Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".

Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

• Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
• Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
• Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
• Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

• Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
• Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
• Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.

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¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?

No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 

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¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM por las siglas en inglés de Total Productive Maintenance) es un concepto acuñado por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta). Es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros:

• Cero defectos: evitando despilfarros.
• Cero averías: evitando paros de producción.
• Cero accidentes: buscando la integridad y seguridad del personal y cuidando el medio ambiente.

TPM centra sus principios en la producción flexible, a través de la implementación del método Just In Time (JIT), enfocándose principalmente en plantas con un alto grado de automatización. TPM exige además adecuarse a la Gestión de la Calidad Total (TQM) para lograr obtener cero defectos.

El principal cambio que introduce TPM en la producción es que el personal está involucrado en todo el proceso. Quienes producen también mantienen y reparan la maquinaria, desdibujando los límites entre las áreas de Producción y de Mantenimiento típicas. La constante búsqueda de los tres ceros permite una mayor productividad, una drástica reducción de los costos, una mejora en los indicadores y un menor número de accidentes, tanto humanos como ambientales.

TPM se sostiene gracias a 8 pilares fundamentales, los cuales son soportados por una sólida gestión de las 5S (ver más información). Los 8 pilares de TPM son:

1. Mejoras enfocadas (Kobetsu kaizen - 個別改善) : Consiste en lograr la mejora del sistema a través de un profundo análisis de los problemas. Se busca la correcta implementación de la solución mediante la definición de metas concretas y de los tiempos necesarios para lograrlas.
2. Mantenimiento autónomo (Jishu hozen - 自主保全) : El personal deberá realizar un mantenimiento diario de toda la maquinaria, en procura de óptimas condiciones de funcionamiento. Estas actividades evitarán problemas asociados a daños inesperados en componentes, paros repentinos de máquina, defectos en productos y contaminación. El entrenamiento del personal es fundamental para el éxito del mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planeado o planificado (Keikaku hozen - 計画保全) : Son las actividades que realiza el personal de manera sistemática para mejorar y optimizar los procesos a través de la búsqueda de los tres ceros mencionados anteriormente. Este mantenimiento planeado pretende optimizar el proceso de mantenimiento y así lograr reducir costos operativos y tiempos.
4. Mantenimiento de la calidad (Hinshitsu hozen - 品質保全) : Son los procedimientos de mantenimiento enfocados en obtener cero defectos en los productos, tanto productos en proceso como productos finales. Uno de los principales puntos a atacar es la variabilidad, la cual debe ser llevada a valores ínfimos.
5. Control inicial (Early Management) : Al diseñar procesos nuevos, o al adquirir maquinaria nueva se deben seleccionar equipos más sencillos de mantener, más económicos de mantener y más confiables. Esto ayuda a prevenir la necesidad de mantenimiento excesivo; es la 'prevención del mantenimiento'.
6. TPM en oficinas (Office kaizen) : Consiste en aplicar los mismos criterios de mejora y orden de TPM a las oficinas administrativas, para que exista una coherencia en todo el sistema.
7. Entrenamiento y formación: El éxito de TPM radica en brindar al personal un alto nivel de formación y de conocimiento de los procesos y los equipos involucrados, mediante capacitaciones y entrenamiento. Esto no sólo permite obtener mejores resultados a nivel de productividad, sino que motiva a la gente a sentirse orgullosa de su trabajo, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo personal y profesional.
8. Seguridad, salud y medio ambiente: Alineadas con las políticas de calidad de TPM, deben existir políticas de seguridad, salud y medio ambiente. No basta con obtener cero defectos de producción. TPM exige que, además, se garantice la seguridad y confort de los trabajadores y el cuidado del medio ambiente.

World Class Manufacturing

Las organizaciones más competitivas, con una implementación exitosa de TPM (junto a otras herramientas de gestión y mejora tales como TQM o TQC, Lean Manufacturing, Six Sigma, Just In Time) forman parte de un grupo selecto que trabaja bajo un sistema más avanzado denominado World Class Manufacturing (WCM). Son empresas que han sabido entender profundamente la filosofía de TPM y la han llevado la práctica con resultados extraordinarios. Una empresa WCM es un modelo a seguir para otras organizaciones que buscan la excelencia.  Fiat, Chrysler, Clorox y Tetra Pak son algunos ejemplos de empresas WCM.

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• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Durante años, a medida que iba interiorizándome en el mundo de la calidad, me fui dando cuenta que existían numerosos términos de origen japonés que se utilizaban directamente, sin traducción. Cada vez que detectaba una palabra nueva, lo iba anotando en un único lugar. Muchas veces, no conseguía tener una traducción literal ya que generalmente implicaba una idea completa, concebida dentro de un idioma que creció en una cultura y un contexto diferente al de uno.

Es por esta razón, que comparto con ustedes este humilde listado que (creo) incluye las palabras y expresiones más habituales que se utilizan en calidad, sobre todo en temas específicos como mejora continua, Lean Manufacturing, Sistemas de Producción Toyota (TPS) y Mantenimiento Productivo Total (TPM). Algunos términos tienen un origen algo más espiritual y profundo, y provienen de una cultura milenaria sumamente rica en conceptos.

Está claro que tengo nulos conocimientos de japonés (igualmente nunca es tarde para comenzar). Me he basado en diversas fuentes. En cada término, siempre que he podido, he colocado su correspondiente kanji (forma de escritura japonesa con contenido conceptual), o su kana (escritura silábica de uso fonético). Dado que fue realizado de manera amateur, agradeceré vuestros comentarios, críticas y sugerencias para ir perfeccionándolo. También será de mucha utilidad alguien que tenga conocimientos de japonés que pueda ayudarnos a mejorarlo.

Pueden descargar esta primera versión del siguiente enlace (actualizado al 7/9/18):

GlosarioJaponesCalidad_rev00

Kaizen como filosofía de trabajo y de vida

Antes de explayarnos mucho en sistemas de producción tan importantes como TPS, TPM o Lean Manufacturing, es necesario que nos detengamos a pensar en el concepto que originó todo. Kaizen no es sólo una filosofía de trabajo, es una forma distinta de ver las cosas, que nos pide mejorar día a día en todo lo que hagamos. La palabra japonesa kaizen (改善) significa por sí misma 'mejora'. Lo que no se aclara es que esta mejora no es puntual, es un hábito permanente. En nuestra organización, en nuestra vida, con nuestras relaciones, no debe pasar un día sin que haya alguna mejora, por mínima que sea. Los grandes resultados provienen de pequeños cambios acumulados en el tiempo. Esa es la premisa.

El inconmensurable aporte de Deming y Juran a la industria japonesa de los años de la posguerra, con una visión más racional y estadística, se fusionó perfectamente con la cultura oriental tradicional. Esta combinación entre la inteligencia racional de occidente y la milenaria inteligencia emocional de Japón, hicieron de este país una potencia mundial en pocos años.

Kaoru Ishikawa se encargaría luego de perfeccionar la teoría. Él argumentaba que Japón había podido adoptar la filosofía de la mejora continua con mayor facilidad que otras culturas, ya que no había sido influenciada por las corrientes del taylorismo y el fordismo que dominaban el mundo occidental. 

El secreto de kaizen radica en un correcto aprovechamiento del tiempo, el recurso más escaso e imposible de controlar. Un mal uso del tiempo lleva al estancamiento. A nivel productivo, esto equivale a demoras indeseadas en los procesos, a exceso de inventario, a burocracia innecesaria. La detección de los problemas y la correcta identificación de la causas raíz que los originan son la base de las mejoras permanentes. Para esto se requiere la sinergia que brinda un buen equipo de trabajo, comprometido y que gestione con hechos en base a datos concretos.

Kaizen no requiere sólo que seamos ordenados y metódicos, requiere de disciplina y una apertura mental que nos permita reconocer sinceramente en qué lugar nos encontramos y cómo podemos mejorar. El compromiso para la mejora continua debe partir de todos, a través de pequeños cambios que introduzcan mejoras permanentes. Los grandes cambios, las grandes transformaciones, deberán ser impulsados siempre por la Alta Dirección (siempre de arriba hacia abajo).

Si bien kaizen ya se había adoptado masivamente en Japón y en muchos otros países del mundo como forma de trabajo, el término como tal comenzó a utilizarse con mayor popularidad a partir de la publicación de Masaaki Imai en 1986: 'Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success').

Círculo de Shewhart
(popularizado por
Deming  y rebautizado
como Círculo de Deming o PDCA)

Existen numerosas herramientas para la implementación de kaizen en las organizaciones. Se destacan:

• El Círculo de Deming (o Círculo de Shewhart, o PDCA).
• El Diagrama de Ishikawa (o Diagrama de Espina de Pescado)
• El Diagrama de Pareto
• Los histogramas.

Estas herramientas, y muchas más, son analizadas en detalle en otras publicaciones.

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