Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es muda. La manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 

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Genba Kanri y Nissan Production Way

Más allá de Toyota y su Sistema de Producción (TPS), existen otras alternativas desarrolladas por diferentes organizaciones para la mejora de sus procesos de manufactura. Las automotrices siempre llevaron la delantera en esto. La Nissan Motor Company (también japonesa) no podía ser menos y desarrolló en 1994 su propio sistema de producción: el Nissan Production Way (NPW), que también fue incorporado por algunas plantas de Renault con buenos resultados. 

NPW sienta sus bases en una marcada sincronización con el cliente y sus necesidades, la eliminación de los desperdicios, y reducción de costos y de tiempos. A esta filosofía de sincronización y calidad en la producción se la conoce como douki seisan. Cuando se produce un requerimiento por parte del cliente, el sistema automáticamente sincroniza a todos los eslabones de la cadena de suministro: concesionarias, distribuidores y fábricas, convirtiéndolo en un proceso fluido y eficiente. Funciona, básicamente, como un Sistema Just in Time.

Como en todo sistema de producción innovador, en NPW se busca la estandarización y la mejora continua de los procesos con dos pilares: la calidad de los procesos y productos y la estricta eliminación de lo innecesario. Los problemas y las oportunidades de mejora se resuelven a través de genba kanri, directamente en el suelo de fábrica. No solo se mejoran los procesos a través de observación directa en su lugar de ocurrencia, sino que se busca mejorar las habilidades del personal involucrado. También se vela por su seguridad, y por el cuidado del ambiente. 

En cuanto a lo netamente productivo, el sistema NPW busca la minimización de los defectos, con ideal cero. Los defectos que no puedan evitarse, no podrán avanzar a la siguiente etapa de producción, impidiendo que un producto final defectuoso salga a la calle. Se utiliza el Control Estadístico de la Calidad (SQC) para el estudio de la variabilidad en la calidad.

La regla de acción para NPW es ikkan-gen-tetsu. Veamos qué significa cada componente:

ikkan = terminar el trabajo en una sola ejecución, sin trabas y sin retrabajo

gen = corregir en el origen (en el genba), no después

tetsu = tomar acciones de manera permanente

La administración en NPW funciona mediante hoshin kanri, que vimos en otra oportunidad, a través de objetivos estratégicos.

En resumen, NPW proporciona un sistema de producción que hace foco en la calidad y la mejora, optimizando los recursos y eliminando los desperdicios, en el que solo se produce lo necesario, en el momento necesario. Algo similar a lo que ya venimos viendo con TPS y Lean.

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Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton

En esta segunda entrega, trabajaremos en la S2, cuya finalidad es darle ubicación de manera sistemática a todo lo que hemos considerado como necesario en la etapa anterior (S1: Clasificación). Recordemos que se considera necesario a todo lo que se utiliza con frecuencia en nuestra actividad diaria.  El orden es la característica más distintiva de esta metodología. Su correcta aplicación es fundamental para el éxito de 5S.

"Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo, y de hacerlo bien." (Pitágoras)

(S2) - Seiton: Orden

En la etapa anterior, S1, hemos logrado separar lo que necesitamos de lo que no, liberando espacio, lo que mejora nuestra relación con el lugar de trabajo. A esta altura, sólo tenemos lo que precisamos. Pero aún puede ser difícil acceder en tiempo y forma a un elemento en el momento de necesitarlo. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos varias herramientas manuales, pero todas se encuentran mezcladas dentro de una caja. Tenemos dos grandes problemas:

• Encontrar una herramienta específica dentro de la caja, implica "revolver" la caja y quizás equivocarnos (por ejemplo, la medida de una llave o de un destornillador seleccionada incorrectamente).
• No podemos darnos cuenta si falta alguna herramienta con sólo ver la caja. Deberíamos tenerlo todo inventariado, y hacer una revisión exhaustiva del 100% de los elementos.

Para esto, aparece S2. Su eslogan es claro: "Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar". Es decir, cada elemento dentro del puesto de trabajo tiene un lugar (y sólo uno) determinado. Cuando no se encuentra estrictamente en uso, el elemento debe estar colocado en su lugar. Esto nos permite tener un control absoluto sobre la totalidad de los elementos necesarios.

Pasos de aplicación de S2

Pero, ¿cómo le damos orden a los elementos? Vamos a hacerlo en dos pasos. Es una manera de hacerlo, la que nosotros proponemos.

En primer lugar, es conveniente que sectoricemos nuestro espacio. Es decir, que definamos las zonas por uso. Una buena manera de hacerlo es utilizar un plano del lugar (un layout) e identificando los sectores. Una vez definidos, procedemos a demarcarlos físicamente y rotularlos (colocar toda la información que sea necesaria: nombre del sector, responsable, etc.).

Debemos definir un formato estándar para todas los rótulos y carteles de identificación: tamaños, fuentes, codificación de colores, etc. Este debe ser coherente en toda la organización. Es conveniente que también esté alineada con la señalética utilizada para seguridad y medio ambiente, así como cualquier otra específica del tipo de actividad. Hoy existen infinidad de elementos y materiales que son de utilidad en el proceso de señalización e identificación: cintas vinílicas, rótulos autoadhesivos o magnéticos, acrílicos, pinturas especiales, etc.

El segundo paso es utilizar herramientas de identificación que nos permitan tener todos nuestros elementos de manera ordenada y con una ubicación específica. Debemos agrupar los elementos en función de su uso, o sus características. Para esto, rotularemos góndolas, estantes, cajones y todas las divisiones y subdivisiones, de forma que nos resulte práctico e intuitivo para nuestra labor.

El propio sistema deber ser capaz de rechazar cualquier intento de colocación de un elemento en un lugar incorrecto. Para esto utilizaremos sistemas tipo poka-yoke. Recordemos que un sistema poka-yoke es aquel que sólo permite una sola manera de proceder, impidiendo que nos equivoquemos. Un ejemplo de uso cotidiano es el del conector USB, que sólo nos permite conectarlo de una manera, la correcta. Son ideas sencillas pero que nos ayudan a evitar errores. Veamos algunos ejemplos de aplicación práctica. Las posibilidades son infinitas, por lo que apelamos a la creatividad de cada uno para ver cómo puede aplicarlo en su espacio y su actividad.

Ejemplos de sistemas poka-yoke

El ejemplo clásico, por su claridad, es el del shadowboard ("tablero de sombras") para herramientas. Una manera sencilla de definir un único lugar por herramienta, con dos grandes ventajas, tal como vimos antes:

• Cada herramienta tiene su lugar, lo que me permite encontrarla rápidamente cuando la preciso y devolverla con la misma rapidez al dejar de utilizarla. Una mejora en la productividad muy notoria.
• Si falta una herramienta, lo detecto de inmediato.

Esta herramienta de control visual es muy poderosa, y puede ser aplicada en cualquier ámbito (elementos de limpieza, de librería, utensilios de cocina, etc).

Otra técnica muy utilizada para ordenar documentación, es el de establecer un patrón que debe mantenerse. Por ejemplo, para ordenar carpetas, se utiliza una línea diagonal que cruza el conjunto de carpetas. Supongamos que deben estar ordenadas alfabética o cronológicamente. Las ordenamos de dicha manera, y pintamos o colocamos una cinta que las cruce. Luego, si hay una carpeta en orden incorrecto, lo detectaremos de inmediato. En sólo segundos, nos daremos cuenta que algo está mal y, además, sabremos cuál es el lugar correcto. Sencillo, ¿no?. No tendremos que preocuparnos más por el contenido. Lo ordenamos una vez, definimos el patrón, y listo.

El patrón puede tener cualquier formato que no pueda ser alterado. Si en lugar de carpetas, son cajas, podemos utilizar por ejemplo:

Para esto, las carpetas, cajas (o lo que funcione como elemento contenedor) deben ser idénticos, como es de suponer. Podemos hacer una subclasificación, por colores o marcas, o lo que sea. Por ejemplo: carpetas de ventas de un color, de compras en otro. Y sobre ellas, la cinta para evitar el desorden.

En la misma línea, se suele utilizar el calado de algunas superficies para poder colocar de una única manera los elementos necesarios. Tal es el caso del siguiente cajón con artículos de oficina:

Quizás para una primera etapa, esto sea excesivo, pero es un ejemplo de la versatilidad de la metodología. Debemos encontrar, como en todo, un equilibrio entre la practicidad (en sentido de productividad y seguridad) y la complejidad del sistema.

Orden en función de la frecuencia de uso

Algo que parece lógico, pero que muchas veces no tenemos en cuenta, es la frecuencia de uso de cada elemento. Luego de aplicar S1 sabemos que tenemos todo lo necesario a mano. Al aplicar S2 no sólo debemos tener en cuenta que todo tenga una ubicación concreta, sino que esta sea práctica. Lo que utilizamos con más frecuencia, debería estar más accesible que lo que utilizamos menos. Por ejemplo, si permanentemente (a diario) estamos consultando una documentación, quizás nos convenga tenerla en un mueble situado a nuestro lado. No necesitamos pararnos ni trasladarnos para consultarla. 

Cuando se utilizan estantes, es conveniente que tengamos a alturas más cómodas los elementos de mayor frecuencia de uso. En lugares más innacesibles (últimos o primeros estantes), los de menor frecuencia.

Se suele utilizar una regla conocida como la Regla de los 30 Segundos (u otra cantidad, según la actividad, digamos "X"). Esta dice que nuestro espacio de trabajo debe estar ordenado de manera tal que cualquier elemento que precisemos lo podamos encontrar en menos de 30 (o X) segundos. Es una buena manera de poner a prueba la efectividad de aplicación de la etapa S2.

¿Qué avance tendremos?

Al aplicar S2 lograremos mejorar notablemente la disposición de los elementos de uso cotidiano. La correcta identificación y la mejora en la accesibilidad, nos permitirá reducir al mínimo los errores y mejorará nuestro tiempo de respuesta. Nos permitirá, además, detectar faltantes. La mejora en la productividad será evidente.

Recursos necesarios

Esta etapa es crítica, y su aplicación depende sobremanera de la complejidad del espacio y la actividad que se desarrolla. Es por esto que no podemos dar tiempos de ejecución. También depende del grado de detalle que queramos darle y el volumen de elementos que debemos ordenar. 

La inversión en esta etapa suele ser la más alta. Debemos tener en cuenta que precisamos realizar varias tareas de señalización, por lo que seguramente necesitaremos elementos especiales para implementarlo: pinturas, cintas, cartelería, impresiones. Quizás precisemos también nuevo mobiliario, estantes, cajones, carpetas, cajas, etc. Aquí, nuevamente, es fundamental que utilicemos nuestra creatividad para aprovechar los recursos con los que ya contamos. Podemos reutilizar, o refuncionalizar, lo que ya tenemos para darle mejor provecho. Es cuestión de ingenio. Nadie mejor que uno, conoce su necesidad y cómo puede mejorar su espacio.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S3 para mantener limpio nuestro espacio de trabajo. Como veremos, se buscará eliminar o minimizar las fuentes de suciedad, antes que aumentar la frecuencia de limpieza.

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Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri

Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada, con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora. Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos de orden, limpieza y estandarización.

Algunas consideraciones antes de comenzar...

Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con la letra S:

• Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término correcto para nuestra comprensión.
• Seiton (S2), es "ordenar".
• Seisō (S3), es "limpiar"
• Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá. Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de manera estandarizada.
• Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.

5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y la disciplina para la mejora continua contenida en la S5. 

Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.

Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.

Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas. La forma de ver las cosas que nos brinda 5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar, la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc. Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto, a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos "organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.

Y... ¿por dónde comenzamos?

Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo funciona el conjunto de herramientas de 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantes de la organización. Como mencionamos antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.

Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa. 

"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."

(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la muerte.")

(S1) - Seiri: Clasificación

La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué tareas desempeño habitualmente?
• ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí debo incluir lugares de tránsito.
• ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué recursos utilizo?

Una vez que tengo claro "dónde me muevo" cotidianamente, puedo comenzar a determinar otras cuestiones:

• ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
• ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
• ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?

Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia, es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:

• Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos manteniendo.
• Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
• Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.

Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o inutilizables. 

La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la primera clasificación es normal que:

• Separemos como necesario algo que no lo es.
• Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.

En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica.

Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.

Pasos de aplicación de S1

El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo mantenemos. 

Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que realmente se encuentren en duda.

Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de trabajo. Podemos definir una única área de descarte para todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición. Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos diferentes, en función de su estado y utilidad.

Seguramente encontremos en el área de descarte:

• Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
• Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá evaluar si es conveniente repararlo.
• Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
• Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón, PET, vidrio, hierro).
• Basura.

Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes puedan tratarlas.

Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:

Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI Mar del Plata, Argentina)

Uso de la tarjeta roja

Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento antes mencionado. 

La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.

Trazabilidad

Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se tomen algunas medidas durante esta etapa:

• Codificar cada sector (puesto de trabajo).
• Inventariar los elementos necesarios.
• Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del sector de origen.
• Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales, para integrarlos al SGC existente.

¿Qué avance tendremos?

Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro. Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.

Recursos necesarios

En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.

En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector. Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.

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Industria y Lean 4.0: ¿Estamos realmente frente a una Cuarta Revolución Industrial?

En las últimas décadas, la tecnología se metió en nuestras vidas hasta volverse imprescindible en muchos aspectos. Qué puedas leer esta publicación desde cualquier lugar del mundo, segundos después de que se haya publicado, es sin duda algo que hubiera resultado impensado unos años atrás. Todo es dinámico y se vuelve obsoleto en cuestión de años, meses o días. Una tecnología que progresa, que se reinventa, que cambia paradigmas. 

La industria no es ajena a lo que sucede con la sociedad. Siempre fue el reflejo de ella. En la historia de la industria existieron momentos en los que se introdujeron cambios tan drásticos que nos obligaron a replantear nuestra forma de verla y entenderla. A estos hitos se los denominó revoluciones industriales. 

La Primera Revolución Industrial sucedió en Gran Bretaña en las últimas décadas del siglo XVIII y se extendió geográficamente en las primeras décadas del siglo XIX (hasta 1840 aproximadamente) por Europa Occidental y América Anglosajona. El principal cambio implicó pasar de una economía basada en la agricultura (economía rural) a una industrial y mecanizada (economía urbana). La utilización del agua y el vapor para obtener movimiento marcó un antes y un después en la capacidad de producción. La industria textil fue la precursora. A esto se le agregó, unas décadas después, la utilización de la energía eléctrica y el desarrollo de los motores de combustión. Esto permitió el desarrollo de líneas de producción en masa, dando lugar a una Segunda Revolución Industrial que tuvo su auge entre los años 1870 y 1930 aproximadamente en un contexto de globalización creciente. Durante esta época surgieron inventos que cambiarían la vida de la humanidad: el teléfono, la radio, el automóvil.. sólo por citar algunos. En la década de 1970 comenzó a aparecer la tecnología de la información como un arma poderosa que nos permitía tener un mayor control sobre nuestras operaciones y nos cambiaba la manera de planificar nuestra producción. Aparecían herramientas como el control numérico, el software para diseño, el software para control estadístico, el software de gestión empresarial (MRP/ERP) el desarrollo de robots más versátiles, la informatización de la información y la comunicación, etc. Estábamos ante una Tercera Revolución Industrial.

La industria actual es más que eso. Con grados de desarrollo dispar entre diferentes países, se han agregado muchas características adicionales en las últimas décadas (finales del siglo XX hasta la actualidad). Hoy estamos ante un alto grado de automatización de las operaciones. Aparecen características nuevas, como el uso masivo de Internet como medio no sólo de comunicación entre personas, sino como sistema de interconexión de medios de producción. El concepto de Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) busca esto, la interconectividad absoluta mediante un único medio: Internet. Esto hace que se desdibujen los límites físicos y geográficos que podían existir anteriormente. Se descentraliza la información, todo está en la "nube", y se puede acceder a ella en tiempo real. También se hace un uso intensivo de herramientas y métodos basados en el concepto de inteligencia artificial. Mejoran aspectos relacionados a la seguridad de la información, la integración de los sistemas, y la simulación. Surgen conceptos nuevos como Big Data, realidad aumentada, o impresión 3D. Si tenemos en cuenta que todo esto se desarrolló en un período relativamente corto de tiempo, podemos afirmar que estamos ante (al menos) el comienzo de una nueva revolución industrial. Para muchos autores, nos encontramos hoy (2018) en una transición hacia una Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0. Es diferente a las anteriores, ya que estamos alineando nuestros esfuerzos en que se produzca. La tendencia mundial (en países desarrollados, con Alemania a la cabeza) es masificar lo que se conoce con la denominación de Fábricas Inteligentes (Smart Factories). Estas fábricas inteligentes poseen integradas de manera homogénea sistemas físicos de producción con tecnología IT. Por esta razón de los suele denominar Sistemas Ciberfísicos (Cyber Physical Systems) Los materiales y máquinas se comunican en tiempo real, a través de sistemas autónomos que pueden tomar decisiones por sí mismos sin intervención humana. 

La migración hacia esta manera de hacer las cosas es gradual, y se tiene previsto que esté difundido ampliamente a nivel mundial durante los próximos 20 años. 

¿Y Lean?

Muchos se preguntarán qué sucederá con Lean, cuyos principios se basan en la reducción de desperdicios. Básicamente, no sólo no desaparecerá, sino que tendremos herramientas más versátiles y eficientes. Lo que cambiará seguramente será la forma de aplicar Lean en nuestro proceso productivo. Pero la estrategia seguirá vigente, más con menos. Lo que no agrega valor, debe eliminarse y evitarse. Tener acceso a la información en tiempo real nos permitirá optimizar nuestros procesos, para adecuarnos a la demanda externa (mejorando nuestro desempeño just in time), tener mayor control sobre nuestro inventario, tomar decisiones con mayor rapidez, utilizar adecuadamente las capacidades de nuestras máquinas y el personal. No olvidemos que Lean es una manera de pensar las cosas, aunque cambie la manera de llevarlo a la práctica. Así aparecerá el concepto de Lean 4.0 que será la adecuación del pensamiento Lean a la nueva Industria 4.0.

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5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).

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