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miércoles, 3 de enero de 2018

¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?


No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 




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lunes, 13 de marzo de 2017

¿Cómo funciona kanban?

Tal como vimos en varias de las publicaciones anteriores, los sistemas de producción Just In Time (JIT) requieren de un alto nivel de versatilidad y sincronismo para ajustarse lo mejor posible a la demanda del cliente. El flujo de materiales es «tirado» desde el lado de la demanda, en lo que se conoce como sistema pull. El proceso de fabricación de un producto está compuesto, generalmente, por numerosos procesos consecutivos y correlativos. Todo proceso depende del resultado del proceso anterior. Para poder adaptarse al formato pull, toda variación en la demanda final debe repercutir en todos los procesos de manera ordenada y en sentido opuesto al flujo de materiales. Es decir, si varía la necesidad del cliente, esto deberá informarse al último proceso, quien deberá avisarle al anterior, y así sucesivamente, para que el flujo se adapte a la demanda y todo funcione de manera armónica y sincronizada. ¿Qué se busca con esto? Dos cosas fundamentales: evitar excesivo inventario (tanto de materia prima, como de producto en proceso y de producto final) y eliminar los tiempos improductivos. Esto está completamente alineado con lo que nos propone la filosofía lean. En resumen, se busca producir sólo lo necesario y a tiempo. 

Para que el sistema funcione armónicamente y se ajuste de manera dinámica a las variaciones de demanda, debe existir un sistema estandarizado de comunicaciones entre procesos. Así aparece kanban (看板), cuya traducción literal podría ser «tarjeta visual» o «tablero visual», el cual es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos. Éste es el caso típico. Una de las aplicaciones más habituales es a través de contenedores. Los contenedores funcionan como transporte de materiales entre un proceso y otro. Cuando un proceso precisa material del anterior se coloca una tarjeta con las especificaciones de lo necesario. Una vez que este cumple (entrega el material al proceso que solicita), se retira dicha tarjeta. El proceso anterior, a su vez, hace lo mismo con el que lo antecede. Y así, circula la información por todo el proceso de fabricación, ajustando el flujo sólo a lo necesario para cumplir con la entrega final.

En muchos casos, entre un proceso y otro existen inventarios mínimos de materiales de uso habitual. A estos se los conoce como supermercados y funcionan como buffers, para evitar tiempos de procesamiento que hagan detener el flujo armónico. En este caso, cuando un proceso precisa un producto del anterior, el supermercado lo entrega de inmediato y genera una orden de reposición al proceso anterior. Mientras el supermercado «espera», el proceso posterior ya está trabajando. En otros casos, la reposición no es inmediata y el supermercado espera superar el punto mínimo de pedido para reponer. 


Existe otro formato alternativo al de los supermercados, mediante inventarios que funcionan como una cola FIFO (First In, First Out). El proceso debe tomar el primer material disponible en la cola, por lo que los materiales deben estar ordenados previamente, y se debe conocer la secuencia. Esto permite un flujo más armónico que con los supermercados, y mayor versatilidad pero exige conocer de antemano el orden de los posibles requerimientos del proceso actual. Ni los supermercados ni las colas FIFO son infalibles, pueden verse sobrepasadas por la demanda (por cantidad o variedad). En estos casos es importante prevenir posibles desbordes mediante una correcta planificación y un análisis exhaustivo de los procesos.

Existen numerosos tipos de tarjetas kanban, aunque las dos principales son las kanban de producción (o kanban de fabricación) y las kanban de transporte.
  • Las kanban de producción se utilizan para indicar al proceso anterior la fabricación de determinado material (generalmente en lotes), aclarando explícitamente qué cantidad se precisa.
  • Las kanban de transporte son usadas para pedir la retirada de un lote de producto listo para enviarse al proceso próximo. Se detalla en ellas las cantidades que se están enviando al proceso posterior. 

Es habitual que en las tarjetas aparezcan muchos datos más de interés, como el cliente, la orden de pedido, el número de tarjeta, o el tipo de embalaje de los productos.

Otra clase habitual de tarjetas kanban, son las kanban de proveedores, que se utilizan para comunicar al primer proceso de la cadena con el proveedor de materia prima.

En la actualidad es frecuente encontrar el término kanban, pero aplicado no a la manufactura sino a otros campos como el desarrollo de software o la gestión de proyectos. No se debe confundir con esta metodología de producción. 



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martes, 31 de enero de 2017

Heijunka: el arte de nivelar la producción

Uno de los principales desafíos que presenta el sistema Just In Time (JIT) es el de lograr un equilibrio en  la producción, permitiendo un funcionamiento armónico en función de la demanda del cliente. Aquí aparece el concepto de sistema pull, en donde el cliente «tira» desde su extremo para indicar la necesidad de entrega, haciendo que el sistema produzca sólo lo que el cliente pide. Esto se opone al tradicional sistema push en donde se fabrican lotes de productos independientemente de la demanda externa, «empujando» la producción hacia el cliente. 

El análisis de las variaciones de la demanda del cliente, propias de un sistema pull, deben ir acompañadas siempre de una correcta adaptación del sistema productivo para que pueda funcionar de manera armónica. Para esto, se deben conocer a la perfección los procesos y los efectos que las variaciones de la demanda poseen sobre ellos. El método heijunka (平準化) cuya traducción literal podría ser «nivelación» busca comprender de manera inteligente la demanda del cliente y adaptar los procesos para poder cumplir con ella evitando excesos de inventario de materia prima, de producto en proceso y producto terminado. Sólo lo necesario para que cada etapa entregue a la siguiente la cantidad justa. No menos, ya que existirían tiempos muertos y no más, ya que existiría inventario excedente, lo cual representa dinero inmovilizado. 

El sistema tradicional push se caracteriza por producir grandes lotes de productos iguales de manera planificada independientemente de las pequeñas variaciones en la demanda que puedan existir, tanto en cantidad como en modelo. Esto no sólo ocasiona exceso de inventario, sino que produce tiempos de entrega mayores. Si, por ejemplo estamos produciendo según planificación un gran lote del producto A, y el cliente requiere una cantidad determinada del producto B tenemos dos opciones: esperar a terminar de producir el lote de A (tiempo innecesario y exceso de producto A), o parar la producción de A de manera no planificada, lo cual representa un tiempo y un costo importante no previsto. Dentro de la filosofía lean, todo exceso en tiempo o en inventario es desperdicio (muda) y debe ser evitado.

Supongamos que nuestra planta fabrica tres productos diferentes: A, B y C. Basándonos en una demanda promedio, planificamos fabricar este mes:
  • 100 unidades de A
  • 150 unidades de B
  • 50 unidades de C

Según el pensamiento push, produciríamos en primer lugar las 100 unidades de A, lo cual nos puede llevar varios días (en promedio, podemos producir 10 unidades diarias, que nos alcanza para cumplir con las 300 unidades en total de productos planificadas del mes). De manera aproximada, los primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los siguientes quince días para las 150 de B y los cinco días restantes en las 50 unidades de C. Veamos una distribución típica:

Pero, ¿qué pasa si el día 15, en plena fabricación de B nos piden de urgencia algunas unidades de C? O esperamos hasta el día 20, es decir, 5 días de demora innecesaria o paramos la producción de B, lo que arruina lo planificado y seguramente impacte en el cumplimiento y produzca costos adicionales. 

¿O qué sucede si del día 18 al 24 tenemos una máquina parada?. Perderemos seguramente la posibilidad de producir 70 unidades de B o retrasaremos o impediremos la fabricación de C para terminar con B.

Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir intercalando diferentes tipos de productos de manera ordenada, permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto de paradas de línea o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada producto para suplir cualquier necesidad inesperada.


Si el 15 de mes nos piden algunas unidades de C, al final del día ya tendremos 50 unidades listas para entregar, es decir, todas las previstas para el mes. Si del 18 al se produce una avería, perderemos un porcentaje de A y otro de B, pero el impacto será mucho menor en el cumplimiento general.

Como se puede apreciar, los lotes tienen un tamaño considerablemente menor, lo que permite no sólo reducir el impacto de algún imprevisto sino que nos da flexibilidad para realizar algún cambio «sobre la marcha» si fuera necesario. De más está decir que todos los productos se fabrican en la la misma línea de producción, la cual se va adaptando a la necesidad puntual.

El secreto de un buen funcionamiento del heijunka, y del sistema JIT en general, es lograr lo que se conoce como flujo continuo: producción de pequeños lotes a un ritmo específico. Cada producto pasa de una etapa a otra sin quedar inmovilizado o acumulado como inventario. Cada etapa produce sólo lo que la siguiente le exige, ni más ni menos, concepto fundamental de los sistemas pull. La sincronización del funcionamiento del sistema se rige por lo que se conoce como takt time, el cual fue analizado en una publicación anterior. Es indispensable que trabajemos sobre los cambios de modelo, proceso que debe realizarse de manera estandarizada rápida y sencillamente (por ejemplo, con métodos como SMED).

El flujo continuo no sólo es un flujo de materiales, sino que en paralelo se producen dos flujos importantes: el de información y el del personal. La información debe circular por la planta de manera estandarizada. Esto permite fluidez y versatilidad para la toma de decisiones, ayudando a la flexibilidad del sistema en general. La técnica más utilizada para el flujo de información en JIT es el de las tarjetas kanban, tema que será analizado en otra publicación. Por otro lado, el personal debe poder adaptarse a las necesidades específicas del momento. Esto se logra con un equipo de trabajo preparado para desempeñar diferentes funciones (polivalencia del personal, o shojinka), con estaciones de trabajo versátiles y sencillas de modificar. Profundizaremos más sobre cada uno de estos aspectos en otras publicaciones.



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viernes, 16 de diciembre de 2016

La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar. 

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».
Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral (centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:
«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»
Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:
  • Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente. 
  • Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
  • Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación. 
  • Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard):  como el Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
  • Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».

¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos!








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jueves, 28 de julio de 2016

¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 2 de 3)

En la primera parte del desarrollo de este tema vimos de qué se trataba un Mapa del Flujo de Valor (VSM) y su importancia para identificar claramente qué actividades aportan valor a nuestro producto, y cuáles pueden ser considerados despilfarros (muda). Eliminando estas actividades que no agregan valor podemos optimizar los procesos, reduciendo costos y mejorando los tiempos de entrega, con un consecuente aumento de la satisfacción del cliente.

VSM es una excelente manera de ver gráficamente, de manera clara y ordenada, cuál es el flujo de valor de nuestros productos. En esta segunda parte, trabajaremos sobre los primeros pasos en la técnica de construcción de nuestro VSM. Existen diversas maneras para armar un VSM, aunque daremos una versión sencilla y de amplio uso. La implementación del VSM será realizada a través de una serie bien definida de pasos:
  1. Armar un equipo de trabajo.
  2. Identificar el producto o la familia de productos a analizar.
  3. Realizar un mapa del estado actual.
  4. Determinar qué queremos para el futuro.
  5. Realizar un mapa del estado futuro.
  6. Definir un plan de acción concreto para la mejora prevista. 


Paso 1: Armar un equipo de trabajo


Como en todo proyecto, es fundamental contar con un equipo de trabajo conformado por personas de todas las áreas involucradas, capacitadas y comprometidas con la tarea. Es condición necesaria que las personas, o al menos quienes lideren el equipo tengan amplios conocimientos sobre todas las herramientas lean ya que se utilizarán permanentemente durante el desarrollo del VSM: sistemas pull, kaizen, heijunka, kanban, SMED, etc.


Paso 2: Identificar el producto o la familia de productos


 Quizás suene obvio, pero es realmente importante identificar de manera clara y sin dudas cuál es el producto al que queremos realizarle el análisis, o cuál es la familia de productos. Se considera familia de productos a los productos que comparten procesos, que tienen procesos comunes. Para esto se realiza generalmente una matriz proceso-producto, que da mayor claridad al análisis.


Aquí aparecen claramente 2 familias distintas de productos. A cada una de ellas se le deberá realizar un VSM particular.


Paso 3: Realizar un mapa del estado actual


 El objetivo primordial de este primer mapa es identificar los despilfarros, las actividades, movimientos e inventarios que no agregan valor alguno al producto: sólo complejidad, dinero y tiempo innecesarios.

Con el objeto de estandarizar el formato de los VSM, se han definido símbolos universales para representar las actividades, los flujos y los tiempos. Veamos cuáles son algunos de ellos:


Para facilitar un poco la tarea, les dejamos para que puedan descargar un listado de los símbolos más habituales:


También ponemos a disposición un archivo de fuente para que descarguen y utilicen los símbolos mediante las letras habituales del teclado:


El uso de símbolos estándar permite una mejor comprensión de los procesos para cualquier persona que vea el mapa, sin importar si pertenece o no al grupo que lo confeccionó.

También está estandarizada la manera de representar los tiempos dentro del mapa. Veremos esto en detalle en la tercera parte.



Antes de avanzar, es importante que tengamos a mano conceptos fundamentales de la metodología lean, que serán de utilidad en la realización del VSM:
  • Heijunka: en japonés significa "nivelación". Es la técnica mediante la cual la producción se desarrolla de manera equilibrada, ajustando volúmenes en la secuencia para amortiguar las variaciones en la demanda. Esto permite evitar cuellos de botella en algún proceso cuando excedemos su capacidad, o paradas innecesarias cuando hay exceso de inventario.
  • Kanban: es un sistema de información, generalmente implementado a través de tarjetas, utilizado para indicar necesidades de producción entre procesos. Esto facilita el funcionamiento armónico, bajo la filosofía del Just In Time (JIT).
  • Kaizen: es una filosofía basada en la mejora continua como pilar (más información aquí)
  • Genchi Genbutsu: podría traducirse como "ir y ver". Consiste en ir a ver un problema en el lugar real de ocurrencia, evitando errores en la interpretación propios de la abstracción.
  • Takt Time (TT): es el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. Su nombre proviene de la palabra alemana taktzeit, que podría entenderse como "ritmo" y cuyo origen está relacionado a la sincronía de una orquesta.
  • Lead Time (LT): es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente).
En la tercera y última parte aplicaremos estos formatos estándar para realizar un VSM completo desde cero, a modo de ejemplo. Primero trabajaremos sobre el VSM del estado actual, luego identificaremos los despilfarros, y realizaremos el VSM a futuro.


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domingo, 26 de junio de 2016

Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita

Ya vimos anteriormente, a través de diversos sistemas y técnicas, la influencia que tuvo (y tiene) la cultura japonesa sobre los sistemas productivos en todo el mundo. Hemos hablado de kaizen, Lean, pull, muda, cero defectos. Hemos hablado sobre técnicas sencillas de comprender, aunque poderosas y complejas de implementar sin un alto grado de compromiso de la gerencia: 5S, Six Sigma, por ejemplo. Hoy es el turno de otro concepto, el de Just In Time (Justo a Tiempo) o JIT. Tal como otros sistemas, es un sistema de producción, de gestión y una filosofía de trabajo a la vez.


¿En qué consiste JIT?


En pocas palabras, es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa. Todo esto con la mínima gestión posible (sólo la necesaria, sin tiempos muertos ni actividades que no agreguen valor al producto) y con inventario casi nulo, tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados.

Generalmente, un Sistema JIT está compuesto por una serie de procesos ininterrumpidos y consecutivos, distribuidos físicamente de manera estratégica para minimizar tiempos y traslados innecesarios. Contrariamente al modelo push (de empuje) de las cadenas de montaje típicas, en donde se fabricaban productos que permanecían en inventario hasta que el cliente lo precisara, el Sistema JIT utiliza el modelo pull (de arrastre) en donde el cliente con su pedido establece la necesidad real. Una vez que el cliente define qué quiere y cuándo lo quiere, se establece un mètodo de trabajo particular para ese pedido. Cada estación de trabajo tiene asignada una o más tareas.

Uno de los grandes secretos de JIT, es que tanto los trabajadores como la maquinaria son altamente flexibles y adaptables al cambio. El sistema se puede adaptar a una demanda de productos variable, tanto en cantidad como en variedad. Esta versatilidad permite optimizar tareas y tiempos. JIT basa su filosofía en un minucioso estudio de los tiempos y los movimientos necesarios para realizar cada tarea. Para poder conseguir esta flexibilidad la planta productiva se divide en células, compuestas por un conjunto de maquinarias que realizan habitualmente funciones similares, y producen productos similares. Dentro de una célula, pudo establecerse que la mejor disposición posible es en 'U', en donde el principio y final de línea están próximos entre sí.  La distribución celular de JIT permite que:
  • Una misma célula produzca productos similares, inclusive en simultáneo, y con un mínimo proceso de adaptación de las máquinas y operarios.
  • Se produzcan pequeños lotes, lo que requiere de menor espacio físico y análisis más simple de defectos y problemas.
  • Los operarios realicen movimientos mínimos, sólo los necesarios y en los tiempos óptimos.


¿Cómo se logra la coordinación de todos los procesos?


Dentro de cada célula existen estaciones de trabajo bien definidas. Una vez que el cliente establece la demanda, se definen para cada estación las tareas que deben realizarse, los operarios que serán necesarios, y cuáles serán sus funciones y tiempos. Se establece también el lead time (tiempo de finalización del producto completo). Pero, ¿cómo se logra la continuidad en la producción? ¿cómo evitamos que un proceso que implique menor tiempo entregue más material del que el proceso siguiente sea capaz de procesar?. Está claro que debe existir una armonía en la producción, para que no exista acumulación de material sin procesar entre estaciones ni tiempos muertos. Para esto se estableció una metodología de tarjetas: el sistema Kanban. Si bien entraremos en detalle en otra publicación, Kanban es un método, un sistema de información entre procesos, que permite ordenar y sincronizar los tiempos. Permite, por ejemplo, que si la estación siguiente está al máximo de su capacidad, la estación actual detenga su producción para evitar acumulación de material procesado. Todo esto, mediante un sistema ordenado de información entre procesos. Kanban permite un flujo uniforme, aunque existan variaciones en la demanda. 


¿Cuáles son las claves de un JIT exitoso?


Existen diversas características que el sistema debe cumplir para lograr alinearse a la filosofía JIT. Algunos puntos fundamentales:
  • Desarrollo de proveedores: Los proveedores, tanto de materia prima, como de componentes y repuestos deben trabajar bajo la misma metodología. Deberán proveernos lo necesario en el momento que lo precisamos. Serán nuestros socios. A través de auditorías mutuas, debemos lograr un alto grado de confianza con ellos, ya que son parte del proceso. Un error de un proveedor arruinará el sistema en su conjunto. La cantidad de proveedores debe ser la mínima posible, y deben estar geográficamente próximos a la planta para minimizar tiempos y costos de transporte.
  • Cero defectos: Se debe formar a la gente, y se deben diseñar los procesos con una intolerancia absoluta a los defectos.y errores.
  • Lugar de trabajo ordenado: una excelente manera de lograrlo es a través del uso de metodologías, como la técnica de las '5S'.
  • Mínimo inventario (cero stock): tanto de materia prima y componentes entregados por proveedores, como de productos en proceso y productos terminados. 
  • Versatilidad de la maquinaria: las máquinas deben permitir una rápida adaptación al cambio en la variedad de productos. Existen métodos para lograr esta funcionalidad, como por ejemplo SMED (Single Minute Exchange of Dies), que veremos en otra publicación.
  • Formación: desarrollar una cultura de la mejora continua (kaizen) e inculcar la importancia de optimizar tiempos y tareas para evitar la aparición de defectos y lograr un alto compromiso de todo el personal.




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lunes, 20 de junio de 2016

¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conservar aquellos recursos y procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer al cliente. 

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción que se basa en el pensamiento lean. 
"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Lean Thinking" (2003)
En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:
  • La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.
  • El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.
  • El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un proceso a otro, o al almacen.
  • El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.
  • El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.
  • Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.
  • Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan de procesos posteriores o del mismo cliente.
James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:
  • Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.
  • Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades, no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
  • Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un sólo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
  • Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.
Para que lean funcione correctamente, es sumamente importante que exista una comunicación clara y fluida con proveedores y clientes. 


¿Por dónde comenzamos?

Un excelente paso previo a la implementación de lean por completo es diseñar y poner en marcha un sistema '5S' dentro de la organización. Esta es una muy buena estrategia para entender la filosofìa de la mejora continua (kaizen) y detectar procesos y materiales innecesarios para la fabricación de nuestros productos. Para mayor información, sugerimos visitar las publicaciones relacionadas, que se mencionan al final.

En próximas publicaciones trataremos en mayor profundidad aspectos de lean. En particular, conoceremos qué son los flujos de valor, veremos cómo funciona el  método de gestión Just in Time (JIT) para la producción pull, explicaremos la utilización de las tarjetas kanban, la aplicación de poka-yoke y la poderosa integración del pensamiento lean con Six Sigma (Lean Six Sigma - LSS), entre otros temas.


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