¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

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Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 

«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 

Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:

• Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
• Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
• Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.

¿Cómo se interrelacionan?

Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).

Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:

• Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
• Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
• Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:

«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»

Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 

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Los 4 pecados capitales y las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, por Feigenbaum

"La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización."  Armand V. Feigenbaum

Dentro del invaluable legado que dejó Armand V. Feigenbaum, se encuentra su definición de cuatro 'pecados capitales' que afectan a la calidad. Para Feigenbaum, la calidad funciona siempre y cuando la organización (y principalmente los directivos) se encuentran realmente convencidos de su importancia y la adoptan como una filosofía de vida, no para cumplir mandatos externos.

Los 4 pecados capitales de la calidad son los siguientes:

• Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de 'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción. 
• Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.
• Producción en el exterior: Resulta imposible obtener una ventaja competitiva si hay otro tratando de obtenerla.
• Confinar la calidad a la fábrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de todos dentro de la organización.

Asimismo, Feigenbaum planteó 19 pautas (o propuestas) para el mejoramiento de la calidad:

1. Definición del Control de la Calidad Total (TQC o CCT).

2. Calidad versus calidad. Con 'C' mayúscula se indica calidad lujosa; con 'c' minúscula alta calidad, sin necesidad de lujo.

3. Control. El control es una poderosa herramienta de administración que contempla cuatro etapas:

• Establecer estándares de calidad.
• Evaluar la conformidad de dichos estándares.
• Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
• Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. Para que funcione el TQC se deben integrar muchas de las actividades que aparentemente no poseen relación o dependencia.

5. La calidad incrementa las ganancias. Sin duda, un sistema de calidad bien implementado genera mejoras sustanciales en los costos, sin perjuicio de la satisfacción del cliente.

6. Se espera calidad, no se la desea. Buscar la calidad hará que el entorno (competidores, proveedores, clientes) apunte hacia el mismo lugar, dando como resultado una mejora general.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. ¿Existe alguna duda?

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Hoy el límite entre producto y servicio se vuelve cada vez más difuso. Actualmente se utilizan indistintamente ambos términos en muchos casos. 

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Desde el propio diseño hasta la posventa, pasando por todos los procesos y servicios intermedios, interviene la calidad.

10. El control del proceso. El cual está compuesto por cuatro tipos de control:

• Control de nuevos diseños.
• Control de material recibido.
• Control del producto.
• Estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 'la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz'.

12. Beneficios. Son numerosos los beneficios que se obtienen al implementar un sistema de TQC: mejora en los costos, mejora en los diseños, aumento de la satisfacción del cliente, menor cantidad de problemas de producción, etc.

13. El costo de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Tal como mencionamos en una publicación anterior, los costos pueden discriminarse en varias clases diferentes:

• Costos de evaluación
• Costos de prevención
• Costos por fallas internas
• Costos por fallas externas

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. Controlar la calidad es mediar y permitir que los procesos mejoren, no es simple supervisión.

16. Compromiso permanente. Cuando hablamos de 'compromiso' hablamos de todos y cada uno de los que forman la organización y, principalmente, de la alta dirección.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son la mejor manera de modelar los procesos, detectar desvíos y aplicar acciones correctivas.

18. La automatización no es una panacea. No es un remedio milagroso. Requiere de un desarrollo complejo, que debe estar acompañado siempre de un desarrollo paralelo en la formación del recurso humano.

19. El control de calidad en las fuentes. Quien crea el producto (o presta el servicio) debe ser responsable del control de calidad correspondiente.

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Feigenbaum, el padre del Control de la Calidad Total (TQC)

Considerado como uno de los personajes más influyentes en la historia de la calidad, Armand V. Feigenbaum fue un ingeniero y economista estadounidense que dejó un valioso legado. A él se le atribuye la creación del concepto de Control de la Calidad Total (TQC de Total Quality Control), que luego sería perfeccionado por Deming Juran e Ishikawa y reconocido universalmente como Gestión de la Calidad Total (TQM, traducción literal de Total Quality Management, aunque también puede considerarse correcto 'Administración de la Calidad Total').

Feigenbaum fue Doctor en Economía del prestigioso MIT, y gerente de operaciones y control de calidad de General Electric, durante más de 10 años. Luego fundaría General Systems, empresa que dirigiría durante décadas. Durante toda su carrera, de más de 50 años, fue siempre un precursor. Uno de sus grandes e innovadores aportes fue tratar seriamente el tema de costos de la calidad, clasificándolos según su origen. A partir de su análisis, pudieron discriminarse los costos de la calidad en:

• Costos de prevención: los que están asociados a revisión de productos y procesos para prevenir fallos.
• Costos de evaluación: los relacionados a inspecciones, ensayos y mediciones.
• Costos por fallos internos: producidos por defectos detectados antes de entregar el producto.
• Costos por fallos externos: originados por los defectos que detecta el cliente una vez que ya cuenta con el producto.

¿Qué es el Control de la Calidad Total?

El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e influyen directamente en factores que hacen a la satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión sistémica fueron planteados originalmente en su publicación más reconocida, ‘Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration’ (‘Control Total de la Calidad: Principios, Práctica y Administración’) publicado por primera vez en 1951 y que hoy, 60 años después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de mucho de los conceptos en él vertidos.

La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él mismo definió como los 3 pasos hacia la calidad:

1. Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser visita como algo que se planifica, y no como un mero análisis de resultados.
2. Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos de la organización deben estar completamente integrados y ser interdependientes para que el sistema funcione y cumpla las expectativas del cliente.
3. Compromiso de la organización: la organización, a través de cada uno de sus integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa. La calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se logra únicamente con compromiso y motivación.

Los 10 principios fundamentales de TQC

Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los denominados 10 principios fundamentales del control de la calidad total. Estos principios planteados por Feigenbaum sientan las bases de un sistema operando bajo TQC.

10 principios fundamentales del Control de la Calidad Total

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¿Nuevo/a en Calidad? ¡Empieza por estos 8 libros antes de seguir!

Algunos dirán que son anticuados, obsoletos, desactualizados. En un mundo tan cambiante, en donde la primera necesidad es adaptarnos, podría sorprendernos la vigencia que poseen numerosos conceptos planteados hace 20, 30 o 40 años. Sus autores fueron verdaderos visionarios. Rompieron esquemas, cambiaron paradigmas. No podríamos obviar la influencia de sus obras. No podríamos entender la Calidad actual si no analizáramos cómo fue evolucionando. 

En una selección algo subjetiva, y seguramente incompleta, les proponemos 8 publicaciones que toda persona que se quiera meter en el mundo de la Gestión de la Calidad debería leer. Obras fundamentales, y de posterior consulta. Libros de cabecera.

"Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)"

Autor: W. Edwards Deming

Título Original: Out of The Crisis (1986)

Sin duda, uno de los preferidos. Deming en su máxima expresión, volcando conceptos innovadores y revolucionarios en su época. Con un fuerte poder de crítica hacia el histórico modelo productivo americano, el autor muestra cómo Japón pudo pasar de ser un país devastado por la Segunda Guerra Mundial a ser una potencia productiva mundial. Más allá de la humildad propia de Deming, todos sabemos que él fue en el gran artífice de este cambio. Su planteo se centra en el papel preponderante y activo que debe tener la Alta Dirección dentro de las organizaciones. Su Plan de Acción para la Gerencia de 14 puntos es una excelente guía para comenzar a actuar, y la definición de las 7 Enfemedades Mortales de la Gerencia una prueba cabal de su alto grado de conocimiento sobre la realidad de las organizaciones.

"Juran y el Liderazgo para la Calidad: Un Manual para Directivos"

Autor: Joseph M. Juran

Título Original: Juran on Leadership for Quality (1989)

El indiscutible gurú de la Calidad presenta en esta obra, quizás la más representativa de su carrera, su visión sobre la evolución de la Calidad y los modelos productivos. En su altamente reconocida Trilogía de Juran, el autor basa el éxito de un proceso de gestión de la Calidad en tres pilares: la planificación, el control y la mejora. Un libro extenso pero con una densidad de contenidos muy importantes y concretos. 

"Introducción al Control de Calidad"

Autor: Kaoru Ishikawa

Título Original: Guide to Quality Control (1989)

Obra fundamental de Ishikawa, el mayor referente en lo que respecta a Control Estadístico de los Procesos (SPC). Impulsor del Control de Calidad Total, su publicación contiene numerosas herramientas estadísticas para el análisis y la mejora de los procesos. En esta obra Ishikawa establece los principios de la Garantía de Calidad y los métodos de inspección.

"La Meta"

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Título Original: The Goal (1984)

Una original novela; un caso práctico de lo que puede suceder en las organizaciones. Mediante el uso de la ficción, Goldratt describe un ejemplo (con un notable nivel de detalle) de cómo la operatividad de una empresa puede verse afectada por cuellos de botella, procesos que introducen demoras en la producción. Establece así su famosa Teoría de las Restricciones, cuyo principal objetivo es detectar esos cuellos de botella y eliminarlos para mejorar la capacidad real de los procesos. 

"La Quinta Disciplina"

Autor: Peter Senge

Título Original: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990)

Es el manual del Pensamiento Sistémico, que nos permite ver a la organización con sus áreas interrelacionadas e interdependientes. Senge plantea que las organizaciones son sistemas formados por elementos interrelacionados mediante 'conexiones invisibles' en donde el factor humano juega un papel crucial. Aparecen así lo que él define como organizaciones inteligentes, en donde se desdibuja el rol del líder clásico para llegar a una visión compartida mediante la cual se explota al máximo el talento de cada integrante, hasta llegar a objetivos comunes.

"Calidad sin lágrimas: El arte de administrar sin problemas"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (1987) 

¿Cuáles son los síntomas de una empresa 'enferma' de No Conformidades? ¿Cuán 'enfermos' estamos? ¿Existe alguna 'vacuna' para protegernos del incumplimiento de especificaciones y la consecuente insatisfacción del cliente? Éstos y otros interrogantes, con su respuesta, en una obra amena y que invita a reflexionar. Incluye, además, un test para ver en dónde se encuentra nuestra organización.

"La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (1979)

Una excelente introducción al tema de los Costos de la Calidad. Con un planteo muy claro, Crosby nos muestra que hacer Calidad no cuesta ("no es un regalo, pero es gratuita"), lo que cuesta es asumir las consecuencias de no hacerla. El secreto es hacer bien las cosas desde el principio. 

"Control Total de Calidad"

Autor: Armand V. Feigenbaum

Título Original: Total Quality Control (1991)

Feigenbaum es hoy uno de los mayores referentes en el campo de la Calidad. Su vasta experiencia desde los años 1940 lo llevó a difundir, junto a Ishikawa, conceptos tan importantes como el Control Total de Calidad, con una visión sistémica de las organizaciones (qué más adelante profundizaría Senge). A partir de su planteo, la Calidad deja de ser un tema del área de producción para convertirse en responsabilidad de la organización en su conjunto. También le debemos al autor una filosofía de administración con una marcada orientación al cliente. Luego, el concepto de Control Total de Calidad nos llevaría a lo que hoy conocemos como Administración Total de Calidad (TQM), la cual se debe llevar a cabo a través de pautas bien establecidas. 

***

Seguramente muchas obras fundamentales quedaron por fuera de esta selección. Los invitamos a proponer otras publicaciones que deberían estar en la biblioteca de quienes nos apasionamos por la Calidad.

Calidad sin lágrimas: la vacuna pro Calidad

"Una organización puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos. Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Algunos de estos anticuerpos provienen de acciones de la dirección; otros, son procedimientos de simple sentido común." Philip Crosby

En una entretenida analogía, Crosby nos muestra en su publicación "Calidad sin lágrimas" los síntomas de una calidad "enferma" y con problemas dentro de una organización. Nos invita además a "vacunarnos" contra ellos, previniendo el incumplimiento de requisitos y la insatisfacción del cliente. 

Los síntomas de una empresa con problemas

1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan, por lo general, desviaciones de los requisitos publicados, anunciados o convenidos. Esto es más sencillo de apreciar en empresas manufactureras que en empresas de servicio. Si no se actúa sobre la prevención, se debe pasar al siguiente síntoma.
2. La compañía posee una estructura importante de postventa y distribuidores para servicio correctivo que mantengan satisfechos al cliente. Esto no mejora las condiciones de producción, ya que habrá alguien más adelante que corregirá los problemas. Esto nos lleva al siguiente síntoma.
3. Los directivos no establecen estándares claros de realización, ni siquiera una definición de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al respecto. Bajo este concepto, primero estará la programación de producción, luego los costos y por último, la calidad.
4. La dirección desconoce el precio del incumplimiento.
5. La dirección niega ser la causa del problema.

¿Cuán enfermos estamos? Test.

Debemos hacernos las siguientes 5 preguntas y colocarlas en la tabla de abajo:

1. Los servicios que prestamos y/o nuestros productos, generalmente presentan irregularidades, desviaciones y otros indicios de que no cumplen los requisitos.
2. El "remediar problemas" ha sido el enfoque de nuestra organización de servicio postventa, al igual que el de nuestros representantes comerciales.
3. Nuestro personal desconoce qué es lo que la dirección de la empresa espera de ellos respecto a la calidad.
4. La dirección desconoce cuánto cuesta, en realidad, el no cumplir con los requisitos.
5. La dirección cree que la calidad es un problema que se debe a causas ajenas a sus propias acciones.

En función de los resultados:

21-25 ● Crítica ● Necesita terapia intensiva.

16-20 ● De cuidado ● Necesita la creación de un sistema completo de apoyo.

11-15  ● Reposo ● Necesita medicamentos y atención.

6-10 ● Recuperación ● Necesita revisiones periódicas.

5 ● Saludable ● Necesita asesoría.

La Vacuna pro Calidad

¡Por suerte no todos son problemas!. Existe una "vacuna" que nos previene de estas enfermedades. Los anticuerpos necesarios para evitar el incumplimiento de los requisitos se deben seleccionar minuciosamente. No basta con llenarse de procedimientos y Normas que difícilmente sean leídos y cumplidos por todos los integrantes. El autor sostiene:

"Contar con un voluminoso libro de normas y procedimientos aun no ha salvado del desastre a compañía alguna."

Las acciones a tomar deberán ser estratégicas y estar regidas por 3 pilares fundamentales:

• Determinación
• Educación 
• Implantación

La vacuna propuesta por Crosby cuenta con una serie de ingredientes que deberán combinarse para producir el efecto esperado:

• Integridad: compromiso individual de cada integrante de la organización en el cumplimiento de requisitos
• Sistemas: debe estar todo sistematizado, desde las finanzas hasta la administración de la calidad
• Comunicaciones: toda persona podrá detectar y comunicar al resto de la organización los desvíos que pongan en riesgo la calidad
• Operaciones: se debe incluir la formación del personal y proveedores, así como el análisis de los procesos y su evaluación
• Políticas: se requieren políticas claras y concretas, las cuales deben ser conocidas y comprendidas por toda la organización.

Literatura recomendada

Calidad sin lágrimas (El arte de administrar sin problemas) - Philip Crosby (1987)

Los Costos de la No Calidad: ¡La Calidad no cuesta!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización. Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:

• Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
• Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.