Dorian Shainin, la Red X y otras técnicas estadísticas para la resolución de problemas

Claramente influenciado por su mentor y colega Joseph Juran, el ingeniero estadounidense Dorian Shainin es considerado una de las personalidades que más aportaron al desarrollo de técnicas para la resolución de problemas en el campo de la  calidad y la industria de manufactura. La mayor parte de estas técnicas poseen origen estadístico y siguen aplicándose en la actualidad, o son punto de partida para el desarrollo de nuevos métodos. Shainin falleció en el año 2000, y durante toda su carrera asesoró a numerosas empresas líderes de diversos rubros, incluyendo desde organizaciones automotrices y fabricantes textiles, hasta organismos estatales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su empresa, fundada en 1947, sigue prestando servicios de asesoría a las organizaciones en la resolución de problemas complejos (https://shainin.com/).

Durante la década del 40, Juran se encargó de aggiornar el Principio de Pareto y aplicarlo a la variación de las causas de un problema, para determinar cuáles tenían influencia realmente sobre el problema en sí. Shainin se basó en esta aplicación, y fue un poco más alla: de las múltiples causas que podían originar el problema, sólo una de ellas era la principal. A esta la denominó la “Gran X Roja” (Big Red X o, simplemente, Red X). Para la determinación de esta causa principal, Shainin planteó la utilización de métodos completamente empíricos. Como en otras oportunidades, no entraremos en profundidad en desarrollos estadísticos. Sólo mencionaremos algunas de las técnicas más difundidas de Shainin y cuál es su aplicación.

Lot Plot

Lot Plot es en realidad una técnica de muestreo, que busca evitar la necesidad de que se realice una inspección del 100% de un lote. En un lote donde se sabe que existen piezas defectuosas, la idea es aplicar esta técnica para no llegar al extremo de tener que inspeccionar pieza por pieza. Para esto se utilizan gráficas, basadas en conceptos previos del estadístico Walter A, Shewart. Con esta técnica, Shainin buscaba mayor efectividad en el proceso de inspección.

“Habla con las partes; son más listas que los ingenieros.” (Dorian Shainin)

Lot Plot - FUENTE: Wikilean

Comparación Pareada o Apareada (Paired Comparisons)

La Comparación Pareada forma parte de un conjunto de herramientas esenciales del Diseño de Experimientos (DOE) según lo define Shainin. Aquí hay históricamente una especie de rivalidad entre él y Taguchi por la efectividad de sus técnicas en esta disciplina, pero vamos a dejarlo de lado por el momento.

Para hacerlo sintético, este método consiste en tomar una muestra de igual cantidad de productos considerados conformes ("buenos") y de productos no conformes ("malos). Se deben identificar cuáles son los parámetros que se están teniendo en cuenta para esta diferenciación, y deben poder cuantificarse. Deben ser medibles. Por ejemplo, podemos hablar de la longitud de una pieza, de su dureza, del espesor, etc. A estos parámetros se los ordena de una determinada manera en función de su importancia en el resultado final (conforme-no conforme). Por cada parámetro tendremos dos valores (el "bueno" y el "malo"). Todos estos valores se listan en orden descendente o ascendente, sin importar su clasificación. En función de los cambios de malo a bueno, o de bueno a malo, se va realizando una gráfica. Luego se realiza un conteo que determina, de acuerdo al resultado, si ese parámetro es realmente causa del problema que se está analizando, o no, con una confiabilidad que depende del número de muestras tomadas (por ej, 90% para 6 muestras, 99% para 10 muestras). 

Gráficas Multi-Vari (Multi-Vari Charts)

La gráficas o cartas Multi-Vari fueron desarrolladas en realidad por Leonard Seder en la década del 50, aunque se popularizaron gracias a Shainin, quien las incluyó dentro de su conjunto de herramientas. Estas gráficas tienen como objetivo determinar las fuentes de variabilidad de un proceso, cuantificarlas e identificar las más influyentes. Para esto, se clasifican a las variaciones de tres maneras posibles, según su ocurrencia. Pueden ser:

• Variaciones posicionales: cuando la variación aparece dentro de lote, entre máquinas, entre operadores, entre plantas, etc.
• Variaciones cíclicas: cuando la variación se produce entre lotes de piezas. 
• Variaciones temporales: la variación aparece entre períodos de tiempo (hora a hora, turno a turno, semana a semana).

En resumen, las graficas Multi-Vari son una representación visual de un análisis de varianza, de los resultados en función de las fuentes de variabilidad.

Gráfica Multi-Vari - FUENTE: asq.org

Pre-Control

Pre-Control es una técnica estadística cuyos principios son similares al Control Estadístico de Procesos (SPC), que vimos en una publicación anterior, aunque se aplica generalmente al comienzo de la fabricación de una pieza. Sirve para poner a punto el proceso desde el arranque.

Test de Confiabilidad B vs. C (Six Pack Test)

Esta prueba compara muestras del proceso actual con un proceso mejorado o nuevo. De ahí viene su nombre: la "C" representa el estado actual (Current) y la "B" el estado mejorado (Better). Para realizar esta comparativa, se toman 3 muestras de cada estado, 6 en total. También se la conoce como Six Pack Test (la "prueba del paquete de seis"), por esta razón. A través de una combinatoria matemática entre las "B" y las "C", podemos rankearlas en función de sus resultados. Si las "B" quedan mejor posicionadas que las "C", podemos decir que nuestro proceso ha mejorado, con una confiabilidad del 95%.

Otras técnicas de Shainin

Existen otras técnicas popularizadas por Shainin, entre las que podemos destacar:

• Factoriales Completos (Full Factorial)
• Gráficas de Dispersión (Scatter Plot) (no la desarrolló, aunque la incluyó dentro de sus herramientas)
• Overstress Testing 
• Paralelogramo de Tolerancia (Tolerance Parallelogram)
• Secuencia Aleatoria (Randomized Sequencing)
• Isoplot
• ANOVA por Orden de Rango (Rank Order ANOVA)

Aplicación de las técnicas de Shainin en la fase de Análisis de DMAIC en Six Sigma, y vigencia de su uso

Es muy habitual que se utilicen técnicas de Shainin en la fase de Análisis del DMAIC en Six Sigma. Hemos tratado muy superficialmente cada técnica. Para conocer más en detalle cada una de ellas, su base estadística y ejemplos de aplicación, recomendamos leer el libro "World Class Quality: Using Design of Experiments to make it happen" de Keki R. Bothe y Adi K. Bothe (1991).

Después de casi 80 años de aplicación de sus técnicas, Shainin sigue contando con muchos seguidores (y con algunos detractores, también). Hoy en día, su legado sienta las bases para diferentes metodologías estadísticas para la resolución de problemas. Muchas de ellas no se siguen realizando o aplicando con frecuencia tal como han sido planteadas, ya que hoy se cuenta con herramientas poderosas de software. Minitab™, por ejemplo, incluye prácticamente todos sus métodos, o variantes mejoradas o optimizadas de éstos. 

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SIPOC: Mapeo de Procesos de Alto Nivel

En publicaciones anteriores hablamos sobre la importancia de contar con toda la información necesaria para un determinado análisis en un único lugar. La posibilidad de tener todo lo que precisamos al alcance de la vista nos da una idea integral del asunto, obligándonos a ser sintéticos y concretos.

Existen diversas maneras de describir un proceso, de representarlo o «mapearlo». Una de las más utilizadas es la denominada SIPOC. Esta sigla proviene de las letras iniciales en inglés de las componentes principales de todo proceso (sea cual fuere):

• Supplier (Proveedor): ¿Quién provee las entradas al proceso?. Puede tratarse de un proveedor externo o, simplemente, el proceso anterior.
• Input (Entrada): ¿Qué precisa el proceso? Es todo lo que utiliza el proceso para desarrollarse. Puede tratarse de información, material o documentación.
• Process (Proceso): ¿Cuáles son las actividades que se realizan sobre las entradas, que añaden valor y las convierten en salidas?.
• Output (Salida): ¿Qué entrega el proceso? Dependiendo del caso, puede ser un producto, información o documentación, entre otras posibilidades.
• Customer (Cliente): ¿Quién precisa las salidas del proceso? En este caso también puede ser un cliente externo, o el proceso siguiente.

Quizás suene algo básico, pero es esencial que definamos de qué hablamos cuando hablamos de un proceso. Vayamos a la definición estandarizada de mayor aceptación en la actualidad, al menos en el mundo de la gestión de la calidad: la que nos brinda ISO 9000:2015. Dicha norma define a un proceso como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto». El tipo de resultado depende del contexto en el que nos encontremos, pero puede tratarse de un producto, un servicio o simplemente una salida. Generalmente los procesos están concatenados entre sí, por lo que la entrada de un proceso es la salida del proceso anterior y la salida de éste es la entrada del posterior. Un conjunto de dos o más procesos que interactúan puede considerarse también como un único proceso.

El objetivo de SIPOC es representar en un único diagrama al proceso que se está analizando teniendo en cuenta todas las componentes mencionadas y responder a las preguntas planteadas. Deben quedar bien claros todos los aspectos que conforman al proceso lo que permite, entre otras ventajas, definir métricas para evaluar el desempeño e identificar las actividades que agregan valor. Ayuda a la identificación de desperdicios y a la detección de oportunidades de mejora y cuellos de botella. Por estas razones, esta técnicas es muy utilizada durante la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma.

Como buena herramienta de control visual, toda la información puede volcarse en una única hoja. El formato más habitual es el de una tabla, en la que se lista de manera detallada cada componente, y en la columna central se representa mediante un diagrama de flujo al proceso en sí.

SIPOC resulta una herramienta de suma utilidad cuando hay que describir un proceso de una forma sintética y clara. Se puede utilizar, por ejemplo, a la hora de definir los procesos en la implementación de la metodología DMAIC en Six Sigma, o en cualquier proyecto de mejora o evento kaizen.

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10 herramientas "blandas" que necesitarás para tu equipo Six Sigma

En una publicación anterior conocimos de qué se trata DMAIC, una herramienta técnica poderosísima y fundamental para el éxito en la implementación de Six Sigma en nuestra organización. Más allá de ésta y otras herramientas de carácter técnico, existen las denominadas herramientas "blandas" (soft tools). Reciben esta denominación porque prescinden del uso de herramientas estadísticas y matemáticas. Su aplicación permite lograr resultados considerablemente superiores a los que sólo obtendríamos mediante herramientas técnicas convencionales. ¿Por qué? Sencillamente, porque Six Sigma no es sólo un cambio técnico de los procesos  y los métodos, sino que es un cambio cultural que involucra de lleno a las personas.

El estadounidense George Eckes es uno de los referentes de la literatura relacionada con Six Sigma. En su libro "Six Sigma for Everyone" de 2003 (cuya versión en español "El Six Sigma para todos"  de 2006 se dejó de editar y es algo complicada de conseguir), Eckes dedica un capítulo entero a sugerir diez técnicas, diez herramientas blandas que todo equipo de trabajo Six Sigma debería utilizar para lograr el éxito de la metodología. 

El autor divide las diez herramientas en dos grupos. Cinco de las herramientas se basan en el concepto de aceptación, que definiremos enseguida, y las otras cinco que se enfocan en cómo el grupo conduce su trabajo.

Primero veamos a qué llama Eckes "aceptación". Para esto, se plantea la siguiente ecuación:

Q × A = E

En donde Q es la calidad de los elementos técnicos de Six Sigma (SS, de aquí en adelante). Esta incluye elementos estratégicos de la Alta Dirección y elementos tácticos de los miembros del equipo SS. La variable A es la aceptación de Q y E es la excelencia de los resultados. Es decir, la excelencia es producto de la calidad de los elementos técnicos y la aceptación que ésta posee en todas las partes interesadas (los stakeholders, de aquí en adelante). Ambas se suelen calificar con valores del 1 al 10, en donde 10 es excelente. Para que un proyecto SS sea exitoso, su excelencia debe ser superior a 60 (E > 60). Volviendo a la diferenciación planteada anteriormente, las herramientas técnicas (como DMAIC) ayudan a lograr un alto Q, pero no modifican el A. Las herramientas blandas apuntan a elevar el A. Ambos tipos de herramientas, de aplicarse en conjunto, conducen a un E alto (léase, un proyecto exitoso). 

Pasemos ahora a describir cada una de las diez herramientas blandas que plantea George Eckes.

Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders

Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito. El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su ingerencia. La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SS. Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro. El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).

Algunas consideraciones importantes que da el autor:

• Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
• Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
• La lista debe ser confidencial.
• Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder.

Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia

Esta herramienta se utiliza para dejar registro de la diferencia que pueda existir en algún stakeholder del proyecto entre dónde se encuentra actualmente y dónde deberia encontrarse. Esta diferencia suele deberse a una cierta resistencia de esta parte interesada. Eckes identificó cuatro tipos de resistencia u oposición al cambio que la persona puede sufrir:

• La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
• La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
• La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
• La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algùn integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc).

Todas estas resistencias deben ser registradas, en una tabla en la que se debe aclarar quién es el afectado, con qué tipo de resistencia, cuál es el problema de fondo, y qué estrategia se definirá para revertirlo. La idea no es estigmatizar a nadie, sólo se busca ayudar a que desaparezcan aspectos que resten al equipo.

Un ejemplo de planificación de la influencia sería el siguiente:

Herramienta #3: La matriz de amenazas/oportunidades

Los proyectos de SS suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto. Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos. Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:

• ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
• ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)

El equipo debe determinar aspectos que puedan ser considerados amenazas u oportunidades, siempre y cuando puedan ser demostradas y justificadas. La matriz de amenazas/oportunidades (que nos hará recordar seguramente a una matriz FODA/DAFO/SWOT) deberá contener cuatro cuadrantes en donde se registrarán:

• Las amenazas de corto plazo
• Las oportunidades de corto plazo
• Las amenazas de largo plazo
• Las oportunidades de largo plazo

El siguiente ejemplo ayudará a comprender mejor su aplicación:

Herramienta #4: La matriz de recompensa (pay-off)

El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente. Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones. Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar. Pero, ¿por dónde comenzamos? Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación. Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación. 

Esta matriz nos permite priorizar soluciones y descartar las que no son tan importantes para la causa. Las primeras que suelen descartarse son las que aparecen en el cuadrante inferior a la izquierda, porque no tienen tanto impacto y son difíciles de implementar. Por el contrario, las ubicadas en el cuadrante superior a la derecha son las primeras en implementarse ya que no requieren grandes esfuerzos y poseen un impacto importante.

Herramienta #5: La declaración de visión de la solución

Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones. Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será  un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.

Un ejemplo, para que quede más claro:

Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo. La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne. Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta e motivación como por malos resultados. El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.

Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo

Es probable, y recomendable, que el equipo SS deba reunirse 50 ó 60 veces en el año. Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda. Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reune y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo. Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado. Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.

Herramienta #7: Las reglas básicas

Todo equipo SS debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto. Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión. Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones. El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:

• Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
• No utilizar teléfonos celulares (móviles).
• Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
• Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
• Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.

Es importante que durante esta selección participe todo el equipo por igual, y que todas las opciones sean consideradas y discutidas. El listado no debe ser muy extenso. No debería tener más de siete u ocho puntos.

Herramienta #8: El estacionamiento

Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda. Esto puede surgir inintencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo. Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rotafolio o pizarra en la sala de reunión. Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute. Si no lo está, se lo escibe en la pizarra. Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.

No se debe abusar de la herramienta. No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión. Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda. Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío. De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.

Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo

Una muy buena manera de finalizar una reunión SS es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo. Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque "suman") y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado). Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla. Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta. Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado. Es decir, habrán:

• Plus de contenido
• Plus de método
• Delta de contenido
• Delta de método

Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron. Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera. Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta. Vamos con un ejemplo, para clarificar:

Herramienta #10: Los reportes de actividades

Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo. Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo. Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual. Algunas recomendaciones del autor:

• Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
• El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
• Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.

En resumen...

Hemos visto 10 poderosas herramientas que pueden ser utilizadas por su equipo Six Sigma y que pueden llevarlo a una mejora sustancial en los resultados obtenidos. Lo interesante de éstas es que no se precisa de una formación técnica tan alta, ni requiere conocer complejos conceptos estadísticos o matemáticos, facilitando su comprensión por parte de todas las partes involucradas de el proyecto, sin distinción. Muchas de estas herramientas pueden ser utilizadas en aplicaciones que no necesariamente tengan que ver con Six Sigma; son suficientemente estándar como para ser aplicadas en infinidad de casos y sistemas.

Recomendamos leer...

'Six Sigma for Everyone'
George Eckes (2003)

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DMAIC: Las 5 fases del proceso de implementación de Six Sigma

Six Sigma requiere de una forma sumamente metódica de implementación. La manera de utilizar correctamente esta poderosa herramienta exige cumplimentar con cinco etapas. Son cinco fases bien definidas. El objetivo, siempre el mismo, lograr la mejora de los procesos a través de datos estadísticos y reducir notablemente los errores.

Así aparece el Ciclo DMAIC (por abreviatura en Inglés de los nombres de los pasos: Define – Measure – Analyze – Improve - Control). A continuación describiremos cada una de estas fases, destacando los aspectos más importantes a través de preguntas, cuyas respuestas son las que definirán nuestro grado avance dentro del ciclo de mejora:

Define (Definir)

• ¿Quién es el cliente y cuáles son sus expectativas? ¿Qué espera de nosotros?
• ¿Cuáles son los requerimientos críticos del cliente? (a estos requerimientos se los conoce como CTQ:  Critical to Quality)
• ¿Cuál será el alcance del proyecto de mejora? 
• ¿Dónde comienza y termina el proceso que deseamos mejorar?
• ¿Qué información tenemos del proceso actualmente?
• ¿Quiénes van a formar parte del equipo?

Measure (Medir)

• ¿Cómo se comporta el proceso actualmente?
• ¿Qué indicadores y parámetros necesitamos conocer para cumplir con los CTQs?
• ¿Qué y cómo vamos a medir para obtener los datos necesarios? (los métodos de medición deben ser validados)

Analyze (Analizar)

• ¿Cuál es la causa raíz de nuestro problema?
• ¿Por qué existe tanta variabilidad en el proceso?
• ¿Qué oportunidades de mejora existen?

Improve (Mejorar)

• ¿Cómo solucionamos el problema? (se debe definir un plan para la implementación de las mejoras)
• ¿Cómo implementamos y verificamos la solución final?

Control (Controlar)

• ¿Cómo garantizamos que la solución se implementó correctamente?
• ¿Cómo monitoreamos el avance del programa?
• ¿Cuánto mejoró el proceso desde la implementación del programa de mejora?
• ¿A qué otros procesos podríamos extenderles el programa y realizarles mejoras?

Otra opción: El Ciclo DMADV

Existe otra variante como método de implementación de Six Sigma, conocido como DMADV (por abreviatura en Inglés de los nombres de los pasos: Define – Measure – Analyze – Design - Verify).

En este caso, la fase Design (Diseñar) exige que diseñemos el proceso en función de las expectativas del cliente. En la fase siguiente, Verify (Verificar), chequeamos que la capacidad del nuevo proceso está acorde a lo que esperábamos de él. En general se utiliza para nuevos procesos.

Hay otros métodos alternativos, que introducen pequeñas variaciones sobre los más populares. Su utilización depende de la aplicación, del tipo de proceso y de la comodidad de cada organización para trabajar con uno u otro. Esto será tema para otra publicación.

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