Calidad Total: Sakichi Toyoda

Mostrando las entradas con la etiqueta Sakichi Toyoda. Mostrar todas las entradas

miércoles, 7 de septiembre de 2016

Jidoka: automatización con un toque humano

Antes que los Toyoda se conviertesen en líderes indiscutidos del mercado automotriz mundial a través de lo que hoy conocemos como Grupo Toyota, su actividad se desarrollaba en el campo de la industria textil. Sakichi Toyoda inventó en 1896 el primer telar autoalimentado. Poco a poco fue perfeccionándolo con el agregado de dispositivos que detectaban situaciones anormales, como por ejemplo la rotura del hilo, lo que hacía detener automáticamente la máquina. En 1924, Toyoda creó el primer telar completamente automatizado del mundo: el telar Tipo G. Este salto tecnológico aumentó notablemente la productividad con una ventaja adicional: dado que la máquina se detenía ante una situación anormal, no se producían productos defectuosos. Aquí comenzó a utilizarse el término jidoka (自動 o jidōka) aplicable a máquinas que pueden tomar decisiones sin intervención del operador, que 'se mueven por sí solas'. Esto requiere de un mínimo número de operarios que realicen las maniobras iniciales. Del resto se encarga la máquina.

Jidōka no es más que un proceso de control de calidad que funciona a través de una serie de pasos, lo que puede representarse mediante un ciclo como el que se muestra en la siguiente gráfica:

El concepto de jidoka se aplica actualmente en los Sistemas de Producción Toyota (TPS) y Lean Manufacturing. Dentro de una planta industrial bajo TPS o Lean conviven numerosas máquinas automatizadas con una participación acotada de los operarios. Para facilitar la detección de fallas y paradas en las máquinas se utiliza el control visual. Este control visual se implementa generalmente a través del uso de tableros conocidos como andon (en homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'). Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. En general, se utilizan códigos de colores para hacer aún más intuitiva la interpretación de los datos. La practicidad de un sistema visual integral permite tomar acciones correctivas rápidamente. Hoy los sistemas andon no solo se utilizan para visualizar localmente el estado operativo de las máquinas. También se integran a los sistemas de control y de información de la planta. Esto permite monitorear el estado de los procesos de manera remota. Por ejemplo, podemos obtener una réplica virtual de nuestro andon de planta y monitorearlo desde Internet. Hoy la tecnología permite también que tomemos decisiones también de manera remota.

Para la eliminación de la causa del problema, es fundamental identificarlo claramente. Para esto pueden utilizarse las herramientas ya conocidas de identificación de causas raíz: los Diagramas de Ishikawa, la técnica de los 5 '¿por qué?' o el Diseño de Experimentos (DOE), solo por mencionar algunas.

Basándonos en la filosofía japonesa del kaizen que se aplica en estos sistemas productivos, todo aprendizaje obtenido luego de aplicar una solución a un nuevo problema nos enriquece y nos ayuda a mejorar el proceso. La mejora continua se logra a través de esta forma de ver los problemas como oportunidades de crecimiento y perfeccionamiento.

Otros artículos relacionados

miércoles, 27 de abril de 2016

Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa

Una de las innumerables herramientas que nos legó el Sistema de Producción Toyota, impulsado por Sakichi Toyoda y diseñado por Taiichi Ohno, es la de los 5 ¿Por qué? (5 Whys). Una técnica que a primera vista parece básica y hasta trivial, pero que tiene un gran desempeño en el análisis y resolución de problemas. Consiste en realizar 5 preguntas de manera iterativa, comenzando por el problema en sí y planteando las preguntas en forma concatenada hasta llegar a una quinta pregunta, a cuya respuesta consideraremos como la causa del problema original. Pero mejor vayamos a un ejemplo, para que quede más claro:

Supongamos que tenemos el siguiente problema: Un operario de la planta se accidentó cayendo 4 metros de una escalera con la que estaba realizando un trabajo sencillo en altura.

Ahora debemos plantearnos las cinco preguntas:

Pregunta 1: ¿Por qué el operario se cayó de la escalera? Porque la escalera se desplazó y no estaba asegurada.
Pregunta 2: ¿Por qué la escalera no estaba asegurada? Porque no existe un procedimiento de seguridad que indique que deban asegurarse las escaleras.
Pregunta 3: ¿Por qué no existe un procedimiento? Porque la organización no tiene correctamente implantado su Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
Pregunta 4: ¿Por qué la organización no tiene correctamente implantado su SG-SST? Porque la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión (SIG) en la planta no es competente. Tiene formación y experiencia únicamente en Calidad y Medio Ambiente.
Pregunta 5: ¿Por qué la persona encargada del SIG de la planta no tiene conocimientos en Seguridad? Porque se realizó incorrectamente el proceso de selección para este puesto.

Aquí aparece algo muy interesante: ¡un problema que aparentemente era atribuible a la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión era realmente causado por una mala gestión del área de Recursos Humanos!. Si seguimos iterando quizás la causa primera se encuentre en la Dirección, por ejemplo. Pero a efectos de analizar en detalle el problema, es suficiente considerar a la respuesta de la quinta pregunta como causa raíz del mismo.

Esta técnica nos obliga a ordenar nuestras ideas, y a dejar de lado las subjetividades y suposiciones que puedan interferir en el análisis. Es importante que evitemos respuestas básicas y predecibles que tengan que ver, por ejemplo, con la falta de tiempo suficiente para realizar una tarea o la falta de presupuesto. Esto no significa que no puedan utilizarse como causas parciales, pero debemos ir más a fondo y ser concretos en cómo esto puede afectar directamente al problema objeto de análisis.

Por supuesto que este método es muy útil en la mayoría de los casos pero tiene sus críticos y detractores. Muchos consideran totalmente arbitrario que sean cinco las preguntas y no más o menos, que depende mucho del caso. El punto de corte es bastante indefinido. Por otro lado, tomando como causa raíz teórica a la respuesta de la quinta pregunta, dejamos de lado causas parciales que deberían ser atendidas. En nuestro ejemplo, podrán observar que todas las respuestas de la primera a la cuarta pregunta son muy importantes. Pueden ser tratadas de manera parcial para evitar futuros problemas iguales o similares. También se plantea que quien aplica este método es obligado a detenerse en el análisis del problema, cuando quizás podría avanzar un poco más a fondo y así determinar su causa raíz real. En otros casos, se pone en duda la confiabilidad del método cuando para un mismo problema se obtienen causas diferentes, dependiendo de quiénes lo utilicen.

De todas maneras, se complementa muy bien con otras herramientas para la resolución de problemas como el Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado) u 8D (Ocho disciplinas para la resolución de problemas).

Los invitamos a plantear otros ejemplos de resolución de problemas concretos dentro de las organizaciones o en la vida cotidiana a través del uso del método de los 5 ¿Por qué?.

Otros artículos similares

Suscribirse a: Entradas ( Atom )

Páginas