domingo, 26 de abril de 2020

Pensar rápido, pensar despacio

Uno de los libros más interesantes con los que me he topado, y que suelo recomendar habitualmente, es el publicado por el Premio Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman. "Pensar rápido, pensar despacio" (Thinking, Fast and Slow) nos muestra otra manera de ver el mundo. Mejor dicho, de pensarlo. Kahneman es un psicólogo con doble nacionalidad (estadounidense e israelí) cuyas investigaciones representan un cambio de paradigma en aspectos relacionados a la toma de decisiones. Es por esto, que tuvo tanta influencia en el campo de la economía. A punto tal, de obtener uno de los mayores galardones al que un economista puede aspirar, sin ser uno de ellos.

Pensar rápido, pensar despacio, se convirtió en un best-seller imprescindible para comprender el comportamiento humano, a través de un análisis pormenorizado de cómo el juicio y los sesgos afectan a la toma de decisiones. Cuando hablamos de decisiones, hablamos de cada decisión que tomamos, tanto las trascendentales, como las más triviales y cotidianas. Y es en estas últimas donde los sesgos nos juegan alguna mala pasada. 

La teoría planteada en este libro vino a reforzar anteriores investigaciones en este campo. La mayor parte de estas investigaciones fueron realizadas en conjunto con su principal colaborador y amigo, ya fallecido: el psicólogo israelí Amos Tversky.

El libro está dividido en cinco partes. La primera parte, nos muestra cómo interaccionan dos sistemas diferentes a la hora de tomar decisiones: un Sistema 1 que actúa automática e intuitivamente, y un Sistema 2 que se basa en argumentos más racionales. La segunda parte nos muestra la importancia de pensar estadísticamente, dejando de lado la causalidad y asociatividad con la que normalmente elaboramos nuestros pensamientos. A través de muchos ejemplos, nos muestra cómo actúan los sesgos en las decisiones que tomamos.  La tercera parte nos invita a reconocer nuestra ignorancia y a dejar de sobrestimar lo que sabemos y a subestimar el rol que el azar juega en nuestra vida. La retrospectiva aparece como la fuente principal de errores en nuestras elecciones. Esta parte está abiertamente influida por el concepto de cisne negro, desarrollado por Nassim Taleb, La cuarta parte es, quizás, la que aborda mayores aspectos económicos. Echa por tierra la suposición de que la mayor parte de las decisiones económicas que se toman son racionales, cuando no es así. La quinta y última parte plantea la disyuntiva de los "dos yo". Kahneman define dos tipo de "yo": el yo que experimenta y el yo que recuerda. Ambos tienen diferentes intereses, y entran en conflicto dentro de una misma persona. No siempre lo que nos produce bienestar en el yo que experimenta se ve reflejado posteriormente en el yo que recuerda, y al revés. Esta definición subjetiva de bienestar es utilizada tanto a nivel personal, como en sociedades.


Los conceptos de Sistema 1 y Sistema 2 son de vital importancia para entender el resto de los procesos y definiciones planteadas. En todo lo que hacemos actúa uno de los dos sistemas. Algunas veces es importante que reaccionemos rápidamente, utilizando nuestra intuición y la retrospectiva, y otras veces deberíamos dejarle tiempo al Sistema 2 que razone y tome decisiones más lógicas y probables (estadísticamente hablando). Ahondaré en el tema con mayor profundidad en otra publicación.


SI bien es un libro extenso (casi 500 páginas), lo que puede desmotivar hasta al lector más ávido, está muy bien planteado. Es ameno y de fácil lectura. Hay tramos que son algo más técnicos, con conceptos psicológicos, estadísticos o económicos, pero salvando esta complejidad resulta muy interesante para el público en general. En contraposición, esta obra se encuentra en el top ten del Índice de Hawking a nivel mundial. Es uno de los best-selles más comenzados y menos terminados. Muchos lo abandonan por la mitad o lo leen por partes, por su extensión. Comparte el ranking con obras inmensas como el "Ulises" de Joyce, y "Una breve historia del tiempo" de Stephen Hawking (de ahí el nombre de este indicador). Particularmente, yo lo leí por partes, en orden pero espaciado en el tiempo. De la primera a la tercera parte me resultó más interesante, y de aplicación directa. Los casos son esclarecedores y nos dan una perspectiva diferente a nuestra manera de pensar todo lo que hacemos y cómo decidimos.






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domingo, 23 de febrero de 2020

Matriz Vester para la priorización de problemas

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:



En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:



Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A. 

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)
P2 = (8,5)
P3 = (5,6)
P4 = (3,4)
P5 = (5,5)


Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:



Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos



El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.


En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas sino que es causado por alguno de ellos.Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.



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lunes, 25 de noviembre de 2019

¿Qué son los Objetivos SMART?




SMART es un acrónimo que nos ayuda a recordar las características que debe tener un objetivo, funcionando como un juego de palabras con la palabra inglesa smart que significa 'inteligente'. Esta asociación actúa también como regla mnemotécnica.


Apareció por primera vez a principios de la década de 1980, en una publicación del investigador estadounidense George T. Doran  a la que llamó "There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives". Algo así como "Hay una manera inteligente de definir objetivos de gestión", en donde 'inteligente' es reemplazado por el S.M.A.R.T. original, cuyas iniciales significan:


S = Specific (Específico)
M = Measurable (Medible)
A = Achievable (Alcanzable)
R = Realistic (Realista). También aparece como Relevant (Relevante)
T = Timely ("A tiempo" o "En tiempo"). Puede aparecer como Time Bound (Acotado en el Tiempo)

El autor propone esta manera sencilla de recordar qué debe tener cualquier objetivo para estar correctamente definido. Si bien el planteo originalmente se hizo para objetivos de gestión, esto aplica para cualquier ámbito. 

Specific (Específico)


Los objetivos deben estar definidos con claridad, de manera objetiva. Deben ser concisos y estar libres de ambigüedades que den lugar a distintas interpretaciones. Qué quiero y cómo voy a lograrlo. 

Measurable (Medible)


Todo objetivo debe ser cuantificable y medible. No sirve solo pretender "aumentar", "mejorar" o "reducir", sin aclarar cuánto. Aquí se utilizan generalmente indicadores o KPI que nos permiten conocer los valores iniciales, ver toda la evolución y conocer los resultados finales. 

Achievable (Alcanzable)


De nada sirve plantear objetivos que sean imposibles o altamente difíciles de lograr. Debemos buscar el equilibrio entre buscar una mejora y no ser demasiado ambiciosos. Tenemos que poner los pies en la tierra y establecer objetivos que sean realizables.

Realistic / Relevant (Realista / Relevante)


El objetivo a plantear debe ser relevante. Tiene que ser lo suficientemente estratégico y representativo. Si vamos a realizar un esfuerzo, debe valer la pena. También debemos asegurarnos de contar con todos los recursos necesarios para su consecución. 

Timely / Time Bound (Acotado en el Tiempo)


Debemos establecer un límite de tiempo para el cumplimiento del objetivo. No podemos dejar indefinido este punto. Tenemos que tener claro el plazo con el que contamos para alcanzarlo.
 


Ejemplos


Veamos dos ejemplos en paralelo, uno de gestión y otro de la vida cotidiana, para entender mejor cómo funciona.

Ejemplo 1 (gestión): Supongamos que deseamos ganar más dinero con nuestros productos.

S = Primero debemos ver cómo lo vamos a definir. Podríamos plantear que deseamos "aumentar la facturación". También podría ser "reducir los costos", o "aumentar nuestra cartera de clientes". Tomemos por ejemplo "aumentar la facturación". 
M, A, R = ¿Cuánto vamos a aumentar la facturación? Aquí conviene establecer un valor porcentual, que además sea alcanzable. Supongamos que 10% es un valor alcanzable y motivador. Ya nuestro objetivo está más claro "aumentar la facturación un 10%".
T = ¿En cuánto tiempo lo debemos lograr? Por ejemplo, el próximo semestre. Es decir, que tomaremos como referencia el semestre actual o el equivalente del año anterior, como base de comparación. Tomemos este último como base.

El objetivo queda definido como "Aumentar la facturación de la empresa en un 10% para el próximo semestre con respecto al mismo semestre del año anterior". Es decir, que si se facturaron $ 2.500.000 en el 1er semestre de 2019, para el 1er semestre de 2020 pretendemos facturar un 10% más = $ 2.750.000.



Ejemplo 2 (personal): Ahora vamos a aplicarlo en nuestra vida personal. Queremos mejorar nuestro estado físico, nuestra salud.

S = ¿Sobre qué aspecto trabajaremos? Podríamos "hacer más ejercicio físico". También podría ser "mejorar nuestra alimentación". Si elegimos el primer punto, nuestro objetivo (incompleto) sería "definir una rutina de ejercicios físicos". 
M, A, R,  ¿Qué actividad haremos?. ¿Con qué frecuencia? Saldremos a correr, 4 días a la semana. Si no estamos haciendo nada de actividad física, está claro que será un proceso gradual. No saldremos desde el primer día a correr 20 km. Eso lo haría inalcanzable (incumpliendo con la "A").
T = Quizás comencemos caminando las primeras semanas. Todo esto es parte de definir el objetivo. Un objetivo completo debería establecer a dónde queremos llegar en un tiempo prudente. Mientras tanto, podemos ir preparando todo lo necesario para que estén dadas las condiciones (saliendo a caminar, comprando ropa adecuada, definiendo el recorrido, etc.). 

Una vez que esté todo en condiciones, podríamos definir nuestro objetivo como "Salir a correr 10km por día, 4 días a la semana". Es específico, es medible (en km), es alcanzable (dependiendo de la persona, pero supongamos que sí), es relevante para nosotros y está bien definido en el tiempo.


En resumen, todo objetivo debe cumplir con las 5 características mencionadas para estar correctamente definido, impidiendo dobles interpretaciones.



lunes, 19 de agosto de 2019

QC Story: una aplicación del Ciclo de Deming para la Resolución de Problemas

Tomando como base al Ciclo de Mejora de Deming (PDCA / PHVA), aparece QC Story como una interesante alternativa para la resolución de problemas mediante la eliminación de la causa raíz. Su nombre proviene del desarrollo del problema y su solución, que se realiza como si fuese una narración (de ahí el concepto de story). QC son las siglas de Quality Control (Control de la Calidad). Es habitual encontrarla también como Ruta de la Calidad en textos en español. Al igual que con PDCA, se deben seguir etapas bien definidas de manera sistemática. En general, QC Story suele desarrollarse en 8 etapas:

  • Etapa 1 (Definición del Problema): ¿Cuál es el problema? ¿Qué debemos mejorar? Aquí debemos identificar claramente el problema, y conocer todo lo posible acerca de su contexto.
  • Etapa 2 (Observación): En esta etapa se deben identificar las características del problema, sus detalles. Se deberá cuantificar su impacto, y cómo esto afecta a la política y objetivos de la organización. A partir de esta información se deberán establecer metas numéricas y se definirá un programa de trabajo acorde.
  • Etapa 3 (Análisis del Problema): En este paso, se debe realizar el análisis de las posibles causas del problema. A través de cualquier método de identificación y ponderación de causas raíz, se deben determinar las causas principales y la incidencia cuantitativa que éstas tienen sobre el problema en cuestión.
  • Etapa 4 (Búsqueda de Soluciones y Plan de Acción): Aquí se deben proponer las posibles soluciones. Una vez identificadas las soluciones con mayor aceptación del equipo de trabajo, se deberá diseñar un plan de acción para su implementación. Debe quedar claro quiénes serán los responsables de su ejecución. Como en toda acción de mejora, se deberá contar con el compromiso de todos los integrantes y del liderazgo de quien lleve adelante al grupo.
Estas primeras 4 etapas son análogas a la primera fase del Ciclo PDCA, la de Planificación (Plan).

Luego, pasamos a la acción. La quinta etapa de QC Story se corresponde con la segunda fase de PDCA, Hacer (Do):
  • Etapa 5 (Implementación): En esta etapa se pondrá en funcionamiento el plan de acción determinado en la etapa anterior. Es una fase de experimentación también, en donde se pueden probar algunas variantes y se van puliendo las soluciones hasta dar con la mejor versión de ellas. En el mejor de los casos, se irán eliminando causas.
La fase de Verificación (Check) de PDCA, aparece en QC Story como la sexta etapa:
  • Etapa 6 (Confirmación del efecto de las acciones): En esta etapa se evalúa de manera cuantitativa cuán efectivas fueron las acciones implementadas para la eliminación o reducción de las causas. También se deberán identificar posibles efectos secundarios de su aplicación. De este análisis obtendremos un listado de las mejores soluciones al problema.
Por último, teniendo las soluciones adecuadas, buscamos estandarizarlas para su aplicación permanente y sistemática. En analogía a la fase de Actuar (Act) de PDCA, tendremos las últimas dos etapas de QC Story:
  • Etapa 7 (Estandarización): A partir de los resultados obtenidos, debemos definir las acciones permanentes que eviten la recurrencia de los problemas. Se establecerán nuevos estándares y se revisarán procesos y procedimientos. También se podrán identificar casos similares en donde puedan aplicarse los conceptos aprendidos. Se busca que la organización desarrollo el hábito de la mejora en la resolución de problemas y la innovación.
  • Etapa 8 (Conclusión): A modo de cierre, se deberá analizar el resultado de la aplicación de la metodología, a través de comparativas entre lo previsto y lo obtenido. Esto puede realizarse mediante indicadores operativos, económicos, o los que resulten más representativos de la efectividad y eficiencia del proceso de análisis y resolución del problema.
QC Story es un proceso sistemático, al igual que PDCA, por el cual se rige. Pero resulta más propicio a la hora de innovar, siendo más flexible al método de prueba y error mientras se ensayan posibles soluciones. Como otras técnicas de mejora continua, es coherente con la filosofía kaizen.

domingo, 30 de junio de 2019

Genba Kanri y Nissan Production Way

Más allá de Toyota y su Sistema de Producción (TPS), existen otras alternativas desarrolladas por diferentes organizaciones para la mejora de sus procesos de manufactura. Las automotrices siempre llevaron la delantera en esto. La Nissan Motor Company (también japonesa) no podía ser menos y desarrolló en 1994 su propio sistema de producción: el Nissan Production Way (NPW), que también fue incorporado por algunas plantas de Renault con buenos resultados. 

NPW sienta sus bases en una marcada sincronización con el cliente y sus necesidades, la eliminación de los desperdicios, y reducción de costos y de tiempos. A esta filosofía de sincronización y calidad en la producción se la conoce como douki seisan. Cuando se produce un requerimiento por parte del cliente, el sistema automáticamente sincroniza a todos los eslabones de la cadena de suministro: concesionarias, distribuidores y fábricas, convirtiéndolo en un proceso fluido y eficiente. Funciona, básicamente, como un Sistema Just in Time.

Como en todo sistema de producción innovador, en NPW se busca la estandarización y la mejora continua de los procesos con dos pilares: la calidad de los procesos y productos y la estricta eliminación de lo innecesario. Los problemas y las oportunidades de mejora se resuelven a través de genba kanri, directamente en el suelo de fábrica. No solo se mejoran los procesos a través de observación directa en su lugar de ocurrencia, sino que se busca mejorar las habilidades del personal involucrado. También se vela por su seguridad, y por el cuidado del ambiente. 

En cuanto a lo netamente productivo, el sistema NPW busca la minimización de los defectos, con ideal cero. Los defectos que no puedan evitarse, no podrán avanzar a la siguiente etapa de producción, impidiendo que un producto final defectuoso salga a la calle. Se utiliza el Control Estadístico de la Calidad (SQC) para el estudio de la variabilidad en la calidad.

La regla de acción para NPW es ikkan-gen-tetsu. Veamos qué significa cada componente:

ikkan = terminar el trabajo en una sola ejecución, sin trabas y sin retrabajo
gen = corregir en el origen (en el genba), no después
tetsu = tomar acciones de manera permanente

La administración en NPW funciona mediante hoshin kanri, que vimos en otra oportunidad, a través de objetivos estratégicos.

En resumen, NPW proporciona un sistema de producción que hace foco en la calidad y la mejora, optimizando los recursos y eliminando los desperdicios, en el que solo se produce lo necesario, en el momento necesario. Algo similar a lo que ya venimos viendo con TPS y Lean.





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lunes, 15 de abril de 2019

¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.



¿Por dónde comenzamos?


Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 


La importancia de la formación


Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.


Qué sí y qué no tratar en un CC


En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.




Apoyo externo y madurez de los CC


En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.




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lunes, 1 de abril de 2019

Calidad en Empresas Familiares

En esta oportunidad, vamos a entrar en un ámbito algo complejo. Sin ánimo de generalizar, podemos adelantar que la implementación de una iniciativa de mejora en una empresa familiar puede convertirse en un interesante desafío para quien esté a cargo del proyecto. Las empresas dirigidas por personas que posean familiares en igual jerarquía o cargos medios suele tener ingredientes adicionales a los de cualquier empresa convencional. Trataremos de ver cuáles son estos aspectos que la diferencian, y daremos algunas pautas para trabajar sobre ellos.

Para que entendamos la magnitud del problema, se calcula que el 80% de las empresas del mundo son familiares. ¿Increíble no? Tenemos casos como México en donde esto asciende al 90% (Fuente: Banamex), con cifras similares en España (89% estimado en 2018 por el Instituto de Empresas Familiares) y bajando en países como Argentina, en donde excede por muy poco a la media mundial (Fuente: CAME - Confederación Argentina de la Mediana Empresa‎). Estamos, por lo tanto, ante algo más masivo de lo que uno puede suponer. 


Pero, ¿qué características distinguen a una empresa familiar de una que no lo es?


En primer lugar, la empresa familiar está formada por muchos vínculos que no son estrictamente laborales. Eso hace que se pierda muchas veces la objetividad en la toma  de decisiones. Esto incluye la aptitud de algunas personas para ocupar ciertos cargos, seamos sinceros. La competencia es un aspecto fundamental para el éxito de una empresa, y cada uno debería estar en el lugar que corresponde. No de manera peyorativa, sino que deberíamos poder garantizar que cada integrante tiene la formación adecuada para cumplir con su puesto. Ni más, ni menos. En las empresas familiares, se suelen ver "hijos, hermanos o primos de..." en cargos que no ocuparían en otro tipo de organizaciones. Por otro lado, los canales de comunicación suelen ser más informales, ya que se mezclan con las formas personales. El ausentismo suele ser mayor, existe mayor flexibilidad. Un superior suele volverse más permisivo con un pariente (si la relación es buena, claro, ¡sino todo lo contrario!). La única forma de resolverlo es abstrayéndonos de la realidad, y viendo si esa persona fuera ajena a la empresa, ¿la contrataría para ese puesto?. Tampoco los niveles jerárquicos deberían seguir a los niveles familiares. Quizás un hijo tenga perfil para ser Gerente General y un padre estar en un rango medio. Es completamente relativo. 

Otro punto importante es que las empresas familiares suelen ser más 'desprolijas' (digámoslo así) con relación a sus inversiones, tienen menor capacidad financiera. Existen numerosas excepciones, pero hablemos de lo habitual. Suele salir más dinero del que debería, muchas veces de manera descontrolada.

En las empresas familiares, los cargos directivos suelen ser vitalicios, y la sucesión suele darse siempre dentro de lo familiar. Esta herencia no necesariamente sigue una lógica real, basada en competencias, sino una lógica genealógica. Seguramente conozcan muchos casos en donde el cambio generacional, sin otro criterio más que el de sangre, hizo desaparecer una empresa. Se estima que entre el 10 y el 12% de las empresas no sobreviven a un cambio generacional. Por muchas razones. O porque la o las personas no poseen la competencia necesaria,  o porque simplemente no les interesa. Aunque suene duro. El ímpetu inicial de fundación de una empresa, corresponde precisamente al fundador, a sus sueños. En algunos casos, esto se transmite y en otros no. Esta permanencia en puestos directivos durante años suele atentar también contra la innovación. Si la persona no cuenta con la mente abierta, o apoyo externo influyente, la empresa puede morir de anacronismo.


¿Y la Calidad, qué papel juega? ¿Es posible?


Imaginemos cómo puede afectarnos el 'combo' de las características anteriores si pretendemos implementar un Sistema de Gestión de Calidad o alguna metodología de mejora. Si estamos ante una empresa familiar con estos síntomas crónicos, la respuesta no es muy alentadora. Dejando el pesimismo de lado, veamos algunas sugerencias que pueden funcionar:

  • Los puestos relacionados a tareas de gestión o control (calidad, finanzas, recursos humanos) deberían ser cubiertos por personas ajenas a la familia. Esto mejorará la objetividad en la toma de decisiones relacionadas a temas financieros y personal. Calidad, como área, deberá encargarse de los procesos.
  • Por otro lado, es bueno siempre contar con ayuda externa. Consultores o asesores externos nos pueden dar una visión más integral y objetiva. 
  • Una posible manera de asegurar la supervivencia a través de las generaciones, es apostando a la innovación. Es importante que la empresa no se encasille en un tipo de productos o servicios eternamente, sino que esté abierta a hacerle frente a los cambios del mercado. Si durante 30 años el fundador de la empresa se dedicó a la publicidad mediante letreros o impresión de folletos en papel, ya desde hace mucho tiempo debería haber incursionado en la publicidad web, por ejemplo. Esto puede hacer que las generaciones posteriores tengan mayor motivación y quieran darle continuidad al negocio, ya que su producto es más acorde a lo que demanda hoy el mercado. No siempre funciona, pero puede ayudar.
  • El paso previo antes de avanzar demasiado, es definir bien los procesos y los puestos. Utilizar el mismo criterio para incorporación de personal nuevo o ascensos de miembros de la familia o externos. Quienes pertenecen a la familia deben participar por igual de los procesos de formación, de las evaluaciones y de las auditorías. Los equipos de trabajo deben incluir miembros de la familia y no miembros, de manera intercalada, buscando el consenso por sobre todas las cosas.
  • La contabilidad de la empresa debe ser realizada, interna o externamente, pero un no miembro de la familia. Si existen egresos de dinero que no estén relacionados con la actividad, debe quedar registrado. Un mayor control sobre este tipo de egresos, o sobre los gastos, nos permitirá saber dónde estamos parados y cómo puede estar afectándonos a la rentabilidad.

Existen muchas situaciones particulares que se presentan en este tipo de organizaciones. Si quieres compartir alguna experiencia o proponer alguna idea, puedes utilizar los comentarios. 





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