5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).

Otros artículos relacionados

• ¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 2 de 3)
• ¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 1 de 3)
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

La Máquina que Cambió el Mundo: las bases del lean management

Después de muchos años de búsqueda en librerías argentinas (*) pude dar con una versión en papel de este libro fundamental para la comprensión de lo que significa lean como concepto. Una edición española, bien lograda y actualizada con un prólogo del reconocido autor Lluís Cuatrecasas, un referente sobre lean management. Lo de "actualizada" es una manera de decir ya que los autores se encargaron de destacar que (voluntariamente) no han hecho modificación alguna a su contenido principal entre prólogos y epílogos desde su lanzamiento original en 1990. 

(*) NOTA: para quienes no son de aquí, aclaro que estuvimos con restricciones para importar casi de todo durante muchos años. En particular, no se conseguían los libros indispensables sobre gestión de la calidad o management ni en sus versiones originales ni en las traducidas, ya que éstas se editan generalmente en México o España. Hoy se puede adquirir en el exterior, y ya podemos ver los bestsellers en las librerías locales.

"La Máquina que Cambió el Mundo" ("The Machine That Changed the World") de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos es una publicación que se desprende de años de investigación por parte de los autores sobre el pasado, el presente (con referencia a fines de los años ochenta) y el futuro de la industria del automóvil. Para este análisis se tuvieron en cuenta diferentes conceptos que pueden aplicarse no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier industria manufacturera. Incluso, con la difusión de este libro se vuelve más popular el concepto de lean que hoy se aplica a un sinnúmero de actividades que van más allá de la fabricación de productos: generalicémoslo como el "pensamiento esbelto", más conocido por su denominación original como "lean thinking". 

Como ya hemos visto en publicaciones anteriores, el concepto de manufactura esbelta proviene de Toyota y, gracias a la popularidad que adquirió con esta publicación, este se fue incorporando firmemente en la industria occidental. Como dato relevante, en esta última edición los autores destacan que al momento de escribir del libro a principios de la década de los noventa Toyota tenía el tamaño de la mitad de General Motors y de dos terceras partes de Ford. Hoy, más de un cuarto de siglo después, Toyota supera a Ford y está próximo a sobrepasar a General Motors. Esto la convierte en la organización industrial más pujante del mundo, con un crecimiento sostenido desde hace décadas (¡siete!)

El libro hace un repaso cronológico muy interesante sobre los tipos de producción que han existido (y aún existen) en el mundo moderno. Desde la producción artesanal, pasando por la producción en masa impulsada por Henry Ford y perfeccionada por Alfred Sloan (creador del concepto de "obsolescencia planificada"), hasta llegar a un modelo de producción más avanzado: el lean manufacturing.

La Parte I del libro está enfocada en describir las características, semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, y de cómo se desencadena en lean como mejor solución, cómo se originó el concepto. La Parte II se encarga de detallar cuáles son los elementos que componen un sistema de producción lean. La Parte III trata sobre la difusión que tuvo la metodología en el mundo, de cómo una forma de pensar proveniente de Japón llegó a funcionar y ser un modelo de éxito en las organizaciones de Occidente.

Lo interesante de esta última revisión es que en su epílogo 2007 se enumeran algunas conclusiones acerca de lo que dejaron todos estos años de aplicación de lean alrededor del mundo.

Un excelente punto de partida para quien busca adentrarse en el mundo lean, y que incluye conceptos fundamentales para su comprensión, como kaizen, Just In Time, heijunka, kanban, producción pull vs. push, sólo por citar algunos. Muchos de éstos fueron analizados en detalle en otras publicaciones de este blog. También se describe cómo está caracterizada la cadena de suministro de la producción en masa versus la producción lean.

En resumen, un libro de referencia, de lectura obligada que nos brinda un abanico de conceptos fundamentales. Altamente recomendable.

Otros artículos relacionados

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y Postfordismo: las corrientes que cambiaron la industria, la vida de los trabajadores y la sociedad
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• La Cadena de Suministro y el Juego de la Cerveza
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Heijunka: el arte de nivelar la producción
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

¿Para qué se utiliza el Diagrama Yamazumi? + Ejemplo

'Yamazumi' (山積み) es un término japonés que significa "apilamiento". Dentro del mundo Lean, existe una manera de representar gráficamente los tiempos de producción y de parada de un proceso. El Diagrama Yamazumi es, como su nombre sugiere, un gráfico de columnas apiladas. Una excelente herramienta de control visual que nos permite identificar rápidamente cómo se encuentra nuestro proceso productivo.

Para construir un Diagrama Yamazumi debemos tener en cuenta tres parámetros fundamentales

• El Tiempo Planificado de Producción
• El Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
• El Tiempo de Pérdidas

El Tiempo Planificado de Producción es la porción de tiempo que nosotros estimamos utilizar para producir dentro del total de tiempo real disponible. El resto son paradas planificadas. Si por ejemplo estimamos producir durante 12hs/dia, dentro de las cuales 30 minutos se utilizan para orden, limpieza y ajustes menores, el Tiempo Planificado de Producción es de 11,5 hs, y el de paradas planificadas de 0,5 hs (30 minutos).

El Tiempo de Ciclo ya fue analizado anteriormente en otra publicación. Por simplicidad, consideremos que representa lo que demora cada pieza en fabricarse. Supongamos que esperamos producir 2.000 piezas por día, y que cada pieza demora 20 segundos. Fabricar estas 2.000 piezas nos demandará 40.000 segundos = 11,11 horas. Poco menos de lo que estimamos como Tiempo Planificado de Producción. Esto nos da un pequeño margen de seguridad de 0,39 horas (poco más de 23 minutos).

Aunque, como es de suponer, nunca sale todo como esperamos. Más allá de nuestras estimaciones, existen imprevistos que deben tenerse en cuenta. Paradas no planificadas a las que denominaremos “pérdidas”. El Tiempo de Pérdidas es aquel que incluye todas las paradas que no fueron planificadas, y que pueden deberse a un sinnúmero de razones. Podemos tener, por ejemplo:

• Cortes de energía
•  Avería de máquinas
• No conformidades, defectos, retrabajos
• Ausencia de algún operario
• Materia prima insuficiente
• Accidentes

Estos tiempos no están contemplados, y son impredecibles. Son en su mayoría evitables o controlables, pero esto escapa del alcance de esta publicación. En el ejemplo que estamos desarrollando, tenemos 23 minutos de margen para absorber estas cuestiones. Siempre y cuando no lo excedamos, estamos en condiciones de producir lo que esperábamos.

Siguiendo con el ejemplo, y tomando como base los valores mencionados, analizamos qué sucede durante 3 días consecutivos de producción.

• El primer día surgen imprevistos por avería en una máquina, cuya reparación insumió más de 50 minutos. Dado que las paradas planificadas son fijas, este tiempo afectó al de producción, llevándolo de 11,11 hs a 10,6 hs. Se produjeron en total 1.908 piezas.
• El segundo día hubo pérdidas menores, que no superaron el margen de seguridad de 23 minutos. Se pudieron fabricar las 2.000 piezas esperadas.
• Durante el tercer día de producción surgió un problema importante: el proceso se quedó sin materia prima. Esto obligó a parar la producción alrededor de dos horas hasta que el proveedor normalizó la entrega. Esto, por supuesto, excedió los 23 minutos de margen y afectó nuevamente al tiempo de producción. Se lograron producir sólo 1.710 piezas.

Gráficamente, se observan con claridad los tiempos, y el desempeño del proceso de cada día. La columna apilada de la izquierda es la base, la que representa los valores estimados que se toman como referencia.

En base a los resultados obtenidos mediante representación a través de una gráfica Yamazumi podemos tomar numerosas acciones relacionadas a la planificación, al rediseño de los procesos, a la formación del personal, a la evaluación de proveedores, etc. Todo bajo la filosofía Lean de reducción de desperdicios (muda).  

Otros artículos relacionados

• Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa cada uno?
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
• ¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?
• Heijunka: el arte de nivelar la producción

¿Cómo funciona kanban?

Tal como vimos en varias de las publicaciones anteriores, los sistemas de producción Just In Time (JIT) requieren de un alto nivel de versatilidad y sincronismo para ajustarse lo mejor posible a la demanda del cliente. El flujo de materiales es «tirado» desde el lado de la demanda, en lo que se conoce como sistema pull. El proceso de fabricación de un producto está compuesto, generalmente, por numerosos procesos consecutivos y correlativos. Todo proceso depende del resultado del proceso anterior. Para poder adaptarse al formato pull, toda variación en la demanda final debe repercutir en todos los procesos de manera ordenada y en sentido opuesto al flujo de materiales. Es decir, si varía la necesidad del cliente, esto deberá informarse al último proceso, quien deberá avisarle al anterior, y así sucesivamente, para que el flujo se adapte a la demanda y todo funcione de manera armónica y sincronizada. ¿Qué se busca con esto? Dos cosas fundamentales: evitar excesivo inventario (tanto de materia prima, como de producto en proceso y de producto final) y eliminar los tiempos improductivos. Esto está completamente alineado con lo que nos propone la filosofía lean. En resumen, se busca producir sólo lo necesario y a tiempo. 

Para que el sistema funcione armónicamente y se ajuste de manera dinámica a las variaciones de demanda, debe existir un sistema estandarizado de comunicaciones entre procesos. Así aparece kanban (看板), cuya traducción literal podría ser «tarjeta visual» o «tablero visual», el cual es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos. Éste es el caso típico. Una de las aplicaciones más habituales es a través de contenedores. Los contenedores funcionan como transporte de materiales entre un proceso y otro. Cuando un proceso precisa material del anterior se coloca una tarjeta con las especificaciones de lo necesario. Una vez que este cumple (entrega el material al proceso que solicita), se retira dicha tarjeta. El proceso anterior, a su vez, hace lo mismo con el que lo antecede. Y así, circula la información por todo el proceso de fabricación, ajustando el flujo sólo a lo necesario para cumplir con la entrega final.

En muchos casos, entre un proceso y otro existen inventarios mínimos de materiales de uso habitual. A estos se los conoce como supermercados y funcionan como buffers, para evitar tiempos de procesamiento que hagan detener el flujo armónico. En este caso, cuando un proceso precisa un producto del anterior, el supermercado lo entrega de inmediato y genera una orden de reposición al proceso anterior. Mientras el supermercado «espera», el proceso posterior ya está trabajando. En otros casos, la reposición no es inmediata y el supermercado espera superar el punto mínimo de pedido para reponer. 

Existe otro formato alternativo al de los supermercados, mediante inventarios que funcionan como una cola FIFO (First In, First Out). El proceso debe tomar el primer material disponible en la cola, por lo que los materiales deben estar ordenados previamente, y se debe conocer la secuencia. Esto permite un flujo más armónico que con los supermercados, y mayor versatilidad pero exige conocer de antemano el orden de los posibles requerimientos del proceso actual. Ni los supermercados ni las colas FIFO son infalibles, pueden verse sobrepasadas por la demanda (por cantidad o variedad). En estos casos es importante prevenir posibles desbordes mediante una correcta planificación y un análisis exhaustivo de los procesos.

Existen numerosos tipos de tarjetas kanban, aunque las dos principales son las kanban de producción (o kanban de fabricación) y las kanban de transporte.

• Las kanban de producción se utilizan para indicar al proceso anterior la fabricación de determinado material (generalmente en lotes), aclarando explícitamente qué cantidad se precisa.
• Las kanban de transporte son usadas para pedir la retirada de un lote de producto listo para enviarse al proceso próximo. Se detalla en ellas las cantidades que se están enviando al proceso posterior. 

Es habitual que en las tarjetas aparezcan muchos datos más de interés, como el cliente, la orden de pedido, el número de tarjeta, o el tipo de embalaje de los productos.

Otra clase habitual de tarjetas kanban, son las kanban de proveedores, que se utilizan para comunicar al primer proceso de la cadena con el proveedor de materia prima.

En la actualidad es frecuente encontrar el término kanban, pero aplicado no a la manufactura sino a otros campos como el desarrollo de software o la gestión de proyectos. No se debe confundir con esta metodología de producción. 

Otros artículos relacionados

• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Heijunka: el arte de nivelar la producción
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Heijunka: el arte de nivelar la producción

Uno de los principales desafíos que presenta el sistema Just In Time (JIT) es el de lograr un equilibrio en  la producción, permitiendo un funcionamiento armónico en función de la demanda del cliente. Aquí aparece el concepto de sistema pull, en donde el cliente «tira» desde su extremo para indicar la necesidad de entrega, haciendo que el sistema produzca sólo lo que el cliente pide. Esto se opone al tradicional sistema push en donde se fabrican lotes de productos independientemente de la demanda externa, «empujando» la producción hacia el cliente. 

El análisis de las variaciones de la demanda del cliente, propias de un sistema pull, deben ir acompañadas siempre de una correcta adaptación del sistema productivo para que pueda funcionar de manera armónica. Para esto, se deben conocer a la perfección los procesos y los efectos que las variaciones de la demanda poseen sobre ellos. El método heijunka (平準化) cuya traducción literal podría ser «nivelación» busca comprender de manera inteligente la demanda del cliente y adaptar los procesos para poder cumplir con ella evitando excesos de inventario de materia prima, de producto en proceso y producto terminado. Sólo lo necesario para que cada etapa entregue a la siguiente la cantidad justa. No menos, ya que existirían tiempos muertos y no más, ya que existiría inventario excedente, lo cual representa dinero inmovilizado. 

El sistema tradicional push se caracteriza por producir grandes lotes de productos iguales de manera planificada independientemente de las pequeñas variaciones en la demanda que puedan existir, tanto en cantidad como en modelo. Esto no sólo ocasiona exceso de inventario, sino que produce tiempos de entrega mayores. Si, por ejemplo estamos produciendo según planificación un gran lote del producto A, y el cliente requiere una cantidad determinada del producto B tenemos dos opciones: esperar a terminar de producir el lote de A (tiempo innecesario y exceso de producto A), o parar la producción de A de manera no planificada, lo cual representa un tiempo y un costo importante no previsto. Dentro de la filosofía lean, todo exceso en tiempo o en inventario es desperdicio (muda) y debe ser evitado.

Supongamos que nuestra planta fabrica tres productos diferentes: A, B y C. Basándonos en una demanda promedio, planificamos fabricar este mes:

• 100 unidades de A
• 150 unidades de B
• 50 unidades de C

Según el pensamiento push, produciríamos en primer lugar las 100 unidades de A, lo cual nos puede llevar varios días (en promedio, podemos producir 10 unidades diarias, que nos alcanza para cumplir con las 300 unidades en total de productos planificadas del mes). De manera aproximada, los primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los siguientes quince días para las 150 de B y los cinco días restantes en las 50 unidades de C. Veamos una distribución típica:

Pero, ¿qué pasa si el día 15, en plena fabricación de B nos piden de urgencia algunas unidades de C? O esperamos hasta el día 20, es decir, 5 días de demora innecesaria o paramos la producción de B, lo que arruina lo planificado y seguramente impacte en el cumplimiento y produzca costos adicionales. 

¿O qué sucede si del día 18 al 24 tenemos una máquina parada?. Perderemos seguramente la posibilidad de producir 70 unidades de B o retrasaremos o impediremos la fabricación de C para terminar con B.

Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir intercalando diferentes tipos de productos de manera ordenada, permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto de paradas de línea o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada producto para suplir cualquier necesidad inesperada.

Si el 15 de mes nos piden algunas unidades de C, al final del día ya tendremos 50 unidades listas para entregar, es decir, todas las previstas para el mes. Si del 18 al se produce una avería, perderemos un porcentaje de A y otro de B, pero el impacto será mucho menor en el cumplimiento general.

Como se puede apreciar, los lotes tienen un tamaño considerablemente menor, lo que permite no sólo reducir el impacto de algún imprevisto sino que nos da flexibilidad para realizar algún cambio «sobre la marcha» si fuera necesario. De más está decir que todos los productos se fabrican en la la misma línea de producción, la cual se va adaptando a la necesidad puntual.

El secreto de un buen funcionamiento del heijunka, y del sistema JIT en general, es lograr lo que se conoce como flujo continuo: producción de pequeños lotes a un ritmo específico. Cada producto pasa de una etapa a otra sin quedar inmovilizado o acumulado como inventario. Cada etapa produce sólo lo que la siguiente le exige, ni más ni menos, concepto fundamental de los sistemas pull. La sincronización del funcionamiento del sistema se rige por lo que se conoce como takt time, el cual fue analizado en una publicación anterior. Es indispensable que trabajemos sobre los cambios de modelo, proceso que debe realizarse de manera estandarizada rápida y sencillamente (por ejemplo, con métodos como SMED).

El flujo continuo no sólo es un flujo de materiales, sino que en paralelo se producen dos flujos importantes: el de información y el del personal. La información debe circular por la planta de manera estandarizada. Esto permite fluidez y versatilidad para la toma de decisiones, ayudando a la flexibilidad del sistema en general. La técnica más utilizada para el flujo de información en JIT es el de las tarjetas kanban, tema que será analizado en otra publicación. Por otro lado, el personal debe poder adaptarse a las necesidades específicas del momento. Esto se logra con un equipo de trabajo preparado para desempeñar diferentes funciones (polivalencia del personal, o shojinka), con estaciones de trabajo versátiles y sencillas de modificar. Profundizaremos más sobre cada uno de estos aspectos en otras publicaciones.

Otros artículos relacionados

• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa cada uno?
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• ¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?

¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 2 de 3)

En la primera parte del desarrollo de este tema vimos de qué se trataba un Mapa del Flujo de Valor (VSM) y su importancia para identificar claramente qué actividades aportan valor a nuestro producto, y cuáles pueden ser considerados despilfarros (muda). Eliminando estas actividades que no agregan valor podemos optimizar los procesos, reduciendo costos y mejorando los tiempos de entrega, con un consecuente aumento de la satisfacción del cliente.

VSM es una excelente manera de ver gráficamente, de manera clara y ordenada, cuál es el flujo de valor de nuestros productos. En esta segunda parte, trabajaremos sobre los primeros pasos en la técnica de construcción de nuestro VSM. Existen diversas maneras para armar un VSM, aunque daremos una versión sencilla y de amplio uso. La implementación del VSM será realizada a través de una serie bien definida de pasos:

1. Armar un equipo de trabajo.
2. Identificar el producto o la familia de productos a analizar.
3. Realizar un mapa del estado actual.
4. Determinar qué queremos para el futuro.
5. Realizar un mapa del estado futuro.
6. Definir un plan de acción concreto para la mejora prevista. 

Paso 1: Armar un equipo de trabajo

Como en todo proyecto, es fundamental contar con un equipo de trabajo conformado por personas de todas las áreas involucradas, capacitadas y comprometidas con la tarea. Es condición necesaria que las personas, o al menos quienes lideren el equipo tengan amplios conocimientos sobre todas las herramientas lean ya que se utilizarán permanentemente durante el desarrollo del VSM: sistemas pull, kaizen, heijunka, kanban, SMED, etc.

Paso 2: Identificar el producto o la familia de productos

Quizás suene obvio, pero es realmente importante identificar de manera clara y sin dudas cuál es el producto al que queremos realizarle el análisis, o cuál es la familia de productos. Se considera familia de productos a los productos que comparten procesos, que tienen procesos comunes. Para esto se realiza generalmente una matriz proceso-producto, que da mayor claridad al análisis.

Aquí aparecen claramente 2 familias distintas de productos. A cada una de ellas se le deberá realizar un VSM particular.

Paso 3: Realizar un mapa del estado actual

El objetivo primordial de este primer mapa es identificar los despilfarros, las actividades, movimientos e inventarios que no agregan valor alguno al producto: sólo complejidad, dinero y tiempo innecesarios.

Con el objeto de estandarizar el formato de los VSM, se han definido símbolos universales para representar las actividades, los flujos y los tiempos. Veamos cuáles son algunos de ellos:

Para facilitar un poco la tarea, les dejamos para que puedan descargar un listado de los símbolos más habituales:

Listado de Simbolos VSM

También ponemos a disposición un archivo de fuente para que descarguen y utilicen los símbolos mediante las letras habituales del teclado:

Fuente VSM

El uso de símbolos estándar permite una mejor comprensión de los procesos para cualquier persona que vea el mapa, sin importar si pertenece o no al grupo que lo confeccionó.

También está estandarizada la manera de representar los tiempos dentro del mapa. Veremos esto en detalle en la tercera parte.

Antes de avanzar, es importante que tengamos a mano conceptos fundamentales de la metodología lean, que serán de utilidad en la realización del VSM:

• Heijunka: en japonés significa "nivelación". Es la técnica mediante la cual la producción se desarrolla de manera equilibrada, ajustando volúmenes en la secuencia para amortiguar las variaciones en la demanda. Esto permite evitar cuellos de botella en algún proceso cuando excedemos su capacidad, o paradas innecesarias cuando hay exceso de inventario.
• Kanban: es un sistema de información, generalmente implementado a través de tarjetas, utilizado para indicar necesidades de producción entre procesos. Esto facilita el funcionamiento armónico, bajo la filosofía del Just In Time (JIT).
• Kaizen: es una filosofía basada en la mejora continua como pilar (más información aquí)
• Genchi Genbutsu: podría traducirse como "ir y ver". Consiste en ir a ver un problema en el lugar real de ocurrencia, evitando errores en la interpretación propios de la abstracción.
• Takt Time (TT): es el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. Su nombre proviene de la palabra alemana taktzeit, que podría entenderse como "ritmo" y cuyo origen está relacionado a la sincronía de una orquesta.
• Lead Time (LT): es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente).

En la tercera y última parte aplicaremos estos formatos estándar para realizar un VSM completo desde cero, a modo de ejemplo. Primero trabajaremos sobre el VSM del estado actual, luego identificaremos los despilfarros, y realizaremos el VSM a futuro.

Otros artículos relacionados

• ¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 1 de 3)
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• ¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita

Ya vimos anteriormente, a través de diversos sistemas y técnicas, la influencia que tuvo (y tiene) la cultura japonesa sobre los sistemas productivos en todo el mundo. Hemos hablado de kaizen, Lean, pull, muda, cero defectos. Hemos hablado sobre técnicas sencillas de comprender, aunque poderosas y complejas de implementar sin un alto grado de compromiso de la gerencia: 5S, Six Sigma, por ejemplo. Hoy es el turno de otro concepto, el de Just In Time (Justo a Tiempo) o JIT. Tal como otros sistemas, es un sistema de producción, de gestión y una filosofía de trabajo a la vez.

¿En qué consiste JIT?

En pocas palabras, es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa. Todo esto con la mínima gestión posible (sólo la necesaria, sin tiempos muertos ni actividades que no agreguen valor al producto) y con inventario casi nulo, tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados.

Generalmente, un Sistema JIT está compuesto por una serie de procesos ininterrumpidos y consecutivos, distribuidos físicamente de manera estratégica para minimizar tiempos y traslados innecesarios. Contrariamente al modelo push (de empuje) de las cadenas de montaje típicas, en donde se fabricaban productos que permanecían en inventario hasta que el cliente lo precisara, el Sistema JIT utiliza el modelo pull (de arrastre) en donde el cliente con su pedido establece la necesidad real. Una vez que el cliente define qué quiere y cuándo lo quiere, se establece un mètodo de trabajo particular para ese pedido. Cada estación de trabajo tiene asignada una o más tareas.

Uno de los grandes secretos de JIT, es que tanto los trabajadores como la maquinaria son altamente flexibles y adaptables al cambio. El sistema se puede adaptar a una demanda de productos variable, tanto en cantidad como en variedad. Esta versatilidad permite optimizar tareas y tiempos. JIT basa su filosofía en un minucioso estudio de los tiempos y los movimientos necesarios para realizar cada tarea. Para poder conseguir esta flexibilidad la planta productiva se divide en células, compuestas por un conjunto de maquinarias que realizan habitualmente funciones similares, y producen productos similares. Dentro de una célula, pudo establecerse que la mejor disposición posible es en 'U', en donde el principio y final de línea están próximos entre sí.  La distribución celular de JIT permite que:

• Una misma célula produzca productos similares, inclusive en simultáneo, y con un mínimo proceso de adaptación de las máquinas y operarios.
• Se produzcan pequeños lotes, lo que requiere de menor espacio físico y análisis más simple de defectos y problemas.
• Los operarios realicen movimientos mínimos, sólo los necesarios y en los tiempos óptimos.

¿Cómo se logra la coordinación de todos los procesos?

Dentro de cada célula existen estaciones de trabajo bien definidas. Una vez que el cliente establece la demanda, se definen para cada estación las tareas que deben realizarse, los operarios que serán necesarios, y cuáles serán sus funciones y tiempos. Se establece también el lead time (tiempo de finalización del producto completo). Pero, ¿cómo se logra la continuidad en la producción? ¿cómo evitamos que un proceso que implique menor tiempo entregue más material del que el proceso siguiente sea capaz de procesar?. Está claro que debe existir una armonía en la producción, para que no exista acumulación de material sin procesar entre estaciones ni tiempos muertos. Para esto se estableció una metodología de tarjetas: el sistema Kanban. Si bien entraremos en detalle en otra publicación, Kanban es un método, un sistema de información entre procesos, que permite ordenar y sincronizar los tiempos. Permite, por ejemplo, que si la estación siguiente está al máximo de su capacidad, la estación actual detenga su producción para evitar acumulación de material procesado. Todo esto, mediante un sistema ordenado de información entre procesos. Kanban permite un flujo uniforme, aunque existan variaciones en la demanda. 

¿Cuáles son las claves de un JIT exitoso?

Existen diversas características que el sistema debe cumplir para lograr alinearse a la filosofía JIT. Algunos puntos fundamentales:

• Desarrollo de proveedores: Los proveedores, tanto de materia prima, como de componentes y repuestos deben trabajar bajo la misma metodología. Deberán proveernos lo necesario en el momento que lo precisamos. Serán nuestros socios. A través de auditorías mutuas, debemos lograr un alto grado de confianza con ellos, ya que son parte del proceso. Un error de un proveedor arruinará el sistema en su conjunto. La cantidad de proveedores debe ser la mínima posible, y deben estar geográficamente próximos a la planta para minimizar tiempos y costos de transporte.
• Cero defectos: Se debe formar a la gente, y se deben diseñar los procesos con una intolerancia absoluta a los defectos.y errores.
• Lugar de trabajo ordenado: una excelente manera de lograrlo es a través del uso de metodologías, como la técnica de las '5S'.
• Mínimo inventario (cero stock): tanto de materia prima y componentes entregados por proveedores, como de productos en proceso y productos terminados. 
• Versatilidad de la maquinaria: las máquinas deben permitir una rápida adaptación al cambio en la variedad de productos. Existen métodos para lograr esta funcionalidad, como por ejemplo SMED (Single Minute Exchange of Dies), que veremos en otra publicación.
• Formación: desarrollar una cultura de la mejora continua (kaizen) e inculcar la importancia de optimizar tiempos y tareas para evitar la aparición de defectos y lograr un alto compromiso de todo el personal.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• ¿Qué es Six Sigma?
• Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y Postfordismo: las corrientes que cambiaron la industria, la vida de los trabajadores y la sociedad
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa

¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conservar aquellos recursos y procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer al cliente. 

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción que se basa en el pensamiento lean. 

"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Lean Thinking" (2003)

En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:

• La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.
• El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.
• El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un proceso a otro, o al almacen.
• El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.
• El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.
• Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.
• Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan de procesos posteriores o del mismo cliente.

James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:

• Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.
• Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades, no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
• Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un sólo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
• Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.

Para que lean funcione correctamente, es sumamente importante que exista una comunicación clara y fluida con proveedores y clientes. 

¿Por dónde comenzamos?

Un excelente paso previo a la implementación de lean por completo es diseñar y poner en marcha un sistema '5S' dentro de la organización. Esta es una muy buena estrategia para entender la filosofìa de la mejora continua (kaizen) y detectar procesos y materiales innecesarios para la fabricación de nuestros productos. Para mayor información, sugerimos visitar las publicaciones relacionadas, que se mencionan al final.

En próximas publicaciones trataremos en mayor profundidad aspectos de lean. En particular, conoceremos qué son los flujos de valor, veremos cómo funciona el  método de gestión Just in Time (JIT) para la producción pull, explicaremos la utilización de las tarjetas kanban, la aplicación de poka-yoke y la poderosa integración del pensamiento lean con Six Sigma (Lean Six Sigma - LSS), entre otros temas.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• ¿Qué es Six Sigma?
• Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y Postfordismo: las corrientes que cambiaron la industria, la vida de los trabajadores y la sociedad