Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es muda. La manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• ¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita
• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios

QC Story: una aplicación del Ciclo de Deming para la Resolución de Problemas

Tomando como base al Ciclo de Mejora de Deming (PDCA / PHVA), aparece QC Story como una interesante alternativa para la resolución de problemas mediante la eliminación de la causa raíz. Su nombre proviene del desarrollo del problema y su solución, que se realiza como si fuese una narración (de ahí el concepto de story). QC son las siglas de Quality Control (Control de la Calidad). Es habitual encontrarla también como Ruta de la Calidad en textos en español. Al igual que con PDCA, se deben seguir etapas bien definidas de manera sistemática. En general, QC Story suele desarrollarse en 8 etapas:

• Etapa 1 (Definición del Problema): ¿Cuál es el problema? ¿Qué debemos mejorar? Aquí debemos identificar claramente el problema, y conocer todo lo posible acerca de su contexto.
• Etapa 2 (Observación): En esta etapa se deben identificar las características del problema, sus detalles. Se deberá cuantificar su impacto, y cómo esto afecta a la política y objetivos de la organización. A partir de esta información se deberán establecer metas numéricas y se definirá un programa de trabajo acorde.
• Etapa 3 (Análisis del Problema): En este paso, se debe realizar el análisis de las posibles causas del problema. A través de cualquier método de identificación y ponderación de causas raíz, se deben determinar las causas principales y la incidencia cuantitativa que éstas tienen sobre el problema en cuestión.
• Etapa 4 (Búsqueda de Soluciones y Plan de Acción): Aquí se deben proponer las posibles soluciones. Una vez identificadas las soluciones con mayor aceptación del equipo de trabajo, se deberá diseñar un plan de acción para su implementación. Debe quedar claro quiénes serán los responsables de su ejecución. Como en toda acción de mejora, se deberá contar con el compromiso de todos los integrantes y del liderazgo de quien lleve adelante al grupo.

Estas primeras 4 etapas son análogas a la primera fase del Ciclo PDCA, la de Planificación (Plan).

Luego, pasamos a la acción. La quinta etapa de QC Story se corresponde con la segunda fase de PDCA, Hacer (Do):

• Etapa 5 (Implementación): En esta etapa se pondrá en funcionamiento el plan de acción determinado en la etapa anterior. Es una fase de experimentación también, en donde se pueden probar algunas variantes y se van puliendo las soluciones hasta dar con la mejor versión de ellas. En el mejor de los casos, se irán eliminando causas.

La fase de Verificación (Check) de PDCA, aparece en QC Story como la sexta etapa:

• Etapa 6 (Confirmación del efecto de las acciones): En esta etapa se evalúa de manera cuantitativa cuán efectivas fueron las acciones implementadas para la eliminación o reducción de las causas. También se deberán identificar posibles efectos secundarios de su aplicación. De este análisis obtendremos un listado de las mejores soluciones al problema.

Por último, teniendo las soluciones adecuadas, buscamos estandarizarlas para su aplicación permanente y sistemática. En analogía a la fase de Actuar (Act) de PDCA, tendremos las últimas dos etapas de QC Story:

• Etapa 7 (Estandarización): A partir de los resultados obtenidos, debemos definir las acciones permanentes que eviten la recurrencia de los problemas. Se establecerán nuevos estándares y se revisarán procesos y procedimientos. También se podrán identificar casos similares en donde puedan aplicarse los conceptos aprendidos. Se busca que la organización desarrollo el hábito de la mejora en la resolución de problemas y la innovación.
• Etapa 8 (Conclusión): A modo de cierre, se deberá analizar el resultado de la aplicación de la metodología, a través de comparativas entre lo previsto y lo obtenido. Esto puede realizarse mediante indicadores operativos, económicos, o los que resulten más representativos de la efectividad y eficiencia del proceso de análisis y resolución del problema.

QC Story es un proceso sistemático, al igual que PDCA, por el cual se rige. Pero resulta más propicio a la hora de innovar, siendo más flexible al método de prueba y error mientras se ensayan posibles soluciones. Como otras técnicas de mejora continua, es coherente con la filosofía kaizen.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Método de los 3 Gen para la Resolución de Problemas
• ¿En qué consiste la técnica 5W+2H de análisis de problemas?
• Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• 8D: Ocho disciplinas para la resolución de problemas
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA
• ¿Kaizen o Innovación?

Kaizen Blitz: mejora radical y de rápida aplicación

Otra de las variantes de la aplicación de la filosofía Kaizen es Kaizen Blitz. Etimológicamente hablando, 'blitz' es una palabra alemana que significa ´relámpago'. Algunos autores aseguran que viene de acortar la expresión 'blitzkrieg', utilizada para denominar a un tipo de ataque de guerra: literalmente, una guerra relámpago. Esta consiste en un bombardeo intenso para confundir al enemigo y así atacarlo rápida y sorpresivamente. Pero dejemos esta desafortunada analogía bélica como una anécdota. Quedémonos con la asociación a un relámpago. Kaizen Blitz, a diferencia de lo que estamos acostumbrados con kaizen convencional, busca una mejora sustancial, en un área bien específica y en el corto plazo. Requiere de mucho foco en el aspecto a mejorar, y exige un alto grado de involucramiento. Como en toda iniciativa de mejora, todos los integrantes de la organización deben participar, pero aquí se requiere de un compromiso adicional ya que el sistema no admite prueba y error, por la intensidad y el poco tiempo disponible.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, debemos armar un equipo de trabajo con representantes de todas las áreas. A través de algún sistema de sugerencias (como teian seido o brainstorming) podemos obtener un conjunto de problemas. Quizás más de lo que podamos procesar, y con diferentes grados de importancia. Para esto, necesitaremos aplicar algún sistema de priorización (matriz de priorización, por ejemplo). 

Una vez que definimos qué problema atacaremos, como prioritario, debemos analizar las causas raíz. Aquí usaremos cualquiera de los métodos conocidos: 5 por qué, Diagrama de Ishikawa, genchi genbutsu / genba walk, o cualquier otro y/o combinaciones de ellos.

El siguiente paso es consultar a los afectados qué solución proponen, conocidas ya las causas raíz principales. A partir de esta información, haremos una selección y desarrollaremos las soluciones. También haremos un análisis de los riesgos asociados.

Kaizen Blitz es un tipo de evento kaizen, pero cuyo tiempo de aplicación es muy corto. Generalmente no lleva más de un par de semanas hasta que la mejora haya sido realizada. 

Hay que tener especial cuidado en organizaciones en donde la resistencia al cambio es alta, ya que este tipo de mejoras radicales suelen ser las que más oposición generan. Se deberá trabajar sobremanera en este aspecto.

¿Conocias kaizen blitz? ¿Tienes experiencia en esta técnica? Déjanos tu comentario.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
• La Matriz de Pugh para la toma de decisiones
• Modelo Teian Seido de mejoras rápidas
• Yokoten: saber compartir las mejores prácticas
• Psicología y Calidad (Parte I)
• Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?

Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton

En esta segunda entrega, trabajaremos en la S2, cuya finalidad es darle ubicación de manera sistemática a todo lo que hemos considerado como necesario en la etapa anterior (S1: Clasificación). Recordemos que se considera necesario a todo lo que se utiliza con frecuencia en nuestra actividad diaria.  El orden es la característica más distintiva de esta metodología. Su correcta aplicación es fundamental para el éxito de 5S.

"Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo, y de hacerlo bien." (Pitágoras)

(S2) - Seiton: Orden

En la etapa anterior, S1, hemos logrado separar lo que necesitamos de lo que no, liberando espacio, lo que mejora nuestra relación con el lugar de trabajo. A esta altura, sólo tenemos lo que precisamos. Pero aún puede ser difícil acceder en tiempo y forma a un elemento en el momento de necesitarlo. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos varias herramientas manuales, pero todas se encuentran mezcladas dentro de una caja. Tenemos dos grandes problemas:

• Encontrar una herramienta específica dentro de la caja, implica "revolver" la caja y quizás equivocarnos (por ejemplo, la medida de una llave o de un destornillador seleccionada incorrectamente).
• No podemos darnos cuenta si falta alguna herramienta con sólo ver la caja. Deberíamos tenerlo todo inventariado, y hacer una revisión exhaustiva del 100% de los elementos.

Para esto, aparece S2. Su eslogan es claro: "Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar". Es decir, cada elemento dentro del puesto de trabajo tiene un lugar (y sólo uno) determinado. Cuando no se encuentra estrictamente en uso, el elemento debe estar colocado en su lugar. Esto nos permite tener un control absoluto sobre la totalidad de los elementos necesarios.

Pasos de aplicación de S2

Pero, ¿cómo le damos orden a los elementos? Vamos a hacerlo en dos pasos. Es una manera de hacerlo, la que nosotros proponemos.

En primer lugar, es conveniente que sectoricemos nuestro espacio. Es decir, que definamos las zonas por uso. Una buena manera de hacerlo es utilizar un plano del lugar (un layout) e identificando los sectores. Una vez definidos, procedemos a demarcarlos físicamente y rotularlos (colocar toda la información que sea necesaria: nombre del sector, responsable, etc.).

Debemos definir un formato estándar para todas los rótulos y carteles de identificación: tamaños, fuentes, codificación de colores, etc. Este debe ser coherente en toda la organización. Es conveniente que también esté alineada con la señalética utilizada para seguridad y medio ambiente, así como cualquier otra específica del tipo de actividad. Hoy existen infinidad de elementos y materiales que son de utilidad en el proceso de señalización e identificación: cintas vinílicas, rótulos autoadhesivos o magnéticos, acrílicos, pinturas especiales, etc.

El segundo paso es utilizar herramientas de identificación que nos permitan tener todos nuestros elementos de manera ordenada y con una ubicación específica. Debemos agrupar los elementos en función de su uso, o sus características. Para esto, rotularemos góndolas, estantes, cajones y todas las divisiones y subdivisiones, de forma que nos resulte práctico e intuitivo para nuestra labor.

El propio sistema deber ser capaz de rechazar cualquier intento de colocación de un elemento en un lugar incorrecto. Para esto utilizaremos sistemas tipo poka-yoke. Recordemos que un sistema poka-yoke es aquel que sólo permite una sola manera de proceder, impidiendo que nos equivoquemos. Un ejemplo de uso cotidiano es el del conector USB, que sólo nos permite conectarlo de una manera, la correcta. Son ideas sencillas pero que nos ayudan a evitar errores. Veamos algunos ejemplos de aplicación práctica. Las posibilidades son infinitas, por lo que apelamos a la creatividad de cada uno para ver cómo puede aplicarlo en su espacio y su actividad.

Ejemplos de sistemas poka-yoke

El ejemplo clásico, por su claridad, es el del shadowboard ("tablero de sombras") para herramientas. Una manera sencilla de definir un único lugar por herramienta, con dos grandes ventajas, tal como vimos antes:

• Cada herramienta tiene su lugar, lo que me permite encontrarla rápidamente cuando la preciso y devolverla con la misma rapidez al dejar de utilizarla. Una mejora en la productividad muy notoria.
• Si falta una herramienta, lo detecto de inmediato.

Esta herramienta de control visual es muy poderosa, y puede ser aplicada en cualquier ámbito (elementos de limpieza, de librería, utensilios de cocina, etc).

Otra técnica muy utilizada para ordenar documentación, es el de establecer un patrón que debe mantenerse. Por ejemplo, para ordenar carpetas, se utiliza una línea diagonal que cruza el conjunto de carpetas. Supongamos que deben estar ordenadas alfabética o cronológicamente. Las ordenamos de dicha manera, y pintamos o colocamos una cinta que las cruce. Luego, si hay una carpeta en orden incorrecto, lo detectaremos de inmediato. En sólo segundos, nos daremos cuenta que algo está mal y, además, sabremos cuál es el lugar correcto. Sencillo, ¿no?. No tendremos que preocuparnos más por el contenido. Lo ordenamos una vez, definimos el patrón, y listo.

El patrón puede tener cualquier formato que no pueda ser alterado. Si en lugar de carpetas, son cajas, podemos utilizar por ejemplo:

Para esto, las carpetas, cajas (o lo que funcione como elemento contenedor) deben ser idénticos, como es de suponer. Podemos hacer una subclasificación, por colores o marcas, o lo que sea. Por ejemplo: carpetas de ventas de un color, de compras en otro. Y sobre ellas, la cinta para evitar el desorden.

En la misma línea, se suele utilizar el calado de algunas superficies para poder colocar de una única manera los elementos necesarios. Tal es el caso del siguiente cajón con artículos de oficina:

Quizás para una primera etapa, esto sea excesivo, pero es un ejemplo de la versatilidad de la metodología. Debemos encontrar, como en todo, un equilibrio entre la practicidad (en sentido de productividad y seguridad) y la complejidad del sistema.

Orden en función de la frecuencia de uso

Algo que parece lógico, pero que muchas veces no tenemos en cuenta, es la frecuencia de uso de cada elemento. Luego de aplicar S1 sabemos que tenemos todo lo necesario a mano. Al aplicar S2 no sólo debemos tener en cuenta que todo tenga una ubicación concreta, sino que esta sea práctica. Lo que utilizamos con más frecuencia, debería estar más accesible que lo que utilizamos menos. Por ejemplo, si permanentemente (a diario) estamos consultando una documentación, quizás nos convenga tenerla en un mueble situado a nuestro lado. No necesitamos pararnos ni trasladarnos para consultarla. 

Cuando se utilizan estantes, es conveniente que tengamos a alturas más cómodas los elementos de mayor frecuencia de uso. En lugares más innacesibles (últimos o primeros estantes), los de menor frecuencia.

Se suele utilizar una regla conocida como la Regla de los 30 Segundos (u otra cantidad, según la actividad, digamos "X"). Esta dice que nuestro espacio de trabajo debe estar ordenado de manera tal que cualquier elemento que precisemos lo podamos encontrar en menos de 30 (o X) segundos. Es una buena manera de poner a prueba la efectividad de aplicación de la etapa S2.

¿Qué avance tendremos?

Al aplicar S2 lograremos mejorar notablemente la disposición de los elementos de uso cotidiano. La correcta identificación y la mejora en la accesibilidad, nos permitirá reducir al mínimo los errores y mejorará nuestro tiempo de respuesta. Nos permitirá, además, detectar faltantes. La mejora en la productividad será evidente.

Recursos necesarios

Esta etapa es crítica, y su aplicación depende sobremanera de la complejidad del espacio y la actividad que se desarrolla. Es por esto que no podemos dar tiempos de ejecución. También depende del grado de detalle que queramos darle y el volumen de elementos que debemos ordenar. 

La inversión en esta etapa suele ser la más alta. Debemos tener en cuenta que precisamos realizar varias tareas de señalización, por lo que seguramente necesitaremos elementos especiales para implementarlo: pinturas, cintas, cartelería, impresiones. Quizás precisemos también nuevo mobiliario, estantes, cajones, carpetas, cajas, etc. Aquí, nuevamente, es fundamental que utilicemos nuestra creatividad para aprovechar los recursos con los que ya contamos. Podemos reutilizar, o refuncionalizar, lo que ya tenemos para darle mejor provecho. Es cuestión de ingenio. Nadie mejor que uno, conoce su necesidad y cómo puede mejorar su espacio.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S3 para mantener limpio nuestro espacio de trabajo. Como veremos, se buscará eliminar o minimizar las fuentes de suciedad, antes que aumentar la frecuencia de limpieza.

Otros artículos relacionados

• Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• Shigeo Shingo y el Cero Control de Calidad
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida

Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri

Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada, con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora. Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos de orden, limpieza y estandarización.

Algunas consideraciones antes de comenzar...

Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con la letra S:

• Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término correcto para nuestra comprensión.
• Seiton (S2), es "ordenar".
• Seisō (S3), es "limpiar"
• Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá. Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de manera estandarizada.
• Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.

5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y la disciplina para la mejora continua contenida en la S5. 

Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.

Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.

Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas. La forma de ver las cosas que nos brinda 5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar, la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc. Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto, a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos "organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.

Y... ¿por dónde comenzamos?

Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo funciona el conjunto de herramientas de 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantes de la organización. Como mencionamos antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.

Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa. 

"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."

(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la muerte.")

(S1) - Seiri: Clasificación

La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué tareas desempeño habitualmente?
• ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí debo incluir lugares de tránsito.
• ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué recursos utilizo?

Una vez que tengo claro "dónde me muevo" cotidianamente, puedo comenzar a determinar otras cuestiones:

• ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
• ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
• ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?

Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia, es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:

• Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos manteniendo.
• Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
• Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.

Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o inutilizables. 

La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la primera clasificación es normal que:

• Separemos como necesario algo que no lo es.
• Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.

En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica.

Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.

Pasos de aplicación de S1

El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo mantenemos. 

Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que realmente se encuentren en duda.

Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de trabajo. Podemos definir una única área de descarte para todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición. Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos diferentes, en función de su estado y utilidad.

Seguramente encontremos en el área de descarte:

• Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
• Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá evaluar si es conveniente repararlo.
• Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
• Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón, PET, vidrio, hierro).
• Basura.

Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes puedan tratarlas.

Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:

Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI Mar del Plata, Argentina)

Uso de la tarjeta roja

Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento antes mencionado. 

La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.

Trazabilidad

Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se tomen algunas medidas durante esta etapa:

• Codificar cada sector (puesto de trabajo).
• Inventariar los elementos necesarios.
• Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del sector de origen.
• Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales, para integrarlos al SGC existente.

¿Qué avance tendremos?

Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro. Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.

Recursos necesarios

En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.

En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector. Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.

Otros artículos relacionados

• Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton
• Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte: Seisō
• Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu
• Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke
• Implementando 5S en tu Organización - Sexta Parte: Recomendaciones Finales y 9S
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Psicología y Calidad (Parte I)
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida

Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".

Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

• Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
• Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
• Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
• Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

• Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
• Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
• Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• ¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
• Método de los 3 Gen para la Resolución de Problemas
• ¿En qué consiste la técnica 5W+2H de análisis de problemas?
• Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• 8D: Ocho disciplinas para la resolución de problemas
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?
• ¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? 
• ¿Para qué se utiliza el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)?
• QFD y la Casa de la Calidad
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Mi proceso está bajo control? Gráficas de control y cómo detectar desvíos
• El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA