En una publicación anterior conocimos de qué se trata DMAIC, una herramienta técnica poderosísima y fundamental para el éxito en la implementación de Six Sigma en nuestra organización. Más allá de ésta y otras herramientas de carácter técnico, existen las denominadas herramientas "blandas" (soft tools). Reciben esta denominación porque prescinden del uso de herramientas estadísticas y matemáticas. Su aplicación permite lograr resultados considerablemente superiores a los que sólo obtendríamos mediante herramientas técnicas convencionales. ¿Por qué? Sencillamente, porque Six Sigma no es sólo un cambio técnico de los procesos y los métodos, sino que es un cambio cultural que involucra de lleno a las personas.
El estadounidense George Eckes es uno de los referentes de la literatura relacionada con Six Sigma. En su libro "Six Sigma for Everyone" de 2003 (cuya versión en español "El Six Sigma para todos" de 2006 se dejó de editar y es algo complicada de conseguir), Eckes dedica un capítulo entero a sugerir diez técnicas, diez herramientas blandas que todo equipo de trabajo Six Sigma debería utilizar para lograr el éxito de la metodología.
El autor divide las diez herramientas en dos grupos. Cinco de las herramientas se basan en el concepto de aceptación, que definiremos enseguida, y las otras cinco que se enfocan en cómo el grupo conduce su trabajo.
Primero veamos a qué llama Eckes "aceptación". Para esto, se plantea la siguiente ecuación:
Q × A = E
En donde Q es la calidad de los elementos técnicos de Six Sigma (SS, de aquí en adelante). Esta incluye elementos estratégicos de la Alta Dirección y elementos tácticos de los miembros del equipo SS. La variable A es la aceptación de Q y E es la excelencia de los resultados. Es decir, la excelencia es producto de la calidad de los elementos técnicos y la aceptación que ésta posee en todas las partes interesadas (los stakeholders, de aquí en adelante). Ambas se suelen calificar con valores del 1 al 10, en donde 10 es excelente. Para que un proyecto SS sea exitoso, su excelencia debe ser superior a 60 (E > 60). Volviendo a la diferenciación planteada anteriormente, las herramientas técnicas (como DMAIC) ayudan a lograr un alto Q, pero no modifican el A. Las herramientas blandas apuntan a elevar el A. Ambos tipos de herramientas, de aplicarse en conjunto, conducen a un E alto (léase, un proyecto exitoso).
Pasemos ahora a describir cada una de las diez herramientas blandas que plantea George Eckes.
Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders
Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito. El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su ingerencia. La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SS. Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro. El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).
Algunas consideraciones importantes que da el autor:
- Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
- Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
- La lista debe ser confidencial.
- Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder.
Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia
Esta herramienta se utiliza para dejar registro de la diferencia que pueda existir en algún stakeholder del proyecto entre dónde se encuentra actualmente y dónde deberia encontrarse. Esta diferencia suele deberse a una cierta resistencia de esta parte interesada. Eckes identificó cuatro tipos de resistencia u oposición al cambio que la persona puede sufrir:
- La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
- La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
- La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
- La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algùn integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc).
Todas estas resistencias deben ser registradas, en una tabla en la que se debe aclarar quién es el afectado, con qué tipo de resistencia, cuál es el problema de fondo, y qué estrategia se definirá para revertirlo. La idea no es estigmatizar a nadie, sólo se busca ayudar a que desaparezcan aspectos que resten al equipo.
Un ejemplo de planificación de la influencia sería el siguiente:
Herramienta #3: La matriz de amenazas/oportunidades
Los proyectos de SS suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto. Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos. Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:
- ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
- ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)
El equipo debe determinar aspectos que puedan ser considerados amenazas u oportunidades, siempre y cuando puedan ser demostradas y justificadas. La matriz de amenazas/oportunidades (que nos hará recordar seguramente a una matriz FODA/DAFO/SWOT) deberá contener cuatro cuadrantes en donde se registrarán:
- Las amenazas de corto plazo
- Las oportunidades de corto plazo
- Las amenazas de largo plazo
- Las oportunidades de largo plazo
El siguiente ejemplo ayudará a comprender mejor su aplicación:
Herramienta #4: La matriz de recompensa (pay-off)
El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente. Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones. Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar. Pero, ¿por dónde comenzamos? Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación. Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación.
Esta matriz nos permite priorizar soluciones y descartar las que no son tan importantes para la causa. Las primeras que suelen descartarse son las que aparecen en el cuadrante inferior a la izquierda, porque no tienen tanto impacto y son difíciles de implementar. Por el contrario, las ubicadas en el cuadrante superior a la derecha son las primeras en implementarse ya que no requieren grandes esfuerzos y poseen un impacto importante.
Herramienta #5: La declaración de visión de la solución
Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones. Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.
Un ejemplo, para que quede más claro:
Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo. La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne. Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta e motivación como por malos resultados. El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.
Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo
Es probable, y recomendable, que el equipo SS deba reunirse 50 ó 60 veces en el año. Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda. Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reune y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo. Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado. Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.
Herramienta #7: Las reglas básicas
Todo equipo SS debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto. Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión. Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones. El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:
- Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
- No utilizar teléfonos celulares (móviles).
- Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
- Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
- Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.
Es importante que durante esta selección participe todo el equipo por igual, y que todas las opciones sean consideradas y discutidas. El listado no debe ser muy extenso. No debería tener más de siete u ocho puntos.
Herramienta #8: El estacionamiento
Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda. Esto puede surgir inintencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo. Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rotafolio o pizarra en la sala de reunión. Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute. Si no lo está, se lo escibe en la pizarra. Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.
No se debe abusar de la herramienta. No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión. Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda. Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío. De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.
Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo
Una muy buena manera de finalizar una reunión SS es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo. Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque "suman") y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado). Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla. Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta. Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado. Es decir, habrán:
- Plus de contenido
- Plus de método
- Delta de contenido
- Delta de método
Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron. Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera. Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta. Vamos con un ejemplo, para clarificar:
Herramienta #10: Los reportes de actividades
Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo. Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo. Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual. Algunas recomendaciones del autor:
- Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
- El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
- Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.
En resumen...
Hemos visto 10 poderosas herramientas que pueden ser utilizadas por su equipo Six Sigma y que pueden llevarlo a una mejora sustancial en los resultados obtenidos. Lo interesante de éstas es que no se precisa de una formación técnica tan alta, ni requiere conocer complejos conceptos estadísticos o matemáticos, facilitando su comprensión por parte de todas las partes involucradas de el proyecto, sin distinción. Muchas de estas herramientas pueden ser utilizadas en aplicaciones que no necesariamente tengan que ver con Six Sigma; son suficientemente estándar como para ser aplicadas en infinidad de casos y sistemas.
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'Six Sigma for Everyone'
George Eckes (2003) |
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