¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.

¿Por dónde comenzamos?

Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 

La importancia de la formación

Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.

Qué sí y qué no tratar en un CC

En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.

Apoyo externo y madurez de los CC

En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.

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Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad

Uno de los mayores exponentes del movimiento japonés por el Control de la Calidad Total fue Shigeru Mizuno. Poco reconocido popularmente, pero con grandes aportes, fue miembro activo de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y ferviente colaborador de Kaoru Ishikawa. Su principal legado fue el desarrollo del método de Función de Despliegue de la Calidad (QFD), aún vigente, y de amplia utilización durante la etapa de diseño de productos. Si bien Yoji Akao fue el encargado de introducir la idea de la importancia de la etapa de diseño, por su criticidad, y de difundir la técnica QFD masivamente a mediados de los sesenta, Mizuno fue el verdadero creador. Juntos fundaron el Quality Function Deployment Institute (QFDI), un instituto sin fines de lucro cuyo objetivo es promover el uso de la herramienta y su aplicación en diferentes campos. Dicho organismo aún sigue en actividad. Se puede acceder a su sitio web para mayor información sobre cursos, entrenamientos y material técnico:

www.qfdi.org

Mizuno también fue promotor, junto a Ishikawa, del concepto de Círculos de Calidad. Tal como mencionamos en una publicación anterior, se trata de una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Muchas veces ignorado, es considerado también un gurú ya que cambió la manera de ver a la calidad. Los conceptos de calidad debían aplicarse en la etapa de concepción de un producto, antes de que fuera fabricado. Hasta el momento, el foco se encontraba en los controles que se realizaban durante el proceso de manufactura, o luego de la fabricación. A esta altura, ya era tarde o costoso revertir una no conformidad. ¿Por qué no buscar la satisfacción del cliente al momento de diseñar el producto?. La probabilidad de cometer errores en el cumplimiento de requisitos o expectativas posteriormente se reducía drásticamente. 

Trabajó sobre la idea del funcionamiento de la organización como una matriz interfuncional, en donde las responsabilidades deben ser claras y concretas.

"El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total." Shigeru Mizuno

Estamos acostumbrados a hablar de personalidades destacadas en el campo de la calidad, como Deming, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Feigenbaum, entre otros. Pero muchas veces olvidamos a quienes, por uno u otro motivo, no se conocieron de manera masiva pero hicieron aportes relevantes. Poca prensa o perfil bajo, quizás. O quedaron opacados por otras personas, quienes se llevaron los laureles y el reconocimiento a lo largo de la historia.

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El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 

plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 

En resumen...

El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.

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¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:

• Globalización
• Responsabilidad social
• Nuevas dimensiones de la calidad
• Envejecimiento de la población
• Cuidado de la salud
• Inquietud por el medioambiente
• Tecnología del siglo XXI

La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.

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El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA

Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas es el conocido como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). Ésta es su denominación más popular, ya que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó, principalmente en Japón y Estados Unidos. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a fines de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad, autor admirado por Deming. Deming y Shewhart serían luego fervientes colaboradores y amigos (recomendamos leer Postales de Deming en Japón).

El método, tal como lo plantea Deming en su obra cumbre ‘Calidad, Productividad y Competitividad (La Salida de la Crisis)’ de 1986 es un procedimiento que busca dos objetivos: lograr la mejora de cualquier proceso, y “descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística".

A esta técnica también se la conoce como Ciclo PDCA, por las siglas en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen:

• Plan (Planear)
• Do (Hacer)
• Check (Verificar)
• Act (Actuar)

En los países de habla hispana es habitual llamar a este método PHVA por sus iniciales en español. Así aparece inclusive en Normas Internacionales traducidas oficialmente al español.

A continuación, describiremos brevemente qué sucede en cada paso.

Plan (Planear / Planificar)

En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso actual,  se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que se desean obtener. Existen numerosas herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se destacan:  los Diagramas de Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Do (Hacer)

Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas piloto. 

Check (Verificar)

Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso. En otras publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que pueden ser de utilidad en esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de Pareto, las Listas de Control, por ejemplo.

Act (Actuar)

De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.

¿PDCA o PDSA?

En los últimos años, es habitual ver referencias al método como Ciclo PDSA en lugar del clásico PDCA. PDSA cambia su tercera etapa de CHECK a STUDY, El ciclo quedaría como Plan-Do-Study-Act. El mismo Deming mantuvo esta denominación sus últimos años, y hoy los miembros de su Instituto le dan continuidad.

¿Cuál es la diferencia? En realidad es una cuestión de conceptos, de forma de ver el método. El criterio para utilizar una u otra denominación tiene que ver con la pregunta que nos realizamos al comparar los resultados obtenidos con los esperados. Mientras que Check (Verificar) responde a la pregunta '¿Cómo está el sistema en comparación a lo que esperábamos?', Study (Estudiar) cambia la perspectiva de su pregunta a '¿Qué podemos aprender de la diferencia que existe entre lo que obtuvimos frente a lo que esperábamos?'. Es evidente: PDSA es una evolución de PDCA. Como todo, el propio método de mejora puede mejorar.

PDCA en ISO 9001:2015

Tanto la ISO 9001 como muchas otras Normas Internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad mencionan a PDCA como el método de mejora continua más importante. En la versión en español de ISO 9001:2015, por ejemplo, aparece representada la estructura de la Norma a través de un ciclo PDCA, la cual incluye los Capítulos 4 al 10. En la siguiente gráfica aparece dicha estructura. Entre paréntesis se indica a qué capítulo corresponde cada elemento.

PDCA (PHVA) en ISO 9001:2015

Los 6 pasos del control, por Ishikawa

Basándose en el modelo del Círculo de Deming de 4 pasos, Kaoru Ishikawa plantea un modelo de 6 pasos. El modelo es prácticamente idéntico, sólo que los pasos P y D del Ciclo PDCA son subdivididos en dos pasos cada uno. 

El modelo de 4 pasos, según la descripción de Ishikawa contempla:

1. Decidir un objetivo y decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
2. Llevar a cabo la educación y la formación y hacer el trabajo.
3. Comprobar los resultados.
4. Aplicar la acción correctiva.

Desglosando los dos primeros pasos, obtenemos el modelo de 6 pasos:

1. Decidir un objetivo.
2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
3. Llevar a cabo la educación y la formación.
4. Hacer el trabajo.
5. Comprobar los resultados.
6. Aplicar la acción correctiva.

PDCA se complementa muy bien con otras técnicas de mejora continua, como por ejemplo kaizen, del cual hablamos en otras publicaciones.

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Postales de Deming en Japón

Corría 1947 en un Japón que trataba de recuperarse de la devastación. Las secuelas de la Segunda Guerra Mundial eran evidentes. El ejército estadounidense se encontraba aún en territorio japonés, desde la rendición del Imperio en 1945, producto de la lamentable decisión de arrojar bombas atómicas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki. Las fuerzas aliadas permanecerían allí hasta 1952. Dentro del proceso de reordenamiento territorial japonés de la posguerra, se planificó un censo poblacional para 1951. Fue aquí cuando la Armada Estadounidense recurrió a W. Edwards Deming, un físico y matemático con amplia formación estadística, para que los asistiera en el proceso. Deming era un confeso admirador del trabajo de Walter A. Shewhart, estadístico de la Bell Company, al que accedió mientras trabajaba en la Oficina de Censos de los Estados Unidos. Shewhart era un pionero. Sus métodos y teorías fueron el comienzo de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad. A través de las gráficas de control, entre otras herramientas, logró inculcar a las compañías la necesidad de un análisis estadístico serio en materia de control de la calidad. Shewhart y Deming se convertirían luego en colaboradores y mantendrían una estrecha amistad, signada por la admiración mutua. Deming se encargaría de difundir sus teorías, de perfeccionarlas y de darles su impronta. Tal es la importancia del trabajo de Deming sobre las teorías de Shewhart, que una de sus principales herramientas, el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) hoy es mundialmente conocido como el Círculo de Deming cuando en realidad se trata del Círculo de Shewhart. Para ese entonces, Deming trabajaba para la Oficina de Censos de los Estados Unidos en donde se especializaba en técnicas estadísticas de muestreo.

Este sería el primer acercamiento de Japón con Deming, quien no tenía el reconocimiento debido en su país. Los japoneses necesitaban desarrollar su industria, de pésima calidad, con un reconocido desprestigio mundial. Hacia principios de la década del ’50, los líderes industriales de Japón se encontraban buscando la salida a esta situación, y vieron al control estadístico de la calidad como una solución viable a sus problemas. Allí fue donde se toparon con la obra de Deming. Aprovechando la presencia militar estadounidense en su país, los japoneses invitaron a Deming a brindar conferencias de estadística aplicada a la calidad. Esta serie de conferencias fueron patrocinadas por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses). La presencia de Deming en Japón cambiaría para siempre la manera de pensar de este país, culturalmente tan opuesto a lo que él estaba acostumbrado en Estados Unidos. Los japoneses supieron escuchar a Deming, supieron aplicar sus principios. Ideas tan revolucionarias como pensar que invertir en calidad reducía los costos, o poner como máxima responsable de la calidad a la Alta Dirección eran imposibles de entender en la decadente industria occidental.

Con los derechos de autor de sus primeras publicaciones formales, Deming realizó una importante donación a la JUSE, organismo que utilizaría el dinero para la creación del hoy prestigioso Premio Deming. El Premio Deming es aún el mayor reconocimiento internacional en materia de calidad al que una organización puede aspirar. También puso a disposición su obra para que fuese traducida al japonés, de manera gratuita, con el objeto de poder difundir masivamente sus conocimientos. Esta generosidad de Deming lo llevó a convertirse en un referente indiscutible en Japón. Lo llamarían el “padre de la tercera revolución industrial". Con la participación de Deming en este proceso de mejora, la industria japonesa pasó de ser símbolo de productos de bajísima calidad a convertirse en muy poco tiempo en potencia industrial a nivel mundial. 

En 1960, Nobusuke Kishi, Primer Ministro de Japón (en representación del Emperador Hirohito) entrega a Deming el mayor reconocimiento a un extranjero que dicho país puede otorgar: “La Medalla del Tesoro Sagrado. Segundo Orden.”. Años más tarde Ishikawa y Juran recibirían una distinción similar por su aporte a la calidad de la industria japonesa. Ambos sumaron su aporte a lo propuesto por Deming, en el marco de los programas de entrenamiento conocidos como TWI (Training Within Industry o 'Entrenamiento Dentro de la Industria'). La industria civil japonesa se nutrió de todos los conocimientos impartidos, sentando las bases de la filosofía de la mejora continua (kaizen). Una perfecta simbiosis entre la cultura racional típica de occidente y la cultura más emocional y espiritual de oriente. 

Estados Unidos, y todo el mundo occidental, comenzaron a mirar con otros ojos las teorías que habían ignorado durante años. Hoy, el legado de Deming es universalmente reconocido. Sus herramientas y teorías son aplicadas con éxito en innumerables organizaciones. A pesar de su ausencia física, la vigencia de sus conceptos es asombrosa. Hoy, The Deming Institute es una organización sin fines de lucro que continua difundiendo sus principios a nivel mundial, fundada por él en sus últimos meses de vida.

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Principio de Pareto: Pocos vitales, muchos triviales + Ejemplo en Excel para descargar

Ya lo dijo Ishikawa "El noventa y cinco por cien de los problemas de una empresa se pueden resolver utilizando métodos estadísticos sencillos.• Casi todos los problemas se pueden resolver con gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto."

Los Diagramas de Pareto son una de la las 7 herramientas básicas de la Calidad. Se basan en el Principio de Pareto, también conocido como la Regla del 80/20. Un concepto muy sencillo con un grado de cumplimiento asombroso. En pocas palabras, cuando analizamos un problema, el 80% del resultado proviene del 20% de las causas. El 80% de causas restantes sólo afecta al 20% del resultado. Es decir, existen pocas causas realmente importantes, y muchas de poca importancia ('pocas vitales y muchas triviales'). Está claro que la proporción 80/20 es orientativa, aunque generalmente en la práctica los valores se aproximan mucho a ella.

Los Diagramas de Pareto se utilizan en general para detectar las causas principales de No Conformidades, de cualquier origen: descarte, retrabajo, queja, etc.

Veámoslo a través de un ejemplo:

El primer paso es determinar claramente cuál es la No Conformidad a analizar. Por ejemplo: el número de productos defectuosos del mes de Junio de 2016. Luego debemos identificar las diversas causas que derivaron en dicha No Conformidad. Supongamos para el ejemplo que tenemos ocho causas posibles que derivan en productos defectuosos: error en el molde, problemas con la temperatura del proceso, detención de la línea por cortes de energía, exceso de tiempo de secado de pintura, herramienta de corte incorrecta, presencia de óxido, trizaduras, color de pintura incorrecto. Sobre un total de 23.542 unidades se produjeron 173 productos no conformes. Desglosando el origen de las No Conformidades se obtuvieron las siguientes frecuencias para cada tipo:

El siguiente paso es ordenar las causas de mayor a menor ocurrencia y calcular la incidencia porcentual de cada una sobre el total, en forma acumulada:

Como se puede apreciar, en las dos primeras causas (las de mayor número de ocurrencia) se acumula el 78,03% de frecuencia. A estas dos causas se las consideran VITALES, y a las otras seis se las consideran TRIVIALES. Si graficásemos en simultáneo las causas por número de ocurrencia con su frecuencia porcentual acumulada, podríamos ver que las causas que estén por debajo del 80% son las vitales, y el resto son triviales. Esto coincide con lo visto numéricamente:

Plantilla en Excel para descargar

Compartimos en esta oportunidad una sencilla y básica plantilla de Excel con un modelo de ejemplo para 10 causas.Pueden descargarla del siguiente link:

EjemploPareto.xlsm

Es un modelo básico pero efectivo. Pueden modificarlo y adaptarlo a criterio. Primero se colocan los datos en la hoja "Datos" del libro. En la tabla de la izquierda deben colocar las causas con el número de ocurrencias. Luego presionar el botón ORDENAR LISTADO, a través de una macro, el listado se copia en la tabla de la derecha y se ordena de manera automática de mayor a menor ocurrencia, en donde también se calculan automáticamente las frecuencias y se genera la gráfica correspondiente, la cual aparecerá en la hoja "Gráfico". 

En la columna de Importancia aparecerán discriminadas las causas vitales de las triviales:

NOTA 1: No olviden habilitar las macros de Excel al abrir el archivo.

NOTA 2: En un principio, la mayor parte de las celdas están protegidas y bloqueadas. La clave de desbloqueo es "ctcalidad". Al desbloquearlas podrán modificarla a su gusto. Podrán cambiar los formatos, los diseños, agregar o quitar número de causas, etc.

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