución de problemas, basadas generalmente en un análisis exhaustivo de las causas raíz. Hemos tratado en varias publicaciones anteriores sobre ellas, y cómo deben implementarse.

La Pirámide de Maslow: de las necesidades básicas a la autorrealización

Con algunos detractores, y varios promotores, la teoría del estadounidense Abraham Maslow sigue aún vigente. Este psicólogo planteó a mediados de los cuarenta que existe un jerarquía de necesidades para el ser humano. Es decir, que existen necesidades que deben ser resueltas antes de aspirar a otras que se consideran superiores o más elevadas. Para esto, utilizó gráficamente una pirámide (la famosa Pirámide de Maslow) en donde se representan de manera ordenada las necesidades de toda persona, de menor a mayor jerarquía en sentido ascendente. 

En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas, las fisiológicas. Sin que éstas estén cubiertas es difícil avanzar. En la cúspide de la pirámide se encuentra la mayor aspiración del ser humano, la autorrealización, la sensación de aprovechamiento pleno de nuestro potencial y la satisfacción absoluta. Un concepto que puede sonar algo utópico y que es altamente subjetivo. Entre el cumplimiento de las necesidades básicas y la autorrealización existen diferentes etapas que tienen que ver con la sensación de seguridad (personal, económica, salud), el sentimiento de amor y pertenencia y el reconocimiento social. 

Dentro de un SGC, las personas deben sentirse cubiertas en sus necesidades básicas para poder ir ascendiendo en la pirámide jerárquica de necesidades. Si, por ejemplo, el salario de un empleado no es suficiente, la necesidad de seguridad económica no estará satisfecha por lo que difícilmente se involucre activamente en la resolución de problemas o en la búsqueda de oportunidades de mejora de tipo organizacional. 

Motivación

Nuestras acciones suelen estar regidas por la motivación que tenemos para realizarlas. La motivación no es más que encontrar el equilibrio entre el costo de realizar una acción y la recompensa que esperamos obtener, nuestra expectativa. Es un proceso complejo, que debería existir en cada actividad. En primer lugar, los objetivos deben ser claros y libres de ambigüedad. Podemos tener objetivos poco ambiciosos, con recompensas de menor valor u objetivos mayores, pero con recompensas también superiores. Las recompensas no necesariamente son económicas, pueden tratarse de reconocimientos externos, sentimiento de autosuperación personal o profesional.

El Modelo de Expectativas (VIE) de Victor Vroom propone que toda acción está motivada por tres factores fundamentales: la valencia (V), la instrumentalidad (I) y la expectativa (E):

• La valencia es la búsqueda de la recompensa: ¿qué obtengo a cambio de realizar esta acción?
• La instrumentalidad es determinar si lo que hago me conducirá al resultado: ¿hacerlo de esta manera me permitirá obtener la recompensa?
• La expectativa es la relación que existe entre el esfuerzo realizado y el desempeño: ¿si hago este esfuerzo obtendré un resultado esperado de manera proporcional?

Es habitual en muchas organizaciones calcular lo que se conoce como Fuerza Motivacional (MF) a través de una ecuación que incluye a los tres factores. Para esto se debe cuantificar cada uno de ellos:

• Si el individuo es indiferente al resultado, se suele cuantificar a la valencia como V=-1. Si, en cambio, espera el resultado V=1.
• La expectativa es un valor que oscila entre 0 y 1 (ninguna expectativa y expectativa plena, respectivamente).
• La instrumentalidad también se representa entre 0 y 1 (la organización no valorará en absoluto mi accionar y no me recompensará representa al 0, y 1 representa la confianza absoluta en que la organización me recompensará).

El cálculo de la fuerza motivacional estará dado por:

Fuerza Motivacional (MF) = V x I x E

Resistencia al Cambio

Todo un tema, digno de una publicación aparte. Así será, pero veamos brevemente de qué se trata. La resistencia al cambio es, sin duda, el mayor enemigo de un proyecto de mejora, como por ejemplo la implementación de un SGC. Como el nombre lo dice, se trata de la resistencia u oposición de las personas, y de los grupos de personas, a modificar su manera de hacer las cosas. La incertidumbre ante nuevas situaciones o exigencias suele producir numerosos efectos en la gente. Mencionemos algunos interrogantes que suelen realizar las personas cuando la organización experimenta un proceso de cambio:

• ¿corre riesgo mi puesto de trabajo?
• ¿queda en evidencia alguna práctica o hábito actual que no quiero que se conozca?
• ¿tengo la competencia necesaria para realizar las cosas de una nueva manera?
• ¿me motiva realizar las cosas de una nueva manera?
• ¿por qué cambiar, si las cosas medianamente funcionan así como lo venimos haciendo?

La idiosincrasia occidental suele afectar en estos procesos. Nos cuesta estar real y sinceramente convencidos de la importancia de mejorar día a día, de cambiar o actualizar lo que no funciona o lo que podría funcionar mejor. Lo hacemos muchas veces por presiones externas, no por convicción propia, sino porque «no nos queda otra». 

«El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro.»

John Fitzgerald Kennedy

Seguiremos en futuras publicaciones con esta temática, abordando cuestiones relacionadas con la conducta humana, con el objeto de identificar y comprender algunos comportamientos de las organizaciones.

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Releyendo 'Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva' de Stephen R. Covey

Desde que uno se encuentra con este libro, sabe que no es un libro más. No es un libro convencional con principio y fin. Hay un orden preestablecido para leerlo y aplicarlo, pero uno puede (y debe) volver permanentemente a sus páginas. Una obra para tener a mano siempre.

Como todo best seller, existen infinidad de referencias, críticas, resúmenes, interpretaciones y experiencias sobre él. Trataremos de dar un enfoque distinto. Muchos se preguntarán, si llegaron aquí a través de nuestro espacio, qué tiene que ver esta obra con la temática de la calidad. Podemos decir que mucho. A lo largo de sus páginas conviven infinidad de conceptos basados en principios, en donde la mejora continua es el leitmotiv. En uno de sus hábitos (ya ahondaremos en cada uno de ellos) se establece la necesidad de plantear una meta para todos los ámbitos de nuestra vida: qué deseamos ser como personas, como esposos, como padres, como hijos, como integrantes de algún grupo o sociedad. El establecimiento de una meta permite que todo lo que hagamos, de ahí en adelante, se encuentre alineado con ella. Cómo administramos nuestro tiempo, nuestra energía, nuestras prioridades. Al ver el método completo uno puede darse cuenta que cada concepto del autor, cada paso, cada hábito, se encuentra en un orden asombrosamente natural y que no podía haber sido de otra manera. 

Pasaron casi 30 años de su primera edición, y prácticamente la obra está intacta. Poco intervino el autor para modificarla con algunos ejemplos de aplicación. Realmente no era tan necesario. Covey realizó otras publicaciones, pero todas giraron siempre en torno a la esencia de este libro. Los hispanohablantes contamos con la ventaja de disponer de una versión en español bien lograda y consistente, que transmite con fidelidad las ideas de la edición en su idioma original. 

Antes de comenzar con nuestra interpretación libre de la obra, aclararemos que no se trata de un libro de autoayuda, como muchos creen, ya que los conceptos en él vertidos pueden ser aplicados a personas, a grupos de personas o a organizaciones completas. Tampoco es un libro de 'soluciones rápidas', tal como aclara el autor. Los siete hábitos están cuidadosamente seleccionados y analizados, y se basan en principios sólidos, indiscutibles y universales. No deben confundirse principios con valores. Pueden estar alineados, pero nuestros valores no necesariamente estar basados en principios: Hitler tenía valores. Si nuestros valores están acordes con los principios fundamentales, el uso de ambos términos es indistinto.

Al comenzar esta publicación aclaramos que no se trata de un libro convencional. Uno puede leerlo por completo a la primera, pero no podrá aplicar paralelamente sus conceptos a la vida real. El desarrollo personal e interpersonal al que apunta el autor es un proceso gradual y que lleva tiempo. Quizás años. Implica ruptura de paradigmas firmemente arraigados, exige un replanteo de nuestra visión y nuestras prioridades. A través de lo que Covey define como el ‘continuum  de madurez’, una persona que se desarrolle y crezca de manera sistemática y sostenida pasa por tres estados. El estado básico es la dependencia, en donde todo lo que hacemos en nuestra vida precisa de la ayuda o la aceptación del otro. Por ejemplo, cuando somos niños y precisamos de nuestros padres para satisfacer nuestras necesidades básicas, como alimentarnos o higienizarnos. Pero también existen otros tipos de dependencia que pueden durar más tiempo, incluso años o toda la vida: la dependencia emocional (nuestro estado de ánimo depende del estado de ánimo o de las condiciones del entorno), la dependencia económica (no somos capaces de autosustentarnos económicamente y vivimos a expensas de otro) o la dependencia mental. Aparece aquí lo que el autor denomina el ‘espejo social’. Vivimos en función de lo que el entorno nos muestra que somos y no de lo que realmente somos o queremos ser. El siguiente paso es la independencia. Es una etapa más evolucionada, pero no por eso la óptima. Podemos independizarnos emocionalmente o económicamente. Nuestros actos dependen de nuestras decisiones y no están condicionados al entorno. La mayor parte de las personas alcanza este estado durante su adultez, y convive con él por el resto de sus días. Pero existe un grado aún más avanzado de madurez, la interdependencia. La interdependencia consiste en entender que además ser capaz de tomar mis propias decisiones, puedo unir mi capacidad con la tuya. El resultado obtenido será mayor que la suma de las partes que aportaríamos cada uno por separado. Es importante destacar que no hay atajos, no podemos pasar de ser dependientes a interdependientes sin antes conseguir ser independientes de manera plena. Covey hace mención a la ‘ley de la cosecha’, una ley natural que impide que podamos ‘engañar a la naturaleza’ haciendo trampa y evitando cumplir con los pasos adecuados. Tarde o temprano terminamos pagando el precio. El paso de la dependencia a la independencia es lo que Covey denomina la victoria privada; es el logro personal de convertirnos en seres que actúan libres de influencias ajenas. Los tres primeros hábitos buscan la victoria privada, la efectividad con nosotros mismos. Esto es un paso previo y necesario para pasar a la siguiente etapa, la victoria pública, la capacidad de ser interdependientes. Los tres hábitos siguientes se encargan de desarrollar estos requisitos. El último hábito consiste en el mantenimiento constante y sistemático de los seis hábitos anteriores. La verdadera efectividad se encuentra aquí. Generalmente se piensa que si somos realmente independientes somos efectivos, pero vivimos en un mundo interdependiente. Sería imposible abstraernos del contexto y, además, estaríamos desperdiciando la posibilidad de combinar nuestro potencial con el de otras personas y así lograr resultados extraordinarios e imposibles de obtener manera individual. 

Pero… ¿qué es un hábito?. Un hábito es la intersección entre el conocimiento (el ‘por qué’), la capacidad (el ‘cómo’) y el deseo (el ‘quiero’).

Hábitos efectivos.
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

Victoria privada

Brevemente describiremos los pasos fundamentales para conseguir la independencia plena, la victoria privada, la efectividad personal. El primer hábito (‘Sea proactivo’) nos muestra que entre un estímulo y nuestra respuesta existe algo que es tan obvio como difícil de poner en práctica, la libertad interior de elegir. Si elijo responder mal a un estímulo cargado de negatividad, puedo elegir lo contrario. En resumen, el problema no está en lo que nos sucede, sino en cómo reaccionamos a lo que nos sucede. La proactividad es precisamente eso, tener la capacidad de elegir nuestra respuesta a lo que nos pasa y que podamos aprender siempre de ello. Ejemplificado a través de un caso extremo como el de Viktor Frankl, el autor nos invita a ver como triviales infinidad de situaciones del día a día en las que reaccionamos habitualmente de manera preestablecida, empeorando el problema o dejándonos en una situación de parálisis. Hay que romper el paradigma, ver lo que nos sucede desde otra perspectiva.

“El modo en que vemos el problema, es el problema.” STEPHEN R. COVEY 

Lo contrario a la proactividad, es la reactividad, el gran obstáculo del crecimiento y la mejora continua. Ser reactivo es actuar frente a los estímulos sólo por reflejo, o de manera defensiva. Sumado a nuestra manera poco inteligente de reaccionar a lo que nos sucede, muchas veces gastamos energía en solucionar problemas o preocuparnos por cosas que están fuera de nuestro alcance. Lo único que logramos de esta manera es frustrarnos. Las personas efectivas trabajan únicamente sobre lo que tienen influencia, sobre su círculo de influencia. Todo lo que nos preocupa, lo que ocupa nuestra mente, se ubica dentro de nuestro círculo de preocupación. 

Cambio de enfoque reactivo a proactivo
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

Si actuamos positiva y proactivamente, nuestro círculo de influencia se hará cada vez mayor y tratará de ser superior al de preocupación. En esa instancia, nos preocuparemos únicamente sobre lo que tenemos influencia, sobre lo que podemos actuar y modificar.

El siguiente hábito ('Empiece con un fin en mente') se basa en el principio natural de que todo se crea dos veces. Para crear algo concreto, palpable, previamente debemos crearlo mentalmente, planificarlo, imaginarlo. En esta etapa debemos definir nuestra meta y visualizar claramente dónde queremos estar en cada rol de nuestra vida. Si nos viéramos en nuestro propio funeral, ¿cómo nos gustaría que nos recuerde la gente?. Qué tipo de padre queremos que recuerden nuestros hijos, qué tipo de amigo nuestros amigos. Este hábito nos propone escribir el guión de nuestras vidas, la misión personal. Esta misión debe ser única y debe contemplar todos los aspectos y todos los roles que desempeñamos en este mundo. Debemos ser incondicionales, y realizar nuestros actos alineados con esta misión, con los principios que subyacen. Una misión personal que se precie de tal debe estar accesible en todo momento para revisarla, reforzarla y mejorarla. Es nuestra constitución. Permite enmiendas, pero la esencia debe ser siempre la misma, la que rija nuestros actos y nos permita detectar desvíos y errores, para poder trabajar sobre ellos. El primer paso para la redacción de una misión personal es determinar en dónde se centra nuestro círculo de influencia actual. Nuestros actos pueden estar centrados en nosotros mismos (egocentrismo), en nuestro cónyuge (dependencia emocional), en nuestro trabajo, en el dinero, en los amigos, en los enemigos, en la religión. Nuestra realidad puede tener una combinación de ellos, o tener bien definido un centro. En todos los casos, esto seguramente está afectando a nuestra efectividad y debemos desplazarnos inteligentemente a un estado de armonía y equilibrio, siempre orientados hacia el cumplimiento de nuestra misión personal. 

“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos.” GOETHE

En el tercer hábito (‘Poner primero lo primero’) Covey nos enseña a administrar nuestro tiempo y nuestras prioridades. Nos muestra la importancia de que todo lo que hagamos sea en función de nuestra misión personal. 'Poner primero lo primero' significa que debemos darle prioridad a lo realmente importante, en un mundo regido por las urgencias. Aparece aquí uno de los aportes más enriquecedores de Covey, la Matriz de la Administración del Tiempo. Todas las tareas que aceptamos realizar deben pasar por este filtro, que vincula importancia y urgencia. En el cuadrante I se encuentran las cosas importantes y urgentes, las denominadas crisis. Son importantes, debemos realizarlas porque está en juego algo relacionado a nuestra misión, pero debe ser ya. Por ejemplo, atender a un cliente importante que tuvo un problema y que puede poner en juego la continuidad de la relación comercial. Pero no deben ser una constante, no podemos vivir ‘apagando incendios’. En el cuadrante II aparecen las cosas que son importantes pero no son urgentes. Son las que están marcadamente relacionadas con nuestra misión, pero no hay fechas. Aquí están las cosas realmente importantes: la planificación, el desarrollo de nuevas relaciones, la reconstrucción de relaciones dañadas, el tiempo dedicado al ejercicio físico, al espíritu, al aprendizaje. El cuadrante III abarca todas las cosas que son urgentes, pero no importantes: reuniones improductivas, llamadas o interrupciones que no esperábamos. El cuadrante IV, por último, es el peor de todos. Todo lo que se encuentra en este cuadrante es una pérdida total de tiempo: mirar TV más tiempo de lo habitual, sólo por aburrimiento, dormir de más, actividades triviales, etc.

Matriz de Administración del Tiempo de Cuarta Generación
FUENTE: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (1989) - Paidós

El secreto: aumentar el tiempo que le dedicamos al cuadrante II. Esto hará que las crisis y urgencias (de cuadrantes I y III) ocurran con menor frecuencia. Para esto debemos utilizar el tiempo mal aprovechado en el cuadrante IV, el cual debe desaparecer por completo. Muchos piensan que el ocio y esparcimiento pertenecen al cuadrante IV, pero no es correcto. El ocio y esparcimiento sanos, que renueva energía, que enriquece, que fomenta relaciones, pertenece a lo importante y no urgente. Es decir, al cuadrante II. Un manejo correcto de la delegación personal es de vital importancia para el desarrollo de nuestra vida en el cuadrante II. Debemos liderar gente y administrar cosas, y no al revés.

Victoria pública

Al lograr la victoria privada, estamos en condiciones de trabajar sobre nuestras relaciones con los demás, en procura de la interdependencia. El cuarto hábito (‘Piense en ganar-ganar’) viene a romper el paradigma de que cuando uno gana otro tiene que perder, inevitablemente. En cualquier acuerdo, en cualquier negociación de la vida, existe la posibilidad de elegir la mejor respuesta posible: que ambos ganemos. Generalmente tendemos a querer ganar de manera tal que el otro tiene que perder, o somos sumisos y para dejar que otro gane (porque, por ejemplo, tenemos una deuda moral con él) debemos perder. Existen dos opciones posibles, tal como plantea el autor. O buscamos una mejor solución, de modo que ambos ganemos de la manera más óptima posible ('ganar-ganar'), o directamente acordamos que no podemos lograr esa solución: ‘no hay trato’ es esta segunda opción. Y cada uno por su lado.

Luego tenemos el quinto hábito, el más difícil de implementar, según pudo determinar Covey durante la infinidad de conferencias que brindó alrededor del mundo difundiendo sus conceptos. Este hábito (denominado ‘Procure primero comprender y después ser comprendido’) pone en evidencia uno de los grandes defectos de la humanidad. La mayoría de nosotros no escucha al otro para comprender, escucha para ir armando su respuesta. Eso nos impide lograr la empatía suficiente para entender la perspectiva de la otra persona y sacar el máximo provecho a las diferencias que puedan existir. 

El sexto hábito (‘Sinergice’) nos habla de que la suma de los aportes de dos personas dan siempre un resultado superior al que daría si sumáramos los aportes de cada uno por separado. Es decir, uno más uno da siempre más que dos, y no tiene límite superior. La sinergia es el pilar de todo equipo de trabajo.

El séptimo hábito: Afile la sierra

El séptimo hábito es, en sí, el hábito de la mejora continua. No podemos limitarnos a haber logrado una interdependencia sólida. Debemos nutrirnos de manera permanente para que se sostenga en el tiempo y nos permita mejorar día a día. ¿Cuántos de nosotros no se detiene a cargar combustible por estar ocupado manejando?.

Esta renovación permanente abarca cuatro dimensiones:

• La dimensión física: a través de una nutrición saludable, ejercitación física sistemática y control del estrés.
• La dimensión espiritual: a través de la meditación y el cumplimiento de compromisos alineados con nuestra misión.
• La dimensión emocional y social: a través de la empatía, la comunicación positiva y la sinergia.
• La dimensión mental: a través de la planificación y la formación permanente.

Está claro que todas las actividades mencionadas de renovación en cualquier dimensión, pertenecen al cuadrante II. 

Resumiendo, este libro es una fuente inagotable de conceptos que realmente pueden cambiar nuestra vida. Abre nuestra mente a un mundo distinto, con ideas a veces parecen tan triviales y fáciles de entender como complejas de llevar a la práctica. Ideas que buscan el equilibrio y la armonía en todos los aspectos de nuestra vida, de manera efectiva y basada en principios. Si aún no tuvieron la oportunidad de leerlo, este es un buen momento para comenzar. Si ya lo hicieron, es momento de redescubrirlo, de verlo siempre de distintas perspectivas y de actuar. Por eso debe estar disponible para consulta permanente. Dar el primer paso es difícil, porque tiene que ver con reconocer errores que hemos cometido toda una vida, pero es el paso más importante. 

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Cómo influir positivamente en tu jefe

¿Cómo podemos obtener lo mejor de nuestros jefes? ¿Cómo podemos detectar las diferencias y apalancarnos con ellas?. No se trata de manipulación ni obsecuencia. Se trata de sinergizar, de reconocer que tenemos puntos de vista y maneras diferentes de encarar nuestras tareas diarias, y así lograr resultados ganar-ganar que beneficien no sólo a ambas partes sino a la organización en su conjunto. Gestionar a nuestros jefes nos permite acceder abiertamente a ellos y obtener mayores recursos. A través del entendimiento mutuo se construye una relación saludable, basada en el respeto y en el reconocimiento de nuestras fortalezas y debilidades.

"La reunión de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias químicas: si hay reacción, ambas se transforman." Carl Jung

Está claro que una relación débil u hostil con los jefes nos lleva a problemas de comunicación, a malos entendidos, a conflicto de intereses y a un incumplimiento de metas y objetivos. Todos salimos perdiendo.

Cómo construimos una relación positiva con nuestro jefe

El primer paso para construir o recuperar la relación con nuestro jefe es reconocer que existe una diferencia de poder. En pocas palabras: tu jefe puede despedirte, pero tú no puedes despedirlo a él. Cuando existe una mala relación, las personas suelen tomar dos caminos bien definidos:

• Ser contradependientes: Reaccionamos ante todo de manera negativa, buscando siempre la discusión y el disenso.
• Ser dependientes: Nos volvemos completamente dóciles y sumisos, acatando toda orden, aún sabiendo que es incorrecta.

Más allá de la diferencia de poder, podemos comenzar a pensar la relación como una sociedad en donde existen objetivos compartidos y expectativas mutuas bien claras. Aquí pueden ayudarnos las siguientes acciones:

• Utiliza el tiempo del jefe en asuntos realmente importantes, sobre temas alineados con los objetivos.
• Evita las interrupciones permanentes.
• Anticípate a problemas potenciales que puedan existir, antes de que se desate una crisis. Ve con, al menos, una propuesta. Trabajen juntos y sinérgicamente para solucionarlo.
• Bríndele la información importante a su jefe de la manera en que él mejor la interpreta y aprovecha. 
• Sé honesto y transparente.

La empatía es uno de los principales secretos. Tenemos que lograr entender cómo piensa nuestro jefe, identificar sus fortalezas y debilidades, sus intereses personales y su estilo preferido de trabajo. Sé claro y pregúntale abiertamente por sus expectativas. También observa inteligentemente cómo interactúa contigo y con los demás. 

5 preguntas fundamentales para entender a nuestro jefe

Existen cinco preguntas básicas que nos ayudan a conocer en detalle el estilo de trabajo de nuestro jefe, permitiéndonos replantear la forma de llevar adelante nuestras tareas:

• ¿Tu jefe prefiere un enfoque formal y organizado? Planifica las reuniones y los temas a tratar.
• ¿Se pone impaciente o distraido si te desvías del tema que están tratando? Evita las disgresiones y las conversaciones informales.
• ¿Cuál es la mejor forma en que tu jefe procesa la información? Entrégala de esa forma, ya sea por escrito o personalmente, por mail o impresa.
• ¿Cuál es su estilo para tomar decisiones? Sí le gusta involucrarse mantente comunicado permanentemente con él, si prefiere delegar sólo comunícale los cambios significativos y maneja los detalles tú mismo.
• ¿Cómo maneja el conflicto? Si el conflicto lo motiva, prepárate para un intercambio fluido e intenso de información con él. Si tiende a minimizar el conflicto, respételo, pero no caigas en la trampa de transmitir sólo lo bueno. 

Ahora trata de entenderte a ti mismo. Hazte las mismas preguntas que te hiciste con tu jefe. Tú eres el 50% de la relación. Cambia tu enfoque todo lo que sea posible, ya que podrás hacer más al respecto de tu manera de ver las cosas que sobre la de tu jefe. 

¿Qué espera tu jefe de ti?

Todo jefe, más allá de su estilo, tiene expectativas definidas sobre nosotros. En general, nuestro jefe esperará que:

• Propongamos ideas. No temas a ser creativo o incoherente.
• Nos involucremos en las dificultades de nuestro equipo. Interviene si existen problemas interpersonales o incumplimientos. Transmítele en persona la situación a tu jefe.
• Colaboremos con nuestros pares. Supera las diferencias con ellos, también empáticamente.
• Lideremos iniciativas. Participa en ideas nuevas.
• Desarrollemos a nuestros subordinados. Trabaja activamente sobre tus expectativas y la de la gente a nuestro cargo.
• Estemos actualizados. Mantente al tanto de lo que pasa en el mundo, con los clientes, con el mercado y el impacto que ésto puede tener en la organización.
• Impulsemos nuestro propio crecimiento. La necesidad de formación y la búsqueda permanente de crecimiento profesional nos darán credibilidad.
• Seamos un 'jugador a todo evento'. Demuestra una actitud positiva, aún en situaciones difíciles.

¿Cómo comunicarnos eficazmente con nuestro jefe?

Comunicarnos eficazmente con nuestro jefe nos permite construir una relación laboral positiva. Para esto debemos comenzar entendiendo el estilo de comunicación que él prefiere: ¿es oyente o lector? ¿prefiere noticias buenas a malas o está abierto a todo?.

Es importante tener en claro que los 'oyentes' prefieren que le brindes la información verbalmente, cara a cara. Los lectores, en cambio, reciben mejor la información de manera escrita. Adáptate en lo posible a esta preferencia. Cualquiera sea la forma elegida, debemos transmitir toda la información, aunque nuestro jefe trate de desviar o minimizar las malas noticias. 

Cuando la comunicación es eficaz podemos lograr mayor productividad. Siendo honestos y claros podemos solicitar mayores recursos, ya sea personal, mejoras en nuestro lugar de trabajo, o presupuesto. 

Al hablar de plazos, sé concreto. No des lugares a ambigüedades o subjetividades. Evita los 'tan pronto como sea posible'. Transmítele a tu jefe tus metas y objetivos. Déjale en claro que conoces los suyos y que buscas que ambos trabajen hacia el beneficio mutuo.

Cuando plantees problemas u oportunidades, descríbelo de manera ordenada y clara. Presenta tu punto de vista, propone posibles soluciones o enfoques, y hazte cargo de los resultados en caso de implementarlos.

Cuando estés en desacuerdo con él, piensa cómo aprovecharlo constructivamente. Plantea pequeños cambios positivos basados en tu postura, y no sólo objeciones.

La ecuación de la credibilidad

La credibilidad es la base de la negociación con tu jefe y de la influencia positiva que puedas ejercer sobre él. Puede resumirse a través de la siguiente ecuación:

CREDIBILIDAD = CONFIANZA + EXPERTICIA

Mientras más confianza ganes y experticia acumules, más creíble serás para tu jefe. La confianza se construye a través de la sinceridad y la franqueza. La experticia es tu grado de conocimiento sobre el tema o problema tratado.

Por último, para consolidar la relación, es importante que uses correctamente las palabras 'yo', 'usted' y 'nosotros' con tu jefe. Esto te permitirá ser claro en tu postura, transmitir que comprendes la suya y hablar de las expectativas y metas comunes.

Bibliografía recomendada

Katie Carlone, Linda A. Hill. "Managing Up".Harvard Business Press (2010)

John P. Kotter, John J. Gabarro. "Administre a su jefe". Harvard Business Review (Enero 2005)