Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es muda. La manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 

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Método de los 3 Gen para la Resolución de Problemas

Como una manera sistemática de integrar algunos conceptos fundamentales de la filosofía japonesa de trabajo, y aplicarlos a la resolución de problemas, aparece la metodología de los 3 Gen (o 3 "Guen", como suele verse en literatura hispana, por su origen fonético aunque técnicamente incorrecto). El Método de los 3 Gen contempla tres aspectos fundamentales en el análisis integral de un problema: el sitio en donde ocurre, el fenómeno o aspecto que es objeto de análisis y el pensamiento realista. Todos comienzan con el prefijo gen (現), de ahí su nombre.

Estos tres aspectos son cubiertos por conceptos que ya han sido discutidos ampliamente en publicaciones anteriores, a saber:

• Gemba (o Genba): El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente "el lugar de los hechos" o hasta "la escena del crimen". Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas, y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Recordemos el concepto de genba walk (o gemba walk), que consistía en caminar alrededor de la planta y comprender  en persona lo que sucedía.
• Genbutsu (現物): es lo que se está analizando, el objeto real. Su traducción literal es "lo real". También se puede utilizar como sinónimo de "cosa". Vimos que existe una técnica popularizada por Taiichi Ohno en Toyota, conocida como genchi genbutsu. Una especie de "go and see", en el que el personal jerárquico va a la planta y ve los problemas en persona, en vivo y en directo. Sin intermediarios, sin opiniones subjetivas. Tal cual suceden las cosas.
• Genjitsu (現実): literalmente traducida como "realidad", genjitsu es un concepto que incluye una interpretación de los problemas de manera realista y objetiva. Sin interpretaciones ambiguas. Las acciones a tomarse para resolverlos deben ser concretas y realizables. Deben evitarse confusiones con experiencias previas de problemas similares, pero que no tengan un mismo origen.

En resumen, se trata de una combinación de conceptos que actúan de manera ordenada para convertirse en un efectivo método de resolución de problemas. Se pueden diferenciar las tres etapas correspondiente: en el genba vemos qué sucede, con genbutsu analizamos su origen y vemos detalles determinantes. Por último, con genjitsu, tomamos medidas para contrarrestarlo. 

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Cuando Japón miró hacia Occidente: el TWI (Entrenamiento Dentro de la Industria)

El estilo de administrar de las organizaciones japonesas fue siempre un modelo a seguir para el mundo occidental. Sigue siendo un desafío incorporar «de este lado del mundo» principios y técnicas que tienen raíces en cuestiones algo más profundas del pensamiento oriental, propias de una idiosincrasia ancestral, de siglos de historia. Su aplicación en países culturalmente tan lejanos como Estados Unidos, significa romper con numerosos paradigmas y abrirse a un mundo nuevo. También implica dejar un poco de lado el orgullo nacionalista y entender que no necesariamente se estuviesen haciendo las cosas de una manera correcta. 

Hablar de kaizen o hansei en Occidente requiere de un esfuerzo de comprensión adicional al que tiene en el propio Japón ya que involucra principios muy personales como la autorrealización, la búsqueda interior o el reconocimiento constructivo de errores, con el sólo fin de mejorar día a día.

Como vimos en publicaciones anteriores, uno de las primeros acercamientos entre Oriente y Occidente se produjo luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón se encontraba prácticamente en ruinas. No sólo eso; Japón era símbolo mundial de productos de calidad inferior (no en el sentido técnico de calidad), ordinarios, de muy bajo costo y de fabricación masiva. La llegada de Deming, un estadounidense con una apertura mental atípica y un acérrimo crítico de la manera de trabajar de los gerentes de su país, representó para el pueblo nipón el empujón necesario para renacer luego de la devastación provocada por la guerra y para reivindicarse después de décadas de desprestigio industrial. Este fue sin duda el primer contacto entre «ambos mundos» a nivel de gestión empresarial. Deming fue protagonista activo de lo que se conoció como el Milagro Japonés, su presencia fue determinante. La industria japonesa en pocos años pasó a convertirse en símbolo de excelencia. Era un país que necesitaba ayuda y que se dejó ayudar. Las décadas posteriores a la guerra fueron quizás las más fértiles en cuanto a la aparición y desarrollo de conceptos y técnicas innovadoras en el mundo industrial del Japón. Aquí se destacó el trabajo realizado por Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company, que se ve reflejado en el éxito del modelo de gestión conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Cuando Deming llegó a Japón con la intención de colaborar en su reconstrucción, lo primero que hizo fue escuchar, e intentar empatizar. Sabía que estaba dentro de una cultura muy diferente a la suya. Debía entender cómo pensaban los japoneses, qué precisaban, con qué herramientas contaban hasta el momento y qué se podía hacer con todo eso. Les habló de igual a igual, sin imposiciones. Se puso en la piel de ellos. Los empresarios japoneses también supieron escucharlo, con una paciencia y apertura que el propio Deming no lograba en sus pares estadounidenses. Debido a esto Deming se convirtió en el mayor crítico de la gestión tradicional americana, ganando cada vez más adeptos en el mundo empresarial occidental hasta convertirse en uno de los máximos referentes en gestión de la calidad.

En lineas generales, durante la segunda mitad del siglo XX América y Europa miraron a Japón como un modelo de gestión, intentaron aplicar sus técnicas y principios a sus industrias y organizaciones. Muchas fracasaron en el intento, pero otras supieron implementar los conceptos orientales con éxito, cambiando drásticamente su destino. Sobre todo, aquellas que entendieron la esencia de los principios que rigen estos conceptos. Durante la reconstrucción, los japoneses miraron con especial interés algo que provenía de los Estados Unidos: su manera de entrenar a la gente, en especial a los mandos medios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense desarrolló un programa de entrenamiento muy completo para su ejército, cuya creciente demanda exigía un nivel de productividad muy alto. A este programa se lo conoció como Training Within Industry (TWI) (o Entrenamiento Dentro de la Industria). Lo que se hizo fue convocar a expertos de la industria estadounidense de ese momento e incorporarlos al ejército para que pudieran difundir sus conocimientos. Con esto se buscaba principalmente desarrollar a los mandos medios, que tuvieran tareas de supervisión. 

Cuando Deming y un grupo de expertos estadounidenses participaron del resurgimiento de la industria japonesa, llevaron consigo los conceptos del TWI. Estos fueron mirados con buenos ojos por los empresarios nipones. A tal punto que Ohno lo adaptó y aplicó en la Toyota con gran éxito, convirtiéndose en uno de las características más importantes de su sistema de gestión (TPS). El concepto de trabajo estandarizado fue el qué más peso tuvo, y el que mejor se supo aprovechar. Hoy, el TWI es el considerado como precursor del pensamiento esbelto (Lean Thinking).

¿En qué consistía TWI originalmente?

TWI originalmente fue un programa destinado a desarrollar habilidades específicas para los mandos medios. Principalmente, se trabajó sobre tres habilidades bien definidas:

• La Habilidad de Instrucción del Trabajo (Job Instructions)
• La Habilidad de las Relaciones del Trabajo (Job Relations)
• La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo (Job Methods)

Es decir, se hizo foco en que los trabajadores conocieran muy bien su función, que aprendieran a resolver problemas vinculados a las relaciones personales y que participaran activamente de proyectos de mejora de los métodos de trabajo. La formación de cada una de estas habilidades se realiza, generalmente, a través de cursos de 10 horas de duración.

De manera resumida, podemos decir que la Habilidad de Instrucción del Trabajo busca (entre otros aspectos) reducir los desperdicios, las no conformidades, los tiempos muertos, los accidentes laborales. También apunta a la polivalencia del personal (el famoso shojinka japonés).

La Habilidad de las Relaciones del Trabajo busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización, prevenir y solucionar conflictos, y lograr que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y sean leales a su puesto.

La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo tiene como objetivo primordial la optimización de los métodos utilizados para producir, aprovechando al máximo el potencial de la maquinaria, el personal y otros recursos. Todo esto, para conseguir productos de mayor calidad en tiempos menores.

Existen otras habilidades más que suelen desarrollarse mediante TWI, pero no serán tratadas en esta oportunidad. Más adelante, veremos cómo Toyota adaptó TWI con éxito a su sistema de gestión con sólo unas pequeñas adaptaciones.

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El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 

plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 

En resumen...

El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.

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Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno

"Los datos en manufactura son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos." TAIICHI OHNO

Genchi Genbutsu es uno de los conceptos más revolucionarios que introdujo el Sistema de Producción Toyota (TPS), y también uno de los más difíciles de asimilar y adoptar por los empresarios occidentales. La idea es muy sencilla: toda situación o problema es más fácil de comprender yendo al lugar real en dónde sucede. Esto permite obtener conclusiones mucho más objetivas que las que pueda entregarnos otra persona, o lo que veamos a través de indicadores o resultados. La expresión japonesa Genchi Genbutsu literalmente puede traducirse como 'lo local y lo real', aunque muchos lo asimilen como 'vaya y vea' o el ampliamente difundido 'go and see', denominación en inglés que adoptó esta filosofía. Al lugar real en donde suceden las cosas se lo denomina el genba (現場), término japonés cuyo significado es "el lugar de los hechos" o "la escena del crimen". Dentro de la filosofía lean, ir al genba (o gemba) y recorrerlo para analizar la situación es lo que se conoce como gemba walk (por la acción propia de 'caminarlo'), mezclando palabras del idioma inglés y el japones.

El Círculo de Ohno

"Observe la planta de producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repita '¿por qué?' cinco veces por cada problema." TAIICHI OHNO

Para muchos un mito, para otros no tanto. Se dice que Taiichi Ohno, destacado fundador del TPS junto a los Toyoda, instruía a los nuevos empleados de la planta con una técnica muy particular. Ohno dibujaba en el piso un círculo con tiza y hacía que el flamante empleado permaneciera parado durante horas dentro de él observando el proceso de fabricación. Lo curioso era que no daba un solo lineamiento, ni hacía comentario alguno al finalizar la jornada. Sólo se dirigía a ellos de manera cordial. Pero, ¿qué buscaba realmente? La respuesta está precisamente en la filosofía del genchi genbutsu. Ohno pretendía que el nuevo empleado viera por sí mismo los problemas en el propio lugar de ocurrencia. Esto hacía que su observación estuviera libre de subjetividad, del peso de opiniones ajenas, de teorización innecesaria. Por esta razón, el 'maestro' no hacía ningún comentario para no influir en el resultado. Real o no, el Círculo de Ohno no deja de ser sumamente interesante como concepto.

Jeffrey Liker, en su obra 'The Totoya Way' (2003) menciona a genchi genbutsu como uno de los 14 principios fundamentales del TPS. El reconocido autor tuvo la enriquecedora oportunidad de conocer en persona a Teruyuki Minoura, quien ocupó el puesto de presidente de Toyota Motor Manufacturing en los Estados Unidos. Transcribimos un extracto de la entrevista que Liker tuvo con Minoura, en la que se menciona el uso del círculo:

T.M.: El Sr. Ohno queria que dibujemos un círculo en el piso de la planta y luego nos decía que nos paremos dentro de él, miremos el proceso y pensemos por nosotros mismos.
J.L.: ¿Cuánto tiempo estuvo parado dentro del círculo?
T.M.: ¡8 horas!.
J.L.: ¡¿8 horas?!
T.M.: En la mañana, el Sr. Ohno nos pidió que permaneciésemos dentro del círculo hasta el almuerzo. Luego más tarde regresó el Sr. Ohno a chequear, y me preguntó qué veía. Y por supuesto, yo le respondí (reflexionando): "hubo muchos problemas con el proceso". Pero el Sr. Ohno no me oía. Sólo me observaba.
J.L.: ¿Y qué pasó al final del día?
T.M.: Ya se acercaba la hora de cena. El regresó a verme. No me dió ninguna retroalimentación, simplemente me dijo amablemente: "vete a casa".

(Fuente: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker, 2003)

Interesante, ¿no?. Más allá de ser una pieza irremplazable de la estructura del TPS, genchi genbutsu puede ser utilizado en infinidad de sistemas o procesos. Mirar en forma directa lo que está sucediendo nos permite reconocer, por ejemplo, fuentes de desperdicios (muda), tiempos mal utilizados, movimientos innecesarios u operarios con formación deficiente.

Algo a destacar es que la técnica aplica a todas las jerarquías dentro de la organización. Esto lo hace poderoso, ya que los gerentes y los altos directivos toman contacto directo con el proceso y no basan sus decisiones en comentarios de terceros. Gracias a esto, son posibles los cambios importantes y radicales. Los directivos deben 'ponerse las botas' y 'ensuciar sus manos' para comprender realmente lo que sucede y actuar en consecuencia, en pro de la mejora continua.

Recomendamos leer...

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

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¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 1 de 3)

El Mapa del Flujo de Valor (VSM por las siglas en inglés de Value Stream Mapping) es una herramienta muy utilizada en sistemas Lean. Tiene como objeto determinar la secuencia de todos los pasos de un proceso que agregan valor real al producto, mediante la identificación de los desperdicios (muda). No es más que un diagrama de flujo que incluye todos los procesos, materiales e información que agregan valor al producto desde el proveedor hasta el cliente. Se entiende por 'valor' todo lo que el cliente espera, que es finalmente lo que termina satisfaciéndolo o no. Lo que no aporta valor es un desperdicio (el muda, dentro del lenguaje Lean). El criterio de lo que aporta valor o no proviene siempre del cliente. Por supuesto que existen actividades que son necesarias pero que no aportan valor. Éstas muchas veces son inevitables, pero deben ser reducidas al mínimo para reducir costos que el cliente finalmente no estará dispuesto a pagar. Cuando agregan valor pero no son necesarias se puede 'crear la necesidad', para que el cliente finalmente lo requiera y pase a formar parte del flujo de valor. Lo que no aporta valor, ni es realmente necesario, debe ser eliminado por completo. Para ver con mayor claridad el rol de cada actividad se utiliza generalmente lo que se conoce como ventana de valor en donde aparecen las 4 combinaciones posibles entre aporte de valor y necesidad:

Tal como vimos en una publicación anterior, Taiichi Ohno definió siete tipos de desperdicios (muda) posibles, sumados a un octavo tipo que fue adicionado posteriormente por James P. Womach y Daniel T. Jones:

• La sobreproducción, o el exceso de producción.
• El tiempo de espera.
• El transporte.
• El exceso de procesamiento.
• El exceso de inventario.
• Los movimientos.
• Los defectos.
• El potencial humano subutilizado.

Todos estos factores deben ser reducidos a la mínima expresión o eliminados por completo, de ser posible.

Resumiendo, VSM es una manera de representar gráficamente, a través de simbología específica, todos los procesos involucrados en agregarle valor al producto y sus interacciones. A través de técnicas como el Despliegue de la Función de Calidad (QFD) o el Modelo de Kano, podemos determinar qué satisface al cliente y así determinar concretamente qué actividades agregan valor, y cuáles no. Debemos analizar en detalle todo el proceso de producción, los tiempos y todas las actividades involucradas desde el proveedor hasta el cliente final, pasando por todos los clientes intermedios. Recordemos que proceso es cliente del proceso anterior y proveedor del siguiente.

Como todo proyecto, la implementación de un VSM requiere de tres pasos previos fundamentales:

• Seleccionar un líder, alguien que tenga un amplio conocimiento de los procesos a mapear, con capacidad de gestión, que sea capaz de manejar un equipo de trabajo multidisciplinario. Debe tener, además, la capacidad de acceder a los recursos que precise para la implementación. 
• Armar un equipo de trabajo, incluyendo a todas las partes involucradas y stakeholders. Los proveedores también pueden (y deberían) participar. Las áreas de Ventas, Compras, Logística, Marketing, Finanzas, Producción, y/u otras que correspondan deben tener representantes dentro del equipo de trabajo.
• Determinar claramente y específicamente el proceso a mapear, ya sea la fabricación de un producto o la realización de un servicio.

¿Cómo se elabora un VSM?

La realización de un VSM involucra varias etapas. Como se mencionó, primero se debe definir inequívocamente el producto o servicio a ser mapeado. Luego se debe realizar un mapa del estado actual del proceso. Aquí se utilizan siempre símbolos estandarizados y predefinidos (más adelante hablaremos sobre esto). Al analizar el estado actual, seguramente se harán evidentes los desperdicios existentes, así como las demoras y movimientos innecesarios, los cuellos de botella y los tiempos muertos. Una vez que definimos todas las fuentes de desperdicio, que no aportan valor alguno al producto/servicio, debemos realizar un mapa de cómo queremos que sea el proceso a futuro. Esta será nuestra meta a alcanzar. Definida la meta, sólo resta establecer un plan que contemple las acciones que sean necesarias para alcanzarla.

En esta primera parte, sólo describimos en qué consiste un VSM y qué información nos brinda. En la segunda parte veremos cómo se realiza un VSM desde cero, incluyendo la simbología necesaria para realizarlo y la manera de representar las interacciones y los tiempos. Les brindaremos los símbolos en formato de fuente para que puedan utilizarlos en sus proyectos. Por último, en una tercera parte, realizaremos un ejemplo completo de aplicación.

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¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conservar aquellos recursos y procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer al cliente. 

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción que se basa en el pensamiento lean. 

"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Lean Thinking" (2003)

En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:

• La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.
• El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.
• El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un proceso a otro, o al almacen.
• El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.
• El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.
• Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.
• Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan de procesos posteriores o del mismo cliente.

James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:

• Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.
• Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades, no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
• Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un sólo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
• Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.

Para que lean funcione correctamente, es sumamente importante que exista una comunicación clara y fluida con proveedores y clientes. 

¿Por dónde comenzamos?

Un excelente paso previo a la implementación de lean por completo es diseñar y poner en marcha un sistema '5S' dentro de la organización. Esta es una muy buena estrategia para entender la filosofìa de la mejora continua (kaizen) y detectar procesos y materiales innecesarios para la fabricación de nuestros productos. Para mayor información, sugerimos visitar las publicaciones relacionadas, que se mencionan al final.

En próximas publicaciones trataremos en mayor profundidad aspectos de lean. En particular, conoceremos qué son los flujos de valor, veremos cómo funciona el  método de gestión Just in Time (JIT) para la producción pull, explicaremos la utilización de las tarjetas kanban, la aplicación de poka-yoke y la poderosa integración del pensamiento lean con Six Sigma (Lean Six Sigma - LSS), entre otros temas.

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Grandes cambios de paradigma en los procesos productivos se iniciaron con la industria automotriz. Personalidades visionarias e innovadoras han introducido cambios radicales en la manera de pensar acerca de la industria y el consumo. Esto no sólo afectó a la manera de realizar las tareas dentro de la industria en general. Además, modificó para siempre la vida de los trabajadores y de la sociedad en su conjunto. 

Hoy haremos un breve resumen acerca de los modelos productivos más importantes que existieron en la historia reciente, luego de la profunda transformación producida por la Revolución Industrial a fines del Siglo XVIII y a comienzos del Siglo XIX.

Taylorismo

Con la clara intención de optimizar el potencial productivo de los procesos, Frederick W. Taylor planteó su teoría, a la que luego conoceríamos como organización científica del trabajo. Esta se basaba principalmente en eliminar el alto grado de improvisación con el que se venían realizando las tareas, sin control alguno sobre los tiempos ni las formas, sólo en los resultados. El taylorismo como estructura introdujo la división de las tareas (división del trabajo), la necesidad de que los procesos estuvieran claramente definidos, y que los tiempos de ejecución fueran controlados estrictamente (al punto de ser cronometrados).

La división de las tareas permitió un alto grado de especialización técnica de los operarios, así como un sistema ordenado de premios por desempeño de cada puesto. Esto se volvió contraproducente, ya que las industrias disminuían los salarios para que el operario se viera obligado a producir cada vez más con tal de acceder a un ingreso digno. El sistema taylorista se ganó la enemistad con el proletariado por esta razón. El principal cambio laboral, cultural y social que trajo este sistema fue la desaparición del artesano como figura. En un modelo con alto grado de especificación y tiempos de ejecución no había lugar para improvisados y creativos.

Fordismo

El mundo como hoy lo conocemos seguramente sería muy distinto sin el extraordinario aporte que Henry Ford hizo a la industria y sus procesos. Está claro que él no inventó un producto, sino un sistema de producción innovador de ese producto, permitiendo una drástica reducción de los costos y una masificación impensada para la época. Ford buscó desde el comienzo hacer que el automóvil dejara de ser un bien suntuoso, una excentricidad de algunos millonarios, para convertirse en una herramienta popular para uso de todas las personas. Una herramienta que cambiaría el mundo para siempre, que acortaría distancias, con todo lo que eso implica. Para esto debía producirlo en forma masiva y a un muy bajo costo. Observando a los fabricantes de automóviles que existían en ese momento, se dio cuenta que uno de los grandes problemas era que las piezas procedían de lugares diferentes y que, además, los operarios participaban en todo el proceso de producción, con diversas tareas asignadas a una misma persona. En esto se basan las principales modificaciones que Ford introdujo en el proceso de producción. Su modelo consistía en una línea continua de ensamble, lo que permitía una producción en serie, reforzando lo propuesto por Taylor. 

En primer lugar, para reducir los tiempos de ejecución se realizó una fuerte división del trabajo. No sólo se le asignó a cada operario una tarea sumamente específica (ajustar determinada pieza, pintar determinada pieza) de manera repetitiva y sistemática, sino que se le quitó al operario la posibilidad de control de los tiempos que le insumía cada tarea. Está claro que esto hacía que no fuera tan exigente el grado de formación del operario, ya que su tarea era sumamente sencilla de aprender y repetir indefinidamente. La fabricación de un automóvil era una secuencia totalmente mecánica formada por el aporte de cada operario con su pequeña función. Esta situación volvía sumamente monótona y rutinaria la jornada laboral, produciendo desmotivación y angustia que Ford rápidamente compensaba con aumentos salariales a niveles superiores a los lógicos (lo que permitía, inclusive, que cada operario pueda acceder a la compra de su propio Ford T). La realidad de la época se ve reflejada en el film Tiempos Modernos (1936) de Charles Chaplin en donde el actor personifica a un operario que pasa toda su jornada laboral ajustando una misma tuerca, sólo realizando una parte del ajuste, sólo una fracción de vuelta. Eso lo lleva a obsesionarse con esa tarea y a reaccionar de manera desopilante y extremista, en un contexto tan nefasto para la economía de los Estados Unidos como fue la Gran Depresión originada por la crisis de 1929, en donde el estrés y la opresión estaban a la orden del día. 

Cuando la capacidad de producción de la Ford se volvió mayor a la demanda, su fundador se convirtió en un impulsor de mejorar el poder adquisitivo de la población y así poder aumentar su mercado, a través de un muy alto nivel de consumo. 

Toyotismo

Luego de la Crisis del Petróleo de 1973, el modelo fordista iba perdiendo fuerza. Es ahí cuando el mundo occidental comenzó a prestar atención a lo que sucedía en la industria japonesa. El ingeniero Taiichi Ono de la fábrica automotriz japonesa Toyota fue el principal impulsor de una teoría que tenía grandes diferencias con el ya desgastado fordismo. Su característica distintiva era que se iba a producir exactamente, ni más ni menos, lo que ya se había vendido.  Mediante una secuencia conocida como Just In Time (JIT), desaparecieron prácticamente los tiempos entre subprocesos y el almacenaje. Si sólo se producía lo que se vendía, no había necesidad de stock (0 stock). Esto reducía notablemente los costos por inventario, así como la excesiva circulación del producto. Si el cliente pide, se produce. Otra característica notable era que si, por alguna mejora en los procesos, los costos bajaban, esto se reflejaba automáticamente en el precio al consumidor, fomentando el consumo. Esto lo diferenciaba con el fordismo, que aumentaba los salarios en vez de bajar los precios. Otra gran diferencia con el modelo fordista radicaba en que se tendía a producir una gran variedad de productos en cantidades relativamente bajas, contrario al modelo de producción masiva de un mismo artículo. Ford nunca entendió la necesidad de diversificación de los productos. Sólo prestaba atención a su uso funcional, a que sirviera para lo que fue fabricado. Él planteaba, basado en una visión algo limitada de la demanda real, que cualquiera podía elegir el color de su automóvil... ¡siempre y cuando ese color fuese negro!. Con esto demostraba claramente que no entendía lo que estaba pasando en el mercado.

El toyotismo (implementado a través del conocido Sistema de Producción Toyota), permitió que cada trabajador pudiera realizar diversas tareas, lo cual mejoraba notablemente su bienestar y su involucramiento en la producción, y le permitía al operario sentirse orgulloso y entender la importancia de su rol dentro de la organización. Además, todo estaba operando bajo un sistema de flexibilidad laboral que facilitaba la adecuación del número de empleados en función de la demanda. 

El trabajo en equipo cumplía un rol fundamental en el éxito del sistema toyotista. La automatización de los procesos críticos permitía un control de calidad más exhaustivo, con la posibilidad de detener productos defectuosos a tiempo.

En la actualidad, el sistema toyotista con algunas mejoras logradas con el tiempo, se sigue utilizando en innumerables industrias de manera global. La filosofía japonesa Kaizen y el modelo Lean manufacturing refuerzan este sistema. Estos temas serán tratados en otras publicaciones.

Postfordismo (Posfordismo)

El postfordismo es considerado el sistema de mayor uso en la actualidad. Su nombre proviene del fordismo, ya que posee muchas características en común con él, aunque tiene algunas diferencias específicas. En primer lugar, el postfordismo apunta a segmentos de consumidores en función de sus necesidades. El fordismo apuntaba a clases sociales determinadas con un único producto masivo. Este nuevo sistema permite, además, la diversificación de los productos. Cabe recordar que este fue uno de los principales motivos de decadencia del modelo fordista.

Como característica principal del postfordismo (y en clara oposición al fordismo) aparece el concepto de línea de producción fragmentada, con control de cada parte del proceso productivo por personal y equipos de trabajo especializados.

Taylorismo digital

Un párrafo aparte merece esta nueva interpretación, planteada en el libro "The Global Auction: The Broken Promises of Education, Jobs, and Incomes" (Brown P., Lauder H., Ashton D. - 2011). Los autores hacen una analogía con lo sucedido con los artesanos durante el taylorismo. Muchos procesos, que hasta el momento no eran mecanizables y que contaban con una dosis importante de creatividad e ingenio, hoy están siendo reemplazados por procesos informáticos con toma de decisiones. La informatización de los procesos posee diversas ventajas en cuanto a reducción de costos: es muy sencillo moverlos técnicamente de un lugar geográfico a otro, modificarlos y reemplazarlos. Como desventaja notable se encuentra la reducción de la demanda de mano de obra calificada. Esto, a su vez, se ve agravado por la facilidad de deslocalización que brinda la digitalización, con una consecuente reducción de los salarios asociados.