Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin (稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.

Gi (議) es debatir, discutir.

Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:

• una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
• una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
• un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.

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Reporte A3: comunicación efectiva en tan solo una hoja de papel

En la publicación anterior hablamos sobre las ventajas de las técnicas de control visual. Tener toda la información necesaria, sin excedentes ni faltantes, en un único lugar es un arte. Se requiere de un gran poder de sìntesis, de priorización y de identificación de la información innecesaria o redundante.

Para Toyota, el Reporte A3 (o Informe A3) es una herramienta que saca el máximo provecho de esta manera de representar la información en el mínimo espacio físico posible. Su nombre proviene del tamaño estándar de hoja que se utiliza para la confección de los informes. Una hoja A3 tiene un tamaño de 11" x 17" (el doble de superficie que la conocida A4). ¿Por qué A3 y no otra medida? Porque este formato cumplía con la condición de ser el de mayor tamaño que podía transmitirse vía fax, medio de comunicación en auge durante su desarrollo. Si la digitalización e Internet hubieran sido masivas en esa época (mediados de los años noventa), otra hubiera sido la historia, probablemente.

Si bien puede utilizarse para comunicar infinidad de datos importantes, mediante gráficas, indicadores, tablas, u otros medios, en general se suele usar el Reporte A3 para dos aplicaciones habituales:

• La toma de decisiones complejas
• El análisis exhaustivo de un problema

Es común que se utilice Reporte A3 en un proceso de nemawashi, de toma de decisiones en los que se requiera consenso. Dado que el espacio disponible para volcar la información necesaria para el nemawashi es acotado, obliga a los participantes de las reuniones a limitarse a los datos más críticos, dando objetividad al análisis y efectividad a los encuentros. Sería muy difícil lograr el consenso si nos tuviésemos que basar en informes interminables y complejos, plagados de datos innecesarios, lenguaje técnico, tablas y gráficos. Generalmente, al comienzo del nemawashi se plantea la idea original en un Reporte A3. A medida que se avanza, y se van realizando las reuniones, se va modificando este reporte hasta llegar al que incluye la decisión final.

Reporte A3 (generalmente estructurado en
dos columnas  con sentido de lectura
de arriba a abajo y de izquierda
a derecha)

El hilo conductor de todo el proceso de nemawashi con comunicación en Reporte A3 es el famoso Ciclo de Deming (PDCA o PHVA). Todo el personal involucrado en la toma de decisiones debe conocer esta herramienta básica de mejora. Como característica distintiva el Reporte A3 agrega a este ciclo una etapa previa de suma importancia: el entendimiento pleno de la situación de base, el background. 

Antes de planear, es necesario comprender cuál es la situación actual, los valores, las expectativas y las políticas (¡genchi genbutsu en la práctica!). Recién aquí comienza el ciclo PDCA. Planear es definir los costos y beneficios. Hacer es la implementación en sí, trabajar en los detalles del plan. Verificar y actuar es realizar el seguimiento de las acciones. Aquí es donde se suele invertir mucho tiempo en la resolución de problemas. A medida que se va avanzando en el ciclo, se va puliendo el reporte hasta obtener el final para la toma de decisiones definitiva. Un claro ejemplo de mejora continua.

PDCA en Reporte A3 - ADAPTACIÓN de 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

El uso de reporte A3 en Toyota va siempre acompañado de una gestión efectiva de las reuniones. Esto es fundamental para que la técnica funcione. Existen seis prerrequisitos claves para la realización de reuniones efectivas:

1. Objetivos claros antes de la reunión. Una agenda enfocada en temas específicos y bien definidos.
2. Personas correctas en la reunión. Que esté solo quien deba estar.
3. Participantes preparados. Todos deben saber qué preparar para la reunión, y deben hacerlo.
4. Uso efectivo de herramientas visuales. Reporte A3 es un buen ejemplo de ello.
5. Separar la información necesaria para el análisis de los problemas. Esto debe ser realizado antes de comenzar la reunión, para que el foco de la misma esté en la resolución del problema propiamente dicho.
6. La reunión debe comenzar y terminar a tiempo. 

En resumen..

Reporte A3 es una técnica visual poderosa y efectiva. La tendencia a la minimalización llevó al propio Toyota a apuntar en la actualidad a formatos aún menores (como A4). La clave es siempre contar con un grupo de personas con un nivel de formación adecuado que sea capaz de identificar y rescatar sólo la información necesaria para una comunicación efectiva durante la toma de decisiones. 

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La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar. 

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral (centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:

«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»

Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:

• Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente. 
• Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
• Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación. 
• Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard):  como el Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
• Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».

¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos!

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Nemawashi: toma de decisiones por consenso

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi (根回し) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método. El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo. Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

Nemawashi es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004).  El Principio N° 13 indica que se deben "tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente". 

Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

Alex Warren, quien fuera vice-presidente de la Toyota Motor Manufacturing en su planta de Kentucky (Estados Unidos) fue determinante en su comparativa de la filosofía japonesa con la su contrapartida occidental:

"Si tú tienes un proyecto que se espera tener implementado completamente en un año, considero que la compañía americana típica gastará alrededor de tres meses en planificar, luego comenzará a implementar. Pero encontrará todo tipo de problemas después de la implementación, y perderán el resto del año corrigiéndolos. En cambio, dándole el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará diez meses planificando, luego implementará una pequeña prueba piloto y lo tendrá completamente implementado al final del año con, virtualmente, ningún problema pendiente."

Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales:

• Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.
• Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces
• Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.
• Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.
• Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel (por ejemplo mediante un Reporte A3).

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