Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.
En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.
El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:
- ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
- ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
- ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
- ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)
La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.
Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.
PASO I: Arquitectura del programa de indicadores
Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.
Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.
PASO II: Definir los objetivos estratégicos
Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.
Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.
Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.
PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos
Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.
Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.
PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).
Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado.
Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).
Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.
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| Ejemplo de Implementación en el Tiempo |
Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.
(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.
