¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

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Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 

«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 

Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:

• Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
• Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
• Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.

¿Cómo se interrelacionan?

Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).

Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:

• Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
• Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
• Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:

«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»

Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 

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50 máximas seleccionadas de Phil B.Crosby

Es innegable que Phil B. Crosby, uno de los mayores referentes en la Calidad y Administración, tuvo una prolífica carrera que ayudó a romper muchos paradigmas firmemente arraigados en las organizaciones. Su obra nos permite releerlo permanentemente y descubrir su maravillosa visión de las cosas.

En esta oportunidad hemos seleccionado 50 máximas, que son tan solo una pequeña muestra de su particular manera de pensar la Calidad y las organizaciones:  

"Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas básicas."

"El propósito de la calidad no es acomodar las cosas equivocadas. Es eliminarlas, para prevenir tales situaciones."

"Todas y cada una de las personas en la organización deben entender su función personal en que haya calidad."

"'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'."

"En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia. "

"No existe substituto para las palabras 'cero defectos'. Son absolutamente claras."

"Primero, después y siempre, satisfaga al cliente."

"Muchas compañías no tienen la menor idea de lo que le sucede a su producto o servicio una vez que abandona sus manos."

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis."

"¿Por qué gastar tiempo encontrando, arreglando y peleando, cuando puede prevenir el problema?"

"Sin administración activa, no puede haber calidad."

"El problema de la administración de la calidad no es lo que la gente ignora de ella. Es lo que piensan que sí saben."

"Si no muestra empatía por la gente que satisface sus necesidades, ¿por qué esperar que sus clientes lo traten de manera diferente?"

"Es erróneo pensar que la calidad es intangible, y por lo tanto inconmensurable. Es precisamente medible a través del más viejo y respetado de los medios: el frío y duro efectivo."

"Es erróneo asumir que la calidad proviene del 'departamento de calidad'."

"Si va a ser práctica y alcanzable, la administración de la calidad debe empezar por la cima."

"Tenga precaución con los cambios recomendados ansiosamente por aquellos que se beneficiarían de ellos."

"La prevención es más difícil de vender que de hacer."

"Mientras mayor es la distancia entre el administrador y lo que administra, menos eficiente será la administración."

"La calidad es difícil de precisar porque toda persona piensa que los demás la definen de la misma forma que él o ella lo hace."

"El desempeño de la gente es a los estándares de sus líderes."

"Si la gerencia piensa que a la gente no le importa, entonces así será."

"La medición de la calidad es efectiva sólo cuando se realiza de tal manera que produzca información que la gente pueda entender y utilizar."

"Usted puede ganarse la vida excelentemente haciendo el trabajo de calidad, en oposición a simplemente auditar para averiguar por qué no se hizo."

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

"Más de 85 por ciento de todos los problemas pueden resolverse en el primer nivel de supervisión."

"La mitad de la gente en la mayoría de las plantas de manufactura nunca toca el producto."

"El problema usualmente está en el proceso."

"La calidad tiene que ser causada, no controlada."

"La lentitud para el cambio usualmente significa miedo a lo nuevo."

"Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo demás se encargará de sí mismo."

"Las aerolíneas están manejadas por gente que nunca ha volado como personas normales."

"Estar convencido de que uno conoce toda la historia es la más segura manera de fallar."

"El mejoramiento de la calidad no tiene oportunidad a menos que los individuos estén listos para reconocer que el mejoramiento es necesario."

"Los problemas específicos requieren soluciones específicas."

"Cualquier cosa que es causada puede ser prevenida."

"Los conceptos correctos de hoy sólo son buenos para hoy."

"La mayoría de los gerentes están tan preocupados con el hoy, y con solucionar sus propios problemas reales e imaginarios, que son incapaces de planear acciones correctivas o positivas con más o menos una semana de anticipación."

"El aspecto más importante de la creatividad en el estilo de administración es no adoptar el hábito de afirmar su falta de habilidad creativa."

"La causa básica de la mayor parte de los problemas en la confiabilidad del producto es un desliz de integridad de parte de alguien en la administración."

"Nada vuelve a una organización inefectiva tan rápidamente como la continua ansiedad acerca de lo que va a agradar o desagradar al jefe."

"La alta administración debe conocer algunos clientes personalmente."

"El gerente más valioso es aquel que primero puede crear, y entonces implementa."

"Seleccionar la gente correcta para el trabajo correcto es la parte más importante del empleo de capacitador."

"El líder a quien se le agotan los trabajos para que realicen sus subordinados pronto será reemplazado por alguien más interesado en trabajar intensamente."

"La mejor reputación que un líder puede poseer es la de mostrar una conducta ética en todas las cosas."

"Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas suceden por sí mismas."

"Si el líder es el único que sabe qué juego se está jugando, entonces obviamente él es el único que puede ganar."

"Usted no tiene que ser ruidoso para ser efectivo."

"Un buen seguidor tiene que querer los mismos resultados que quiere el líder."

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Por último, les dejamos estos consejos de Crosby para implementar ya mismo en su organización:

• Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el de oir lo que alguien tiene que decir.
• Ayude. Permita a alguien apoyarse en usted sin esperar apoyarse también.
• Cree. Las soluciones originales son el resultado del trabajo duro para desentrañar problemas no originales.
• Implemente. Llega un momento en el que alguien tiene de hecho que hacer el trabajo.
• Aprenda. Cuando tenga una respuesta para todo, sabrá que ha dejado de aprender.
• Dirija. Los líderes comienzan a fallar cuando empiezan a creer en su propia importancia.
• Siga. Usted nunca alcanzará un punto en el que no esté trabajando para alguien, así que aprenda a ser bueno para ello.
• Finja. Si usted va a ser un actor, sea uno bueno. Pero aléjese de la administración.

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El Gerente Bilingüe: el desafío de hablar dos idiomas dentro de la organización

Quienes somos gerentes o responsables de área, o lo fuimos alguna vez, conocemos la difícil tarea de transmitir lo que sucede por debajo nuestro, hacia arriba. Esta dificultad radica en una diferencia importantísima: dentro de la organización se hablan dos idiomas completamente distintos. De los mandos medios hacia abajo, el lenguaje habitual es el técnico. El gerente de área lidera un equipo de trabajo en el que los objetivos se basan en indicadores de desempeño, de producción, cumplimiento de tareas, etc. La comunicación hacia arriba, hacia la Alta Dirección, se basa en un único lenguaje: el dinero. 

Salvo algunas excepciones, en general, los gerentes sólo quieren escuchar nuestros planteos, propuestas y reclamos en términos económicos y financieros. Si nuestra intención es proponer una mejora, la única manera de llegar a un entendimiento es poder trasmitirle a la Dirección qué inversión se debe realizar y qué beneficios económicos nos traerá dicha propuesta. Caso contrario, si vamos estrictamente a lo técnico, el fracaso está asegurado. Otro parámetro importante es que, basándonos en los planteos de Deming, los resultados económicos deberían verse en el corto plazo para que la propuesta prospere (ver Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia). Este hecho provoca que la correcta implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad desde un mando medio deba tratarse de manera diferenciada. Con nuestros subordinados debemos ser claros en la importancia de contar con un SGC, lograr el involucramiento necesario por parte de cada uno de los que componen el equipo, y resaltar los beneficios personales y organizacionales que trae su implantación y mantenimiento. Cada integrante debe sentirse útil y fundamental para que el sistema en su conjunto funcione. La mejora continua como lema máximo y como estándar de trabajo.

En cambio, con la Alta Dirección, el tratamiento es algo distinto. Nuestro desafío es poder transmitir la importancia que tiene un SGC para la organización en términos financieros. El secreto no está en mostrar los posibles beneficios de hacer Calidad, sino en los costos que se derivan de no hacerla (ver Los Costos de la No Calidad, ¡La Calidad no cuesta!)

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.

Resumiendo, nuestro objetivo como gerentes de mando medio es mantener al equipo de trabajo motivado, involucrado  y comprometido con la mejora continua, haciéndolo sentir partícipe de los resultados y del crecimiento de la organización. A la Dirección, por el contrario, debemos mostrarle con claridad las consecuencias de no trabajar bajo estándares de Calidad. Es inútil plantearlo en un comienzo en términos de beneficios: prestigio, apertura de mercado, responsabilidad social. Los beneficios de hacer Calidad vendrán por añadidura y permitirán reforzar en un futuro nuestra postura.

Un poco de historia... Las 4 Generaciones de la Calidad

Haciendo un poco de historia, la Calidad fue evolucionando notablemente con el paso del tiempo. El objetivo principal siempre fue el mismo: la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las especificaciones. Entre la inspección visual basada en el criterio propio del fabricante y la mejora continua de las organizaciones actuales, se fueron incorporando diferentes conceptos fundamentales que harían lo que hoy conocemos como Calidad. 

Edwards, Shewhart, Deming y Juran
Cuatro personalidades fundamentales en la evolución de la Calidad

Se pueden definir claramente cuatro generaciones bien marcadas:

La Primera Generación: El Control de la Calidad por Inspección

Para garantizar que el cliente no recibiese productos defectuosos, se realizaba una inspección visual a cada uno de los productos fabricados. Sólo se trabajaba sobre los efectos. Existían claramente dos desventajas de este método: el porcentaje de rechazos era altísimo y los criterios para considerar si un producto era defectuoso o no los definía el propio fabricante (lo cual no necesariamente coincidía con la expectativa del cliente o con algún estándar preestablecido).

La Segunda Generación: Aseguramiento de la Calidad

Aquí aparecieron conceptos importantísimos, que hoy se mantienen vigentes:

• En primer lugar, se comenzaron a utilizar instrumentos de medición para la evaluación del producto final y productos intermedios. 
• Por otro lado se establecieron métodos de muestreo, evitando la inspección del 100% de los productos fabricados reduciendo los tiempos y los costos operativos.
• Se comenzaron a utilizar las gráficas de control, punto de partida del Control Estadístico de la Calidad (Walter A. Shewhart fue su principal diseñador).

Los motores principales de estos cambios fueron dos: un aporte bienintencionado de empleados de la Bell Telephone Laboratories por la mejora de los procesos y la demanda de calidad de los productos que exigía la Segunda Guerra Mundial.

Sumado a esto, dos personalidades muy influyentes comenzaron a brindar importantísimos conceptos:

• George D. Edwards definió alrededor de 1946 el concepto de Aseguramiento de la Calidad que establece que:
• La Calidad es la consecuencia de la actividad de todos los empleados, pero es responsabilidad de la Dirección.
• Los controles no se deben realizar únicamente sobre el producto final sino que deben comenzar desde la recepción de la materia prima, incluyendo los procesos intermedios. Se deben establecer, además, los puntos críticos de control.
• W. Edwards Deming tomó los conceptos de Shewhart de Control Estadístico, difundiéndolos y aplicándolos en la industria japonesa. Deming también fue uno de los socios fundadores de una organización clave en el Aseguramiento de la Calidad: la ASQC (Sociedad Americana de Control de la Calidad) que inició sus actividades en 1946. En la década del 50, Deming impartió sus conocimientos estadísticos en varias empresas de Estados Unidos y Japón, país que comenzó a convertirse en potencia industrial mundial a partir de esta influencia. En su análisis Deming destacó la responsabilidad de la Gerencia, de la Alta Dirección, en los resultados.

La Tercera Generación: Calidad Total

Sumado al aporte de Deming, Joseph M. Juran reforzó durante sus visitas a Japón la importancia del compromiso de la Alta Dirección en los resultados de la Calidad. La calidad empieza y termina en el cliente.

Con el paso de los años se fue entendiendo que la calidad no sólo era una cuestión de la línea de manufactura, del área productiva, sino que estaban involucradas todas las áreas de la organización. El involucramiento de todo el personal en la calidad, así como el desarrollo de proveedores, llevaron al concepto de Calidad Total.

La Cuarta Generación: Mejora Continua de los Procesos

Aquí aparecen conceptos de suma importancia: la formación sistémica del personal como base de la mejora de los procesos y la reducción de los costos que esto conlleva. Crece, además, la interrelación entre áreas de la organización.
Se le da mayor importancia a las expectativas del cliente, reduciendo notablemente la brecha con él y poniéndolo en la cima de la pirámide.

Las 4 Generaciones de la Calidad