Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa cada uno?

Sin duda, una de las mejoras maneras de conocer nuestro proceso es mediante el análisis de los tiempos involucrados. Para esto, dentro de la metodología lean están definidos tres tiempos cruciales para su correspondiente funcionamiento:

• Takt Time (que puede traducirse como 'Tiempo de Ritmo')
• Lead Time (también conocido como 'Tiempo de Punta')
• Cycle Time (el 'Tiempo de Ciclo')

Ahora describiremos brevemente qué representa cada uno y su utilización. 

Takt Time (TT)

Analizando un poco el origen de su nombre se puede comprender la esencia de su significado. Proviene del término alemán taktzeit utilizado en música, el cual se refiere al ritmo en el cual una orquesta funciona sincronizadamente. Para lean el TT representa el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. La correcta determinación del TT es de suma importancia para la mejora de los procesos ya que permite una identificación más clara de los desperdicios (muda), los tiempos muertos y los cuellos de botella. En función de la demanda del cliente y de nuestra disponibilidad de tiempo obtenemos el dato de cuánto tiempo tenemos para fabricar una unidad de producto. 

Tiempo por unidad = (Tiempo total disponible) / (Demanda del cliente en unidades) 

Si, por ejemplo, tenemos 850 minutos disponibles y debemos fabricar 150 unidades, tendremos 5 min y 40 segundos por unidad. Ese es nuestro Takt Time. Quizás suene obvio, pero es fundamental que analicemos antes de comenzar con el proceso de fabricación si nuestra capacidad permite cumplir con el TT antes de asumir un compromiso con el cliente. Si la capacidad es mayor a lo necesario, debemos ir regulándolo para no tener excesos de producción. Si es menor, se deben revisar los procesos y ver si se puede mejorar algo. El TT nos permite trabajar con cierta anticipación, organizarnos mejor y administrar los recursos adecuadamente.

Lead Time (LT)

Básicamente, el LT es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente). Es decir, representa el tiempo que existe entre el primer y el último paso de la fabricación de un producto, desde la confirmación del cliente hasta su entrega, pasando por todos los pasos y requisitos intermedios (procesamiento de pedido, acopio de materiales, aprobación financiera, fabricación propiamente dicha, empaque, etc).

Cycle Time (CT)

El CT representa el tiempo que transcurre desde que comenzamos a trabajar en un producto hasta que estamos preparados para comenzar con el siguiente dentro de un proceso o estación de trabajo. Este tiempo es una métrica de cada proceso individual, y por supuesto existen numerosos CT dentro de un proceso general de producción. Dado que debemos llevar un 'ritmo' de producción determinado por el TT, este ritmo estará condicionado por los CT mayores. Los procesos que tengan CT alto regularán el funcionamiento general del sistema y se convertirán en los cuellos de botella sobre los que hay que trabajar con mayor dedicación. En el análisis para la mejora de los CT se tienen en cuenta dos aspectos fundamentales: los tiempos muertos y las actividades que no agregan valor.

En este ejemplo, el CT de los Procesos B y E superan al TT, por lo que deben analizarse dichos procesos para reducir los tiempos correspondientes y así poder satisfacer la demanda.

¿Por dónde comenzamos?

La manera más recomendable para analizar los tiempos mencionados es través de la realización de un Mapa de Flujo de Valor (VSM o Value Stream Map) tal como desarrollamos en otras publicaciones. Esta herramienta permite ver en qué estado se encuentran actualmente nuestros procesos y planificar cómo queremos que se encuentren en el futuro, a través de la identificación y eliminación de actividades, materiales y tiempos que no agregan valor. Lo ideal es conformar un equipo de trabajo orientado hacia la mejora continua como filosofía de trabajo: un equipo kaizen. Un análisis exhaustivo permitirá determinar en donde se encuentran los cuellos de botella y cuál es la capacidad real de producción con la que contamos.

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¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 2 de 3)

En la primera parte del desarrollo de este tema vimos de qué se trataba un Mapa del Flujo de Valor (VSM) y su importancia para identificar claramente qué actividades aportan valor a nuestro producto, y cuáles pueden ser considerados despilfarros (muda). Eliminando estas actividades que no agregan valor podemos optimizar los procesos, reduciendo costos y mejorando los tiempos de entrega, con un consecuente aumento de la satisfacción del cliente.

VSM es una excelente manera de ver gráficamente, de manera clara y ordenada, cuál es el flujo de valor de nuestros productos. En esta segunda parte, trabajaremos sobre los primeros pasos en la técnica de construcción de nuestro VSM. Existen diversas maneras para armar un VSM, aunque daremos una versión sencilla y de amplio uso. La implementación del VSM será realizada a través de una serie bien definida de pasos:

1. Armar un equipo de trabajo.
2. Identificar el producto o la familia de productos a analizar.
3. Realizar un mapa del estado actual.
4. Determinar qué queremos para el futuro.
5. Realizar un mapa del estado futuro.
6. Definir un plan de acción concreto para la mejora prevista. 

Paso 1: Armar un equipo de trabajo

Como en todo proyecto, es fundamental contar con un equipo de trabajo conformado por personas de todas las áreas involucradas, capacitadas y comprometidas con la tarea. Es condición necesaria que las personas, o al menos quienes lideren el equipo tengan amplios conocimientos sobre todas las herramientas lean ya que se utilizarán permanentemente durante el desarrollo del VSM: sistemas pull, kaizen, heijunka, kanban, SMED, etc.

Paso 2: Identificar el producto o la familia de productos

Quizás suene obvio, pero es realmente importante identificar de manera clara y sin dudas cuál es el producto al que queremos realizarle el análisis, o cuál es la familia de productos. Se considera familia de productos a los productos que comparten procesos, que tienen procesos comunes. Para esto se realiza generalmente una matriz proceso-producto, que da mayor claridad al análisis.

Aquí aparecen claramente 2 familias distintas de productos. A cada una de ellas se le deberá realizar un VSM particular.

Paso 3: Realizar un mapa del estado actual

El objetivo primordial de este primer mapa es identificar los despilfarros, las actividades, movimientos e inventarios que no agregan valor alguno al producto: sólo complejidad, dinero y tiempo innecesarios.

Con el objeto de estandarizar el formato de los VSM, se han definido símbolos universales para representar las actividades, los flujos y los tiempos. Veamos cuáles son algunos de ellos:

Para facilitar un poco la tarea, les dejamos para que puedan descargar un listado de los símbolos más habituales:

Listado de Simbolos VSM

También ponemos a disposición un archivo de fuente para que descarguen y utilicen los símbolos mediante las letras habituales del teclado:

Fuente VSM

El uso de símbolos estándar permite una mejor comprensión de los procesos para cualquier persona que vea el mapa, sin importar si pertenece o no al grupo que lo confeccionó.

También está estandarizada la manera de representar los tiempos dentro del mapa. Veremos esto en detalle en la tercera parte.

Antes de avanzar, es importante que tengamos a mano conceptos fundamentales de la metodología lean, que serán de utilidad en la realización del VSM:

• Heijunka: en japonés significa "nivelación". Es la técnica mediante la cual la producción se desarrolla de manera equilibrada, ajustando volúmenes en la secuencia para amortiguar las variaciones en la demanda. Esto permite evitar cuellos de botella en algún proceso cuando excedemos su capacidad, o paradas innecesarias cuando hay exceso de inventario.
• Kanban: es un sistema de información, generalmente implementado a través de tarjetas, utilizado para indicar necesidades de producción entre procesos. Esto facilita el funcionamiento armónico, bajo la filosofía del Just In Time (JIT).
• Kaizen: es una filosofía basada en la mejora continua como pilar (más información aquí)
• Genchi Genbutsu: podría traducirse como "ir y ver". Consiste en ir a ver un problema en el lugar real de ocurrencia, evitando errores en la interpretación propios de la abstracción.
• Takt Time (TT): es el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. Su nombre proviene de la palabra alemana taktzeit, que podría entenderse como "ritmo" y cuyo origen está relacionado a la sincronía de una orquesta.
• Lead Time (LT): es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente).

En la tercera y última parte aplicaremos estos formatos estándar para realizar un VSM completo desde cero, a modo de ejemplo. Primero trabajaremos sobre el VSM del estado actual, luego identificaremos los despilfarros, y realizaremos el VSM a futuro.

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Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita

Ya vimos anteriormente, a través de diversos sistemas y técnicas, la influencia que tuvo (y tiene) la cultura japonesa sobre los sistemas productivos en todo el mundo. Hemos hablado de kaizen, Lean, pull, muda, cero defectos. Hemos hablado sobre técnicas sencillas de comprender, aunque poderosas y complejas de implementar sin un alto grado de compromiso de la gerencia: 5S, Six Sigma, por ejemplo. Hoy es el turno de otro concepto, el de Just In Time (Justo a Tiempo) o JIT. Tal como otros sistemas, es un sistema de producción, de gestión y una filosofía de trabajo a la vez.

¿En qué consiste JIT?

En pocas palabras, es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa. Todo esto con la mínima gestión posible (sólo la necesaria, sin tiempos muertos ni actividades que no agreguen valor al producto) y con inventario casi nulo, tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados.

Generalmente, un Sistema JIT está compuesto por una serie de procesos ininterrumpidos y consecutivos, distribuidos físicamente de manera estratégica para minimizar tiempos y traslados innecesarios. Contrariamente al modelo push (de empuje) de las cadenas de montaje típicas, en donde se fabricaban productos que permanecían en inventario hasta que el cliente lo precisara, el Sistema JIT utiliza el modelo pull (de arrastre) en donde el cliente con su pedido establece la necesidad real. Una vez que el cliente define qué quiere y cuándo lo quiere, se establece un mètodo de trabajo particular para ese pedido. Cada estación de trabajo tiene asignada una o más tareas.

Uno de los grandes secretos de JIT, es que tanto los trabajadores como la maquinaria son altamente flexibles y adaptables al cambio. El sistema se puede adaptar a una demanda de productos variable, tanto en cantidad como en variedad. Esta versatilidad permite optimizar tareas y tiempos. JIT basa su filosofía en un minucioso estudio de los tiempos y los movimientos necesarios para realizar cada tarea. Para poder conseguir esta flexibilidad la planta productiva se divide en células, compuestas por un conjunto de maquinarias que realizan habitualmente funciones similares, y producen productos similares. Dentro de una célula, pudo establecerse que la mejor disposición posible es en 'U', en donde el principio y final de línea están próximos entre sí.  La distribución celular de JIT permite que:

• Una misma célula produzca productos similares, inclusive en simultáneo, y con un mínimo proceso de adaptación de las máquinas y operarios.
• Se produzcan pequeños lotes, lo que requiere de menor espacio físico y análisis más simple de defectos y problemas.
• Los operarios realicen movimientos mínimos, sólo los necesarios y en los tiempos óptimos.

¿Cómo se logra la coordinación de todos los procesos?

Dentro de cada célula existen estaciones de trabajo bien definidas. Una vez que el cliente establece la demanda, se definen para cada estación las tareas que deben realizarse, los operarios que serán necesarios, y cuáles serán sus funciones y tiempos. Se establece también el lead time (tiempo de finalización del producto completo). Pero, ¿cómo se logra la continuidad en la producción? ¿cómo evitamos que un proceso que implique menor tiempo entregue más material del que el proceso siguiente sea capaz de procesar?. Está claro que debe existir una armonía en la producción, para que no exista acumulación de material sin procesar entre estaciones ni tiempos muertos. Para esto se estableció una metodología de tarjetas: el sistema Kanban. Si bien entraremos en detalle en otra publicación, Kanban es un método, un sistema de información entre procesos, que permite ordenar y sincronizar los tiempos. Permite, por ejemplo, que si la estación siguiente está al máximo de su capacidad, la estación actual detenga su producción para evitar acumulación de material procesado. Todo esto, mediante un sistema ordenado de información entre procesos. Kanban permite un flujo uniforme, aunque existan variaciones en la demanda. 

¿Cuáles son las claves de un JIT exitoso?

Existen diversas características que el sistema debe cumplir para lograr alinearse a la filosofía JIT. Algunos puntos fundamentales:

• Desarrollo de proveedores: Los proveedores, tanto de materia prima, como de componentes y repuestos deben trabajar bajo la misma metodología. Deberán proveernos lo necesario en el momento que lo precisamos. Serán nuestros socios. A través de auditorías mutuas, debemos lograr un alto grado de confianza con ellos, ya que son parte del proceso. Un error de un proveedor arruinará el sistema en su conjunto. La cantidad de proveedores debe ser la mínima posible, y deben estar geográficamente próximos a la planta para minimizar tiempos y costos de transporte.
• Cero defectos: Se debe formar a la gente, y se deben diseñar los procesos con una intolerancia absoluta a los defectos.y errores.
• Lugar de trabajo ordenado: una excelente manera de lograrlo es a través del uso de metodologías, como la técnica de las '5S'.
• Mínimo inventario (cero stock): tanto de materia prima y componentes entregados por proveedores, como de productos en proceso y productos terminados. 
• Versatilidad de la maquinaria: las máquinas deben permitir una rápida adaptación al cambio en la variedad de productos. Existen métodos para lograr esta funcionalidad, como por ejemplo SMED (Single Minute Exchange of Dies), que veremos en otra publicación.
• Formación: desarrollar una cultura de la mejora continua (kaizen) e inculcar la importancia de optimizar tiempos y tareas para evitar la aparición de defectos y lograr un alto compromiso de todo el personal.

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