miércoles, 10 de agosto de 2016

Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno

"Los datos en manufactura son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos." TAIICHI OHNO

Genchi Genbutsu es uno de los conceptos más revolucionarios que introdujo el Sistema de Producción Toyota (TPS), y también uno de los más difíciles de asimilar y adoptar por los empresarios occidentales. La idea es muy sencilla: toda situación o problema es más fácil de comprender yendo al lugar real en dónde sucede. Esto permite obtener conclusiones mucho más objetivas que las que pueda entregarnos otra persona, o lo que veamos a través de indicadores o resultados. La expresión japonesa Genchi Genbutsu literalmente puede traducirse como 'lo local y lo real', aunque muchos lo asimilen como 'vaya y vea' o el ampliamente difundido 'go and see', denominación en inglés que adoptó esta filosofía. Al lugar real en donde suceden las cosas se lo denomina el genba (現場), término japonés cuyo significado es "el lugar de los hechos" o "la escena del crimen". Dentro de la filosofía lean, ir al genba (o gemba) y recorrerlo para analizar la situación es lo que se conoce como gemba walk (por la acción propia de 'caminarlo'), mezclando palabras del idioma inglés y el japones.


El Círculo de Ohno

"Observe la planta de producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repita '¿por qué?' cinco veces por cada problema." TAIICHI OHNO
Para muchos un mito, para otros no tanto. Se dice que Taiichi Ohno, destacado fundador del TPS junto a los Toyoda, instruía a los nuevos empleados de la planta con una técnica muy particular. Ohno dibujaba en el piso un círculo con tiza y hacía que el flamante empleado permaneciera parado durante horas dentro de él observando el proceso de fabricación. Lo curioso era que no daba un solo lineamiento, ni hacía comentario alguno al finalizar la jornada. Sólo se dirigía a ellos de manera cordial. Pero, ¿qué buscaba realmente? La respuesta está precisamente en la filosofía del genchi genbutsu. Ohno pretendía que el nuevo empleado viera por sí mismo los problemas en el propio lugar de ocurrencia. Esto hacía que su observación estuviera libre de subjetividad, del peso de opiniones ajenas, de teorización innecesaria. Por esta razón, el 'maestro' no hacía ningún comentario para no influir en el resultado. Real o no, el Círculo de Ohno no deja de ser sumamente interesante como concepto.

Jeffrey Liker, en su obra 'The Totoya Way' (2003) menciona a genchi genbutsu como uno de los 14 principios fundamentales del TPS. El reconocido autor tuvo la enriquecedora oportunidad de conocer en persona a Teruyuki Minoura, quien ocupó el puesto de presidente de Toyota Motor Manufacturing en los Estados Unidos. Transcribimos un extracto de la entrevista que Liker tuvo con Minoura, en la que se menciona el uso del círculo:
T.M.: El Sr. Ohno queria que dibujemos un círculo en el piso de la planta y luego nos decía que nos paremos dentro de él, miremos el proceso y pensemos por nosotros mismos.
J.L.: ¿Cuánto tiempo estuvo parado dentro del círculo?
T.M.: ¡8 horas!.
J.L.: ¡¿8 horas?!
T.M.: En la mañana, el Sr. Ohno nos pidió que permaneciésemos dentro del círculo hasta el almuerzo. Luego más tarde regresó el Sr. Ohno a chequear, y me preguntó qué veía. Y por supuesto, yo le respondí (reflexionando): "hubo muchos problemas con el proceso". Pero el Sr. Ohno no me oía. Sólo me observaba.
J.L.: ¿Y qué pasó al final del día?
T.M.: Ya se acercaba la hora de cena. El regresó a verme. No me dió ninguna retroalimentación, simplemente me dijo amablemente: "vete a casa".
(Fuente: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker, 2003)

Interesante, ¿no?. Más allá de ser una pieza irremplazable de la estructura del TPS, genchi genbutsu puede ser utilizado en infinidad de sistemas o procesos. Mirar en forma directa lo que está sucediendo nos permite reconocer, por ejemplo, fuentes de desperdicios (muda), tiempos mal utilizados, movimientos innecesarios u operarios con formación deficiente.

Algo a destacar es que la técnica aplica a todas las jerarquías dentro de la organización. Esto lo hace poderoso, ya que los gerentes y los altos directivos toman contacto directo con el proceso y no basan sus decisiones en comentarios de terceros. Gracias a esto, son posibles los cambios importantes y radicales. Los directivos deben 'ponerse las botas' y 'ensuciar sus manos' para comprender realmente lo que sucede y actuar en consecuencia, en pro de la mejora continua.


Recomendamos leer...


'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español
'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)


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