jueves, 7 de octubre de 2021

Gestión Visual en las 5M

Antes de comenzar, refresquemos el concepto de genba que ya tratamos con anterioridad. El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente «el lugar de los hechos» o hasta «la escena del crimen». Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Vimos también el concepto de genba walk (o gemba walk, en una mala adaptación al alfabeto latino), que consistía en caminar alrededor de la planta para comprender en persona lo que sucedía, o genchi genbutsu que consistía en quedarnos parados un tiempo suficiente observando un problema en el propio lugar de ocurrencia. Esta observación in situ nos brinda información concreta, libre de la carga de subjetividad que nos aportaría el basarnos solo en «lo que nos cuentan».

Dentro del genba, podemos definir cinco aspectos que deben gestionarse de manera adecuada. Cada uno de ellos comienza con la letra M, por lo que se los conoce como las 5M. Las 5M identificadas dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS) son:

  • Mano de Obra (Man, en inglés)
  • Máquinas (Machines)
  • Materiales (Material)       
  • Métodos (Methods)
  • Mediciones (Metrics)

Existen otras versiones de este listado, orientadas a distintas aplicaciones. Por ejemplo, podemos encontrar al ítem Metrics (mediciones) reemplazado por Money (dinero), contemplando aspectos financieros. No debe confundirse tampoco con el modelo 5M de la Universidad Cornell utilizado para encontrar la misión de una organización mediante la intersección de algunos parámetros que comienzan con M. Tiene cierta similitud, pero otro objetivo.



Volviendo a lo que nos compete, describiremos brevemente de qué trata cada uno de los aspectos mencionados. La idea de 5M es que sea utilizada como una herramienta de gestión visual, que nos permita obtener información concreta y sencilla de interpretar dentro del genba. Esto nos ayuda a tomar decisiones rápidas y adecuadas.

Para evaluar a la mano de obra se tienen en cuenta factores tales como la motivación del personal y su nivel de compromiso. Esto puede medirse mediante su grado de participación en círculos de calidad, o en el número de sugerencias presentadas en un período de tiempo. El ausentismo también es un indicador de cómo se encuentra el personal. Otra forma de dar seguimiento al personal es mediante una comparativa entre la formación que debe tener y la que posee, o entre objetivos individuales y su progreso real.

Otra fuente de potenciales problemas son las máquinas. A pesar de que (cada vez más) su presencia en los procesos es fundamental, si no se les da el mantenimiento adecuado, pueden traernos grandes problemas. Es importante que conozcamos al detalle el funcionamiento de cada máquina de la planta. En caso de falla, poder determinar qué ocurrió y actuar en consecuencia. Aunque, como es de suponer, la prevención es lo primordial. Apuntar siempre al mantenimiento preventivo y predictivo, antes de tener que corregir problemas ya consumados, es la clave. Y aplicar técnicas que reduzcan la probabilidad de errores, como jidoka o poka-yoke, ayuda notablemente. Toda la información relativa al estado del mantenimiento y las posibles soluciones en caso de fallas, deben estar visibles y accesibles al personal.

Por otro lado, tenemos a los materiales. Es importante que les demos seguimiento, que tengamos control sobre las existencias, tanto por escasez como por exceso. Un control adecuado a través de kanban puede ayudarnos a establecer valores mínimos para que el proceso fluya sin interrupciones ni excedentes. Podemos, por ejemplo, utilizar herramientas de control visual como tarjetas o luces en caso de falta o exceso de materiales.

Otro factor de desempeño que debemos tener en cuenta son los métodos. Para asegurarnos de que las cosas se realicen de la manera prevista, debemos estandarizar los trabajos. Mediante documentos visibles y sencillos de interpretar en cada puesto, cada empleado podrá conocer cómo es el proceso, su secuencia. También podrá tener a mano información acerca de los puntos de control y de lo que debe hacer si existe un desvío con respecto a lo previsto.


Por último, las mediciones juegan un papel crucial a la hora de analizar qué está ocurriendo en la planta. Cuando hablamos de medición nos referimos a todo lo que se puede cuantificar y utilizar para comparar un objetivo o valor esperado con lo que está ocurriendo realmente en los procesos. Desde comparar una temperatura o presión de referencia contra lo que miden los instrumentos, hasta comparar objetivos de producción con productos fabricados. Todo puede definirse como indicador. De esos indicadores, seguramente encontremos algunos que son realmente críticos y representativos para la actividad: los Indicadores Clave de Desempeño o (KPI) que ya vimos en otros artículos.

Toda herramienta de gestión visual nos permite contar con la información relevante de manera objetiva y clara, de algún modo que sea fácil de visualizar por las personas que deban tomar decisiones acordes. No debemos complicarnos. En muchos casos son ideas sencillas y básicas pero sumamente útiles.

 

 

miércoles, 6 de octubre de 2021

¿La motivación de mi equipo es mi negocio?

Por Javier Arévalo - Goldratt Consulting Partner LA


“Jefe…excúseme que interrumpa sus vacaciones... ¿Será que puede aprobarme el reembolso de caja menor? El contralor no me lo recibe sin su OK”.

¿Le suena familiar esta situación? O quizás, ¿se ha encontrado con la sorpresa de haber planeado con suficiente anticipación el comité operativo de las áreas a su cargo, y sin embargo debe destinar más del 50% de dicha reunión a apagar incendios porque es el único momento en que pueden “atraparlo”? Por supuesto usted queda con la frustrante sensación de no poder compartirles los planes futuros de inversión, cambio cultural y estrategia que existen para la empresa.

Para la gran mayoría de los gerentes de área es un desafío tratar de resolver la brecha que existe entre los integrantes de nuestros equipos de trabajo que sienten una gran motivación por su labor dentro de la empresa y aquellos que perciben su trabajo como frustrante, pesado y a veces hasta mal remunerado.

Pues bien, la clave o el eslabón perdido para resolver este dilema y aumentar la productividad de nuestros equipos de trabajo puede estar en la desalineación entre la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores.

Muchos síntomas derivados de esta desalineación y que se perciben a diario en nuestras empresas, pueden ser reducidos o eliminados con algunos pocos cambios o acciones. Un proceso de enfoque simple puede enviar los acordes correctos para que el sistema, la empresa, vibre en la frecuencia adecuada para garantizar el flujo en la comunicación, en el desempeño y armonía, y finalmente en la motivación de nuestra gente.


¿CUÁL ES EL DILEMA? ¿A QUÉ NOS ENFRENTAMOS?

Como seres humanos tenemos y desarrollamos la capacidad de enfrentarnos a los retos personales y profesionales que nos depara el día a día. Ahora, superarlos y resolverlos correcta o erradamente depende del prisma con el que observemos.

En la medida en que vamos superando las necesidades básicas de conservación, como nos muestra la pirámide de Maslow, las personas deseamos mayores y mejores posiciones jerárquicas, de autoridad; lo que conlleva a un alto grado de exposición a toma de decisiones, riesgos y visaje público que se traduce en responsabilidad. 

Cuando nuestros colaboradores van explorando y recorriendo este camino, por lo general ascendente, se encuentran frecuentemente con el dilema de tratar de resolver sus problemas transgrediendo alguna regla o rebotar continuamente la decisión de tomar uno u otro camino a su jefe inmediato. Inminentemente esto causa incendios, llamados de atención, roces, y fallas en la comunicación. 

Usualmente establecemos demasiadas reglas para tratar de controlar estos síntomas, creando con ello bloqueos sistemáticos en las áreas de apoyo y ejecución. Generamos altos grados de frustración y desperdiciamos la atención de los gerentes de área, quienes tratan de lidiar con la avalancha de aprobaciones, dobles agendas, retrabajos y conflictos personales. 


Este dilema lo definimos en Teoría de Restricciones como:

“La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad” que tienen las personas dentro de nuestras empresas.


EL RUMBO A TOMAR…

La motivación en las personas se potencia con las sensaciones de seguridad y satisfacción; y ello produce efectos muy similares a los de la felicidad. Resolver el conflicto entre la alineación de la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores en sus trabajos aumentará sin duda ambas sensaciones y debido ello también su motivación.

¿Y por qué? Veamos: Los retos diarios de nuestros equipos de trabajo se basan en cumplir con el mejor nivel de desempeño posible, las funciones y actividades consignadas en sus manuales de responsabilidades. En la medida que el flujo de cumplimiento de estas responsabilidades se hace más rápido y mejor, nuestro personal aumentará la “felicidad” en su trabajo, sentirá que lo ejecutado es valioso y reconocido. 


¿CÓMO NOS PONEMOS EN MOVIMIENTO?

Necesitamos entender cómo podríamos aumentar el flujo de ejecución si tenemos problemas de autoridad y responsabilidad.

Les propongo algunos pasos muy simples, pero muy efectivos, a utilizar con cada integrante de su equipo de trabajo. Lo obvio por obvio se obvia:

1. Definan claramente un propósito personal y del cargo. Formalícenlo.

2. Definan los objetivos del cargo y cómo contribuyen al propósito del cargo. Formalícenlo.

3. Definan claramente las actividades que se requiere ejecutar para cumplir con los objetivos, y clasifíquelas en:

  • Actividades de flujo, aquellas diarias o más frecuentes para cumplir los objetivos.
  • Actividades de reglas o política, aquellas solicitadas por su jefe, que, aunque no son necesarias para cumplir con el objetivo del cargo, le han sido asignadas, ya sea por algún talento especial y/o confianza. Éstas por lo general no son diarias, son esporádicas.
  • Actividades que no estén en estos dos grupos. Éstas deben ser desechadas y ojalá con un acta de scrap.

¡Distinga sus actividades con un color, esto le ayudará en sus prioridades!

4. Acuerde cuáles actividades necesitarán de alguna aprobación en especial, lo ideal es que ninguna de las actividades de flujo requiera de aprobación, y si la requiere, revisen si deben o no corresponder al cargo. 

Ordenando la casa podemos darnos cuenta de que muchas actividades ya no son necesarias, ya no se realizarán dobles trabajos, se requerirán muy pocas autorizaciones, surgirán pocos incendios, habrá menor desgaste entre áreas. Como gerentes de área estarán felices porque tendrán un muy bajo nivel de incendios y un personal más autónomo, colaborador y sobre todo motivado.


Autor: Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

jueves, 30 de septiembre de 2021

Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

  1. Muda de sobreproducción
  2. Muda de existencias
  3. Muda de artículos defectuosos
  4. Muda de movimiento
  5. Muda de procesamiento
  6. Muda de espera
  7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es mudaLa manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 


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domingo, 26 de abril de 2020

Pensar rápido, pensar despacio

Uno de los libros más interesantes con los que me he topado, y que suelo recomendar habitualmente, es el publicado por el Premio Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman. "Pensar rápido, pensar despacio" (Thinking, Fast and Slow) nos muestra otra manera de ver el mundo. Mejor dicho, de pensarlo. Kahneman es un psicólogo con doble nacionalidad (estadounidense e israelí) cuyas investigaciones representan un cambio de paradigma en aspectos relacionados a la toma de decisiones. Es por esto, que tuvo tanta influencia en el campo de la economía. A punto tal, de obtener uno de los mayores galardones al que un economista puede aspirar, sin ser uno de ellos.

Pensar rápido, pensar despacio, se convirtió en un best-seller imprescindible para comprender el comportamiento humano, a través de un análisis pormenorizado de cómo el juicio y los sesgos afectan a la toma de decisiones. Cuando hablamos de decisiones, hablamos de cada decisión que tomamos, tanto las trascendentales, como las más triviales y cotidianas. Y es en estas últimas donde los sesgos nos juegan alguna mala pasada. 

La teoría planteada en este libro vino a reforzar anteriores investigaciones en este campo. La mayor parte de estas investigaciones fueron realizadas en conjunto con su principal colaborador y amigo, ya fallecido: el psicólogo israelí Amos Tversky.

El libro está dividido en cinco partes. La primera parte, nos muestra cómo interaccionan dos sistemas diferentes a la hora de tomar decisiones: un Sistema 1 que actúa automática e intuitivamente, y un Sistema 2 que se basa en argumentos más racionales. La segunda parte nos muestra la importancia de pensar estadísticamente, dejando de lado la causalidad y asociatividad con la que normalmente elaboramos nuestros pensamientos. A través de muchos ejemplos, nos muestra cómo actúan los sesgos en las decisiones que tomamos.  La tercera parte nos invita a reconocer nuestra ignorancia y a dejar de sobrestimar lo que sabemos y a subestimar el rol que el azar juega en nuestra vida. La retrospectiva aparece como la fuente principal de errores en nuestras elecciones. Esta parte está abiertamente influida por el concepto de cisne negro, desarrollado por Nassim Taleb, La cuarta parte es, quizás, la que aborda mayores aspectos económicos. Echa por tierra la suposición de que la mayor parte de las decisiones económicas que se toman son racionales, cuando no es así. La quinta y última parte plantea la disyuntiva de los "dos yo". Kahneman define dos tipo de "yo": el yo que experimenta y el yo que recuerda. Ambos tienen diferentes intereses, y entran en conflicto dentro de una misma persona. No siempre lo que nos produce bienestar en el yo que experimenta se ve reflejado posteriormente en el yo que recuerda, y al revés. Esta definición subjetiva de bienestar es utilizada tanto a nivel personal, como en sociedades.


Los conceptos de Sistema 1 y Sistema 2 son de vital importancia para entender el resto de los procesos y definiciones planteadas. En todo lo que hacemos actúa uno de los dos sistemas. Algunas veces es importante que reaccionemos rápidamente, utilizando nuestra intuición y la retrospectiva, y otras veces deberíamos dejarle tiempo al Sistema 2 que razone y tome decisiones más lógicas y probables (estadísticamente hablando). Ahondaré en el tema con mayor profundidad en otra publicación.


SI bien es un libro extenso (casi 500 páginas), lo que puede desmotivar hasta al lector más ávido, está muy bien planteado. Es ameno, y la traducción al español es más que aceptable. Hay tramos que son algo más técnicos, con conceptos psicológicos, estadísticos o económicos, pero salvando esta complejidad resulta muy interesante para el público en general. En contraposición, esta obra se encuentra en el top ten del Índice de Hawking a nivel mundial. Es uno de los best-selles más comenzados y menos terminados. Muchos lo abandonan por la mitad o lo leen por partes, por su extensión. Comparte el ranking con obras inmensas como el "Ulises" de Joyce, y "Una breve historia del tiempo" de Stephen Hawking (de ahí el nombre de este indicador). Particularmente, yo lo leí por partes, en orden pero espaciado en el tiempo. De la primera a la tercera parte me resultó más interesante, y de aplicación directa. Los casos son esclarecedores y nos dan una perspectiva diferente a nuestra manera de pensar todo lo que hacemos y cómo decidimos.






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domingo, 23 de febrero de 2020

Matriz Vester para la priorización de problemas

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:



En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:



Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A. 

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)
P2 = (8,5)
P3 = (5,6)
P4 = (3,4)
P5 = (5,5)


Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:



Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos



El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.




En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas sino que es causado por alguno de ellos.Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.



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lunes, 25 de noviembre de 2019

¿Qué son los Objetivos SMART?




SMART es un acrónimo que nos ayuda a recordar las características que debe tener un objetivo, funcionando como un juego de palabras con la palabra inglesa smart que significa 'inteligente'. Esta asociación actúa también como regla mnemotécnica.


Apareció por primera vez a principios de la década de 1980, en una publicación del investigador estadounidense George T. Doran  a la que llamó "There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives". Algo así como "Hay una manera inteligente de definir objetivos de gestión", en donde 'inteligente' es reemplazado por el S.M.A.R.T. original, cuyas iniciales significan:


S = Specific (Específico)
M = Measurable (Medible)
A = Achievable (Alcanzable)
R = Realistic (Realista). También aparece como Relevant (Relevante)
T = Timely ("A tiempo" o "En tiempo"). Puede aparecer como Time Bound (Acotado en el Tiempo)

El autor propone esta manera sencilla de recordar qué debe tener cualquier objetivo para estar correctamente definido. Si bien el planteo originalmente se hizo para objetivos de gestión, esto aplica para cualquier ámbito. 

Specific (Específico)


Los objetivos deben estar definidos con claridad, de manera objetiva. Deben ser concisos y estar libres de ambigüedades que den lugar a distintas interpretaciones. Qué quiero y cómo voy a lograrlo. 

Measurable (Medible)


Todo objetivo debe ser cuantificable y medible. No sirve solo pretender "aumentar", "mejorar" o "reducir", sin aclarar cuánto. Aquí se utilizan generalmente indicadores o KPI que nos permiten conocer los valores iniciales, ver toda la evolución y conocer los resultados finales. 

Achievable (Alcanzable)


De nada sirve plantear objetivos que sean imposibles o altamente difíciles de lograr. Debemos buscar el equilibrio entre buscar una mejora y no ser demasiado ambiciosos. Tenemos que poner los pies en la tierra y establecer objetivos que sean realizables.

Realistic / Relevant (Realista / Relevante)


El objetivo a plantear debe ser relevante. Tiene que ser lo suficientemente estratégico y representativo. Si vamos a realizar un esfuerzo, debe valer la pena. También debemos asegurarnos de contar con todos los recursos necesarios para su consecución. 

Timely / Time Bound (Acotado en el Tiempo)


Debemos establecer un límite de tiempo para el cumplimiento del objetivo. No podemos dejar indefinido este punto. Tenemos que tener claro el plazo con el que contamos para alcanzarlo.
 


Ejemplos


Veamos dos ejemplos en paralelo, uno de gestión y otro de la vida cotidiana, para entender mejor cómo funciona.

Ejemplo 1 (gestión): Supongamos que deseamos ganar más dinero con nuestros productos.

S = Primero debemos ver cómo lo vamos a definir. Podríamos plantear que deseamos "aumentar la facturación". También podría ser "reducir los costos", o "aumentar nuestra cartera de clientes". Tomemos por ejemplo "aumentar la facturación". 
M, A, R = ¿Cuánto vamos a aumentar la facturación? Aquí conviene establecer un valor porcentual, que además sea alcanzable. Supongamos que 10% es un valor alcanzable y motivador. Ya nuestro objetivo está más claro "aumentar la facturación un 10%".
T = ¿En cuánto tiempo lo debemos lograr? Por ejemplo, el próximo semestre. Es decir, que tomaremos como referencia el semestre actual o el equivalente del año anterior, como base de comparación. Tomemos este último como base.

El objetivo queda definido como "Aumentar la facturación de la empresa en un 10% para el próximo semestre con respecto al mismo semestre del año anterior". Es decir, que si se facturaron $ 2.500.000 en el 1er semestre de 2019, para el 1er semestre de 2020 pretendemos facturar un 10% más = $ 2.750.000.



Ejemplo 2 (personal): Ahora vamos a aplicarlo en nuestra vida personal. Queremos mejorar nuestro estado físico, nuestra salud.

S = ¿Sobre qué aspecto trabajaremos? Podríamos "hacer más ejercicio físico". También podría ser "mejorar nuestra alimentación". Si elegimos el primer punto, nuestro objetivo (incompleto) sería "definir una rutina de ejercicios físicos". 
M, A, R,  ¿Qué actividad haremos?. ¿Con qué frecuencia? Saldremos a correr, 4 días a la semana. Si no estamos haciendo nada de actividad física, está claro que será un proceso gradual. No saldremos desde el primer día a correr 20 km. Eso lo haría inalcanzable (incumpliendo con la "A").
T = Quizás comencemos caminando las primeras semanas. Todo esto es parte de definir el objetivo. Un objetivo completo debería establecer a dónde queremos llegar en un tiempo prudente. Mientras tanto, podemos ir preparando todo lo necesario para que estén dadas las condiciones (saliendo a caminar, comprando ropa adecuada, definiendo el recorrido, etc.). 

Una vez que esté todo en condiciones, podríamos definir nuestro objetivo como "Salir a correr 10km por día, 4 días a la semana". Es específico, es medible (en km), es alcanzable (dependiendo de la persona, pero supongamos que sí), es relevante para nosotros y está bien definido en el tiempo.


En resumen, todo objetivo debe cumplir con las 5 características mencionadas para estar correctamente definido, impidiendo dobles interpretaciones.



lunes, 19 de agosto de 2019

QC Story: una aplicación del Ciclo de Deming para la Resolución de Problemas

Tomando como base al Ciclo de Mejora de Deming (PDCA / PHVA), aparece QC Story como una interesante alternativa para la resolución de problemas mediante la eliminación de la causa raíz. Su nombre proviene del desarrollo del problema y su solución, que se realiza como si fuese una narración (de ahí el concepto de story). QC son las siglas de Quality Control (Control de la Calidad). Es habitual encontrarla también como Ruta de la Calidad en textos en español. Al igual que con PDCA, se deben seguir etapas bien definidas de manera sistemática. En general, QC Story suele desarrollarse en 8 etapas:

  • Etapa 1 (Definición del Problema): ¿Cuál es el problema? ¿Qué debemos mejorar? Aquí debemos identificar claramente el problema, y conocer todo lo posible acerca de su contexto.
  • Etapa 2 (Observación): En esta etapa se deben identificar las características del problema, sus detalles. Se deberá cuantificar su impacto, y cómo esto afecta a la política y objetivos de la organización. A partir de esta información se deberán establecer metas numéricas y se definirá un programa de trabajo acorde.
  • Etapa 3 (Análisis del Problema): En este paso, se debe realizar el análisis de las posibles causas del problema. A través de cualquier método de identificación y ponderación de causas raíz, se deben determinar las causas principales y la incidencia cuantitativa que éstas tienen sobre el problema en cuestión.
  • Etapa 4 (Búsqueda de Soluciones y Plan de Acción): Aquí se deben proponer las posibles soluciones. Una vez identificadas las soluciones con mayor aceptación del equipo de trabajo, se deberá diseñar un plan de acción para su implementación. Debe quedar claro quiénes serán los responsables de su ejecución. Como en toda acción de mejora, se deberá contar con el compromiso de todos los integrantes y del liderazgo de quien lleve adelante al grupo.
Estas primeras 4 etapas son análogas a la primera fase del Ciclo PDCA, la de Planificación (Plan).

Luego, pasamos a la acción. La quinta etapa de QC Story se corresponde con la segunda fase de PDCA, Hacer (Do):
  • Etapa 5 (Implementación): En esta etapa se pondrá en funcionamiento el plan de acción determinado en la etapa anterior. Es una fase de experimentación también, en donde se pueden probar algunas variantes y se van puliendo las soluciones hasta dar con la mejor versión de ellas. En el mejor de los casos, se irán eliminando causas.
La fase de Verificación (Check) de PDCA, aparece en QC Story como la sexta etapa:
  • Etapa 6 (Confirmación del efecto de las acciones): En esta etapa se evalúa de manera cuantitativa cuán efectivas fueron las acciones implementadas para la eliminación o reducción de las causas. También se deberán identificar posibles efectos secundarios de su aplicación. De este análisis obtendremos un listado de las mejores soluciones al problema.
Por último, teniendo las soluciones adecuadas, buscamos estandarizarlas para su aplicación permanente y sistemática. En analogía a la fase de Actuar (Act) de PDCA, tendremos las últimas dos etapas de QC Story:
  • Etapa 7 (Estandarización): A partir de los resultados obtenidos, debemos definir las acciones permanentes que eviten la recurrencia de los problemas. Se establecerán nuevos estándares y se revisarán procesos y procedimientos. También se podrán identificar casos similares en donde puedan aplicarse los conceptos aprendidos. Se busca que la organización desarrollo el hábito de la mejora en la resolución de problemas y la innovación.
  • Etapa 8 (Conclusión): A modo de cierre, se deberá analizar el resultado de la aplicación de la metodología, a través de comparativas entre lo previsto y lo obtenido. Esto puede realizarse mediante indicadores operativos, económicos, o los que resulten más representativos de la efectividad y eficiencia del proceso de análisis y resolución del problema.
QC Story es un proceso sistemático, al igual que PDCA, por el cual se rige. Pero resulta más propicio a la hora de innovar, siendo más flexible al método de prueba y error mientras se ensayan posibles soluciones. Como otras técnicas de mejora continua, es coherente con la filosofía kaizen.