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lunes, 19 de agosto de 2019

QC Story: una aplicación del Ciclo de Deming para la Resolución de Problemas

Tomando como base al Ciclo de Mejora de Deming (PDCA / PHVA), aparece QC Story como una interesante alternativa para la resolución de problemas mediante la eliminación de la causa raíz. Su nombre proviene del desarrollo del problema y su solución, que se realiza como si fuese una narración (de ahí el concepto de story). QC son las siglas de Quality Control (Control de la Calidad). Es habitual encontrarla también como Ruta de la Calidad en textos en español. Al igual que con PDCA, se deben seguir etapas bien definidas de manera sistemática. En general, QC Story suele desarrollarse en 8 etapas:

  • Etapa 1 (Definición del Problema): ¿Cuál es el problema? ¿Qué debemos mejorar? Aquí debemos identificar claramente el problema, y conocer todo lo posible acerca de su contexto.
  • Etapa 2 (Observación): En esta etapa se deben identificar las características del problema, sus detalles. Se deberá cuantificar su impacto, y cómo esto afecta a la política y objetivos de la organización. A partir de esta información se deberán establecer metas numéricas y se definirá un programa de trabajo acorde.
  • Etapa 3 (Análisis del Problema): En este paso, se debe realizar el análisis de las posibles causas del problema. A través de cualquier método de identificación y ponderación de causas raíz, se deben determinar las causas principales y la incidencia cuantitativa que éstas tienen sobre el problema en cuestión.
  • Etapa 4 (Búsqueda de Soluciones y Plan de Acción): Aquí se deben proponer las posibles soluciones. Una vez identificadas las soluciones con mayor aceptación del equipo de trabajo, se deberá diseñar un plan de acción para su implementación. Debe quedar claro quiénes serán los responsables de su ejecución. Como en toda acción de mejora, se deberá contar con el compromiso de todos los integrantes y del liderazgo de quien lleve adelante al grupo.
Estas primeras 4 etapas son análogas a la primera fase del Ciclo PDCA, la de Planificación (Plan).

Luego, pasamos a la acción. La quinta etapa de QC Story se corresponde con la segunda fase de PDCA, Hacer (Do):
  • Etapa 5 (Implementación): En esta etapa se pondrá en funcionamiento el plan de acción determinado en la etapa anterior. Es una fase de experimentación también, en donde se pueden probar algunas variantes y se van puliendo las soluciones hasta dar con la mejor versión de ellas. En el mejor de los casos, se irán eliminando causas.
La fase de Verificación (Check) de PDCA, aparece en QC Story como la sexta etapa:
  • Etapa 6 (Confirmación del efecto de las acciones): En esta etapa se evalúa de manera cuantitativa cuán efectivas fueron las acciones implementadas para la eliminación o reducción de las causas. También se deberán identificar posibles efectos secundarios de su aplicación. De este análisis obtendremos un listado de las mejores soluciones al problema.
Por último, teniendo las soluciones adecuadas, buscamos estandarizarlas para su aplicación permanente y sistemática. En analogía a la fase de Actuar (Act) de PDCA, tendremos las últimas dos etapas de QC Story:
  • Etapa 7 (Estandarización): A partir de los resultados obtenidos, debemos definir las acciones permanentes que eviten la recurrencia de los problemas. Se establecerán nuevos estándares y se revisarán procesos y procedimientos. También se podrán identificar casos similares en donde puedan aplicarse los conceptos aprendidos. Se busca que la organización desarrollo el hábito de la mejora en la resolución de problemas y la innovación.
  • Etapa 8 (Conclusión): A modo de cierre, se deberá analizar el resultado de la aplicación de la metodología, a través de comparativas entre lo previsto y lo obtenido. Esto puede realizarse mediante indicadores operativos, económicos, o los que resulten más representativos de la efectividad y eficiencia del proceso de análisis y resolución del problema.
QC Story es un proceso sistemático, al igual que PDCA, por el cual se rige. Pero resulta más propicio a la hora de innovar, siendo más flexible al método de prueba y error mientras se ensayan posibles soluciones. Como otras técnicas de mejora continua, es coherente con la filosofía kaizen.
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domingo, 17 de marzo de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu

Hoy es el turno de esta cuarta etapa en la implementación de la metodología 5S. Es un punto de quiebre, ya que es dónde comienza a advertirse la verdadera efectividad del método. Hasta ahora, las herramientas aplicadas para las 3 primeras S eran relativamente sencillas e intuitivas. Clasificar, ordenar y luego limpiar (mejor dicho, eliminar potenciales fuentes de suciedad) no representa mayor inconveniente en un principio. Pero, ¿tenemos el criterio suficiente para mantenerlo en el tiempo?. Comparado al punto de partida, seguramente estemos mucho mejor y la mejora sea muy evidente. Pero nuestra actividad es dinámica. Surgirán nuevos objetos en nuestro lugar de trabajo, modificaremos ubicación del mobiliario, realizaremos nuevas tareas, o lo que sea. Nuestro espacio de trabajo, nuestras herramientas, o nuestra necesidad, cambian día a día. Es por esto que es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan una formación adecuada en 5S, para que los conceptos estén tan incorporados que se apliquen de manera natural ante cambios en el contexto. El objetivo de esta etapa en particular es estandarizar nuestra manera de aplicar 5S para que los desvíos que aparezcan o potencialmente existan, sean detectados de inmediato. A simple vista deberíamos poder detectar fallas. Está claro, que los pasos anteriores deberían haberse cumplido a rajatabla para que S4 sea efectiva.



(S4) - Seiketsu: Estandarización

El secreto del éxito de esta etapa es que las herramientas de control visual desarrolladas de a poco en los pasos anteriores (sobre todo en S2) funcionen correctamente. Si los espacios están bien delimitados, identificados y señalizados, no debería haber mayor problema en la detección de desvíos. S4 hace foco, por lo tanto, en el control visual como arma de identificación de posibles fallas del sistema. Como vimos anteriormente, cada cosa debe tener un lugar físico asignado. Eso nos permite:

  • Saber dónde encontrarlo cuando lo precisamos.
  • Saber dónde devolverlo cuando lo dejamos de utilizar.
  • Detectar que está o no en su lugar, permitiéndonos identificar rápidamente faltantes o errores en ubicación.

Shadowboard típico
Vimos el ejemplo del shadowboard para las herramientas. El martillo de un tamaño determinado, supongamos, tiene un único lugar. Su espacio está sombreado para que coincida con él. Si lo precisamos, lo identificamos rápidamente. Igual si lo tenemos que devolver, por más que falten muchas herramientas (si es así, ¡es porque están en uso!) fácilmente detectaremos su ubicación. Y si alguien colocó un destornillador, por decir algo, en el lugar del martillo, la falta de coherencia entre la herramienta y la marca en el panel será evidente. Nos llevará segundos identificar problemas. Esto podemos extrapolarlo a cualquier sistema de control visual que hayamos implementado. Vimos ejemplos aplicables a documentación (carpetas, cajas, ordenadores, etc.), a materiales, a productos de limpieza. 

Tenemos que reforzar el trabajo realizado en S2, y ver si la disposición de los elementos es la más adecuada, si está todo bien delimitado y señalizado, si cada cosa tiene un lugar único y claro. Cualquier agregado o modificación del espacio de trabajo y/o su contenido, debe ser realizado desde el comienzo bajo los conceptos de 5S. Supongamos que adquirimos una nueva herramienta. Antes de que sea utilizada, se debe determinar una ubicación y se debe identificar como tal, sin dar lugar a errores o falsas interpretaciones. Recién ahí, podremos colocarla dentro de nuestro espacio. A esto llamamos estandarización, a definir una manera única de realizar las cosas. Que cualquier cambio sea armónico y siga los lineamientos de la metodología. Por otro lado, si la filosofía 5S está bien arraigada en la organización, la estandarización logrará que todas las personas, sin importar su jerarquía o actividad tomen las mismas decisiones ante un mismo problema. Es decir, se definirá una única manera de realizar una acción determinada. Por ejemplo, todos deberán actuar de igual manera al agregar un elemento nuevo a su espacio de trabajo. O cuando un elemento se vuelve innecesario (por obsolescencia, fin de vida útil, cambio en las tareas, o cualquier otra razón), todos deben conocer los pasos a seguir para su descarte y eliminación del lugar de trabajo. Es conveniente en esta etapa que existan procedimientos específicos para estos procesos. Esto "nos obliga" a que, ante un cambio, cualquier persona sepa cómo actuar y que esta acción sea acorde a los lineamientos de 5S.

 Cuando S4 se encuentre completamente implementada, cualquier anomalía (desvío con respecto a lo requerido por la metodología) debería ser detectada a simple vista. Objetos innecesarios en puestos de trabajo, objetos colocados en lugares incorrectos, faltantes, sobrantes, etc. Es por esto, que tenemos que estar seguros de que las etapas S1 y S2 fueron implementadas con éxito, ya que de ellas depende en gran manera. 

¿Qué avance tendremos?


Con S4 lograremos sostener en el tiempo los logros obtenidos en las etapas anteriores, generando el criterio adecuado en las personas para que puedan detectar desvíos. Su implementación nos llevará a aplicar sistemáticamente S1, S2 y S3 para lograr espacios ordenados, limpios y seguros, más allá de los cambios dinámicos que se vayan presentando. La mejora en la productividad ya deja de convertirse en un cambio puntual, y comienza a ser sostenida en el tiempo.

 A esta altura ya tendremos cierta experiencia y habremos pasado por diversas situaciones. Algunas exitosas y otras no tanto. De ambas aprenderemos mucho. Es importante, por lo tanto, que aprovechemos esta valiosa información y realicemos una adecuada Gestión del Conocimiento.  Esto nos permitirá ser más efectivos y expeditivos en situaciones similares que se presenten en un futuro.


Recursos necesarios



Más allá de la formación permanente y consistente del personal, no son necesarios mayores recursos. Es sí de suma importancia que la Dirección se encuentre implicada de lleno. Todos los integrantes de la organización tendrán mayor responsabilidad en sus acciones y la capacidad de detectar, informar y/o corregir desvíos, tanto en su propio sector como en cualquier otro.

En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos S5. Para llegar a este punto, la metodología debe haber alcanzado un grado de madurez importante. Se debe haber convertido en un hábito real. S5 buscará, a través de la disciplina, la mejora continua del sistema.  La herramienta principal será la auditoría 5S.

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martes, 26 de febrero de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte: Seisō

En esta tercera publicación veremos en detalle la implementación de la tercera etapa de la metodología 5S. Es el turno de la limpieza, la S3. Antes de comenzar, queremos dejar en claro que lo que aquí veremos va más allá de la idea intuitiva de limpieza. Seisō (清掃) es el nombre de esta etapa, cuya traducción literal es "limpieza", aunque lo que se hace en ella no es limpiar propiamente sino determinar y eliminar (o minimizar) las fuentes de suciedad. Es decir, se trabaja de manera preventiva (evitando ensuciar) más que de forma correctiva (limpiando lo que está sucio). Este cambio de paradigma es fundamental para la comprensión de este paso. Su eslogan es:
“No es más limpio quien más limpia, sino quien menos ensucia.”
En las etapas anteriores nos encargamos de quedarnos con lo realmente necesario para nuestra actividad y le dimos un orden determinado. Pero este orden no puede ser completo sin limpieza. De nada nos serviría establecer un sistema ordenado si el uso cotidiano puede generarnos suciedad que afecte a dicho orden. Ya sea en lo funcional (equipos operando mal por suciedad, por ejemplo), en lo estético (documentación manchada, contaminación visual) o por temas relacionados a la seguridad (manchas de aceite, fugas de gases) o salud ocupacional (enfermedades derivadas de un ámbito insalubre).

(S3) - Seisō: Limpieza

Esta etapa busca incorporar en las personas el hábito de la limpieza. Ésta se debe convertir en parte de la rutina diaria. Pero, como mencionamos antes, la clave está en la identificación de las posibles fuentes de suciedad. No hablamos del servicio de limpieza habitual de nuestra organización, que debe existir y continuar operando, sino del mantenimiento de la limpieza de nuestro puesto de trabajo. Y eso es algo que sólo el dueño del puesto puede realizar. Veremos algunas recomendaciones sobre cómo podemos implementarlo con eficacia.

 El primer paso para trabajar en S3 es realizar una limpieza general inicial, que servirá de punto de partida. Se deben limpiar todos los espacios de la organización. Esta limpieza integral nos permitirá también tener una noción de la complejidad de la implementación de S3. Comenzaremos a detectar posibles fuentes de suciedad al realizar esta primera limpieza. El éxito de S3 radica, como en el resto de las etapas, en un marcado liderazgo por parte del Equipo 5S. Una formación adecuada repercutirá positivamente, generando motivación y compromiso. S3 también requiere de un profundo conocimiento de cada persona sobre su espacio de trabajo. Algo que ya debería estar desarrollado en gran parte con la aplicación de S1 y S2.

 Al encontrarnos con un espacio de trabajo completamente limpio, nos será mucho más fácil identificar las fuentes de suciedad. Podemos encontrarnos con situaciones tales como:

  • Fugas o pérdidas de gases, agua, aceite, etc.
  • Fallos en máquinas que generen viruta, limaduras, polvo, etc.
  • Ingreso de suciedad o humedad desde el exterior.

En una segunda etapa debemos ponernos a trabajar en la eliminación de estas fuentes de suciedad, por ejemplo: 

  • Reparar fugas.
  • Reparar máquinas (cambiar rodamientos, mangueras, partes móviles).
  • Eliminar óxido, repintar.
  • Reparar estructuras dañadas, eliminar grietas.
  • Remover grasa, hongos o suciedad acumulada de cualquier tipo.

Una vez realizadas estas acciones, tendremos un espacio más limpio, sin duda. Pero esto no sería útil si no se puede mantener en el tiempo. Por lo tanto, como parte muy importante de implementación de S3 debemos definir un Plan de Mantenimiento de la Limpieza.  Esto lo debe realizar cada organización en función de su necesidad. Podemos redactar procedimientos o un manual de limpieza, en donde deben quedar bien en claro:
  • Frecuencia de limpieza por sector.
  • Criterios de evaluación de la limpieza realizada.
  • Puntos críticos de control. Son los puntos en los cuales hay mayores probabilidades de generación de suciedad: máquinas, cañerías, puertas y ventanas, zonas con alimentos o productos químicos, etc.
  • Responsables por sector/turno.

Siguiendo los principios de 5S, y particularmente de la S2, todos los elementos de limpieza deben ser los adecuados (necesarios según S1) y tener un lugar destinado a tal fin. Todo con la debida identificación y clasificación. También deben tenerse en cuenta las recomendaciones del fabricante en cuanto al uso de productos químicos (hojas de seguridad), tanto en aspectos de manipulación como de almacenamiento. Esto incluye detergentes, jabones, desengrasantes, ácidos. 
Estaciones de limpieza para 5S
Fuente: www.clarityvisualmanagement.com



Es importante destacar que no existen jerarquías a la hora de 5S, incluyendo la limpieza. Cada uno es responsable de mantener su espacio ordenado y limpio.

¿Qué avance tendremos?


Con S3 conseguiremos tener, finalmente, un lugar de trabajo seguro y saludable. Además del orden logrado con S1 y S2, trabajaremos sistemáticamente sobre las fuentes de suciedad que puede perjudicar a dicho orden y a la salud y seguridad del trabajador (y patrimonial, por supuesto).

Recursos necesarios


En la primera etapa de S3, la limpieza inicial puede requerir de cierta inversión. Todo depende de la complejidad y magnitud de la organización. En muchos casos hay que realizar reparaciones importantes en la estructura edilicia, o restaurar y pintar máquinas, lo que puede tener un costo apreciable. El mantenimiento de la limpieza suele ser mucho más accesible. Sólo se deben tener los elementos necesarios disponibles de manera permanente, así como repuestos críticos cuya rotura o consumo pueda convertirse en una fuente de suciedad: rodamientos, juntas, burletes, etc.

En la próxima etapa...


En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S4. En esta etapa desarrollaremos el criterio necesario para detectar rápidamente desvíos en las etapas anteriores, a través de la estandarización.

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jueves, 14 de febrero de 2019

Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri

Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada, con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora. Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos de orden, limpieza y estandarización.

Algunas consideraciones antes de comenzar...

Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con la letra S:
  • Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término correcto para nuestra comprensión.
  • Seiton (S2), es "ordenar".
  • Seisō (S3), es "limpiar"
  • Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá. Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de manera estandarizada.
  • Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.

5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y la disciplina para la mejora continua contenida en la S5. 

 Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.

 Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.

 Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas. La forma de ver las cosas que nos brinda 5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar, la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc. Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto, a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos "organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.

Y... ¿por dónde comenzamos?

Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo funciona el conjunto de herramientas de 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantes de la organización. Como mencionamos antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.

 Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa. 
"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."

(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la muerte.")

(S1) - Seiri: Clasificación

La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las siguientes preguntas:
  • ¿Qué tareas desempeño habitualmente?
  • ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí debo incluir lugares de tránsito.
  • ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué recursos utilizo?
Una vez que tengo claro "dónde me muevo" cotidianamente, puedo comenzar a determinar otras cuestiones:
  • ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
  • ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
  • ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?
Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia, es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:
  • Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos manteniendo.
  • Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
  • Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.
Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o inutilizables. 

La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la primera clasificación es normal que:
  • Separemos como necesario algo que no lo es.
  • Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.
En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica.

Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.

Pasos de aplicación de S1

El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo mantenemos. 

 Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que realmente se encuentren en duda.

 Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de trabajo. Podemos definir una única área de descarte para todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición. Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos diferentes, en función de su estado y utilidad.

 Seguramente encontremos en el área de descarte:

  • Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
  • Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá evaluar si es conveniente repararlo.
  • Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
  • Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón, PET, vidrio, hierro).
  • Basura.


 Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes puedan tratarlas.

 Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:
Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI Mar del Plata, Argentina)

Uso de la tarjeta roja
Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento antes mencionado. 

 La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.

Trazabilidad


 Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se tomen algunas medidas durante esta etapa:

  • Codificar cada sector (puesto de trabajo).
  • Inventariar los elementos necesarios.
  • Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del sector de origen.
  • Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales, para integrarlos al SGC existente.

¿Qué avance tendremos?


 Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro. Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.

Recursos necesarios


 En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.

 En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector. Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.

En la próxima etapa...


 En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.



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miércoles, 12 de diciembre de 2018

¿Kaizen o Innovación?

Como ya es bien sabido, uno de los secretos del éxito del kaizen japonés es el de implementar pequeñas mejoras, graduales en el tiempo, de manera incremental y sostenida. Los grandes cambios son, en realidad, suma de pequeños cambios en un período de tiempo. Estos pequeños cambios pueden ser hasta imperceptibles en sí mismos, pero al aplicarse sistemáticamente, el resultado final es apreciable y medible. Por otro lado, aquí en Occidente hablamos generalmente de mejorar y adaptarnos a los cambios a través de la innovación. La innovación, como tal, implica cambios más drásticos y abruptos. Es decir, que debemos obtener resultados en el corto plazo y éstos deben ser visibles. No hay nada de malo de ella, al contrario. Quizás funcione mejor en contextos que varían muy dinámicamente, aunque requiere de esfuerzos puntuales muy importantes. Kaizen, en cambio, requiere de poco esfuerzo relativo pero de mucha constancia y compromiso. Masaaki Imai, quien difundió de manera masiva la filosofía del kaizen, realizó una interesante comparativa entre kaizen oriental e innovación occidental. La compartimos a continuación, para ayudar a comprender las diferencias entre una y otra:
Características del kaizen y de la innovación.
FUENTE "Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa." (Masaaki Imai, 1986)
Defini
Definitivamente, el autor de la comparativa tiene una posición muy marcada, ¿no?. Además, pasaron más de treinta años de esto, y hasta el propio Imai redefinió su visión sobre el kaizen.. ya lo veremos en otro momento. No vamos a ser tan extremistas. Quizás podamos obtener un poco de cada una para lograr mejores resultados..

En primer lugar, debemos conocer el contexto en el que nos encontramos. Muchas veces es difícil implementar numerosos pequeños cambios, ya que la Dirección no está dispuesta a realizar inversiones (por mínimas que sean) en las que resultados no sean visibles. Si bien también cuesta presentar proyectos para grandes mejoras o cambios, es más fácil de tener la aprobación porque podemos mostrar resultados notorios en un tiempo relativamente corto, "justificando" el accionar. 

Otro aspecto que cuesta mantener es la constancia. Tener una manera sistemática y sostenida de hacer las cosas "todos los días un poco mejor" no es sencillo. El "día a día" nos termina venciendo muchas veces, y hay que tener mucho compromiso propio, así como debe existir un marcado liderazgo en integrantes claves de la organización. La innovación puede parecer que llega para establecer mejoras sustanciales, que se mantienen en el tiempo, hasta que aparezca otra innovación. Pero esto en la realidad no es tan así. Una vez establecida la innovación, va sufriendo un deterioro natural. La innovación en el tiempo puede verse como una serie de escalones bien definidos. El estado ideal sería que los cambios introducidos por la innovación se mantuvieran en el tiempo. La realidad es otra, y estos empiezan a degradarse en el tiempo, por lo que el esfuerzo para una nueva innovación es mayor al que se piensa:

Imai sostenía al respecto: "(...) aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente."

Entonces, en vez de preguntarnos ¿kaizen o innovación?, mejor pensemos ¿por qué no kaizen + innovación?. Kaizen puede ser perfectamente una manera de hacer los esfuerzos necesarios para mantener y mejorar el desempeño de una innovación. Pensándolo de manera análoga, su comportamiento seguiría una gráfica de este estilo:

Kaizen tiene la ventaja de tener efectos acumulativos. Es fundamental, sí, el involucramiento de la Dirección y de todo el personal. Kaizen está orientado, sin dudas, a la gente y no a la rentabilidad. La rentabilidad viene por añadidura cuando las cosas se hacen correctamente. Definitivamente, hay que desterrar el cortoplacismo. Para obtener excelentes resultados, debemos actuar. Pero no de manera intermitente y con gran esfuerzo. Un poco cada día, superándonos de manera gradual. El tiempo nos dará la razón.



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martes, 8 de mayo de 2018

La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.
Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

 ¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

 ¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

 ¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

 ¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

 ¿qué factores externos afectan?

 ¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

 ¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

 ¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

 ¿se comprenden los resultados y su implicancia?

 ¿existen mecanismos para detectar problemas?

 ¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

 ¿están bien definidos los procesos y las funciones?

 ¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?
Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

 Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

 En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.




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