Implementando 5S en tu Organización - Sexta Parte: Recomendaciones Finales y 9S

En esta última publicación de la serie daremos recomendaciones finales, y compartiremos algunas experiencias para que tengan como referencia al momento de realizar la implementación. Luego, hablaremos sobre la versión ampliada conocida como 9S, con una breve descripción sobre cada una de estas 4 etapas de apoyo a la metodología original. 

Recomendaciones y Comentarios sobre 5S en algunas aplicaciones

Compartiremos algunas experiencias, en distintos tipos de organizaciones, a través de recomendaciones.

Los enemigos de las 5S

Ya lo hemos mencionado, pero existen dos grandes 'enemigos' de la implementación de 5S (y de la mayoría de las iniciativas de mejora conocidas). Por un lado deberemos enfrentarnos, en mayor o menor medida, a una resistencia al cambio. Esta puede aparecer en cualquier etapa. Depende de muchísimos factores, entre los que podemos destacar:

• la cultura de la organización.
• la idiosincrasia del país o región en donde se quiera aplicar.
• la personalidad y las creencias de los integrantes de la organización. Aquí hablamos de creencias personales, no religiosas. De paradigmas, de las diferentes maneras que tienen las personas de ver una misma realidad.
• el liderazgo de quien lleva adelante el proyecto, y de la Dirección (por supuesto).
• la formación impartida.

Por el otro, es fundamental mantener la motivación en todo el equipo. Esto es más difícil de medir y de sostener. En una primera etapa, los resultados son claros y notorios. Luego se vuelven más imperceptibles. El resultado de nuestras acciones de mejora o de mantenimiento del sistema no se ven a simple vista o en el corto plazo, lo que lleva a que el ímpetu inicial con el que hacíamos las cosas se vaya apagando. S1, S2 y S3 suelen funcionar relativamente bien en un principio, pero con el tiempo nos parecerá que no hay nada por mejorar. Y en la realidad, esto no es así. Sólo que la vara es más alta, y la técnica se vuelve más puntillosa y estricta. Sino, ¡no habría mejora continua!.

No complicarse más de lo necesario

Volvamos al punto de partida por un momento. Si aplicamos 5S es porque queremos ser más productivos. La implementación de 5S debe lograr eso, no convertirse en un obstáculo. Muchas ideas planteadas aquí y en otros sitios, nos hablan de técnicas o casos de éxito o fracaso que no necesariamente apliquen o tengan el mismo resultado en nuestra organización. Moraleja: utilicen los conceptos básicos, los lineamientos de la técnica, pero adáptenlos a su realidad. No se compliquen. Nadie puede obligarlos a seguir una receta determinada, porque quizás funcionó en alguna empresa, o en algún otro momento. Esto puede no andar en nuestro caso. El nivel de detalle con el que desean aplicar 5S, la severidad del control y los objetivos, los deben plantear ustedes. Sean versátiles, agreguen lo que consideren necesario y desháganse de lo que no. Siempre hay oportunidad de replantear las cosas, de innovar.

5S: el mejor ejercicio para la excelencia

Como ya dijimos anteriormente, 5S es (sin duda) la puerta de entrada a algo más grande. No podemos pensar en algo más complejo si 5S no nos funciona. Hoy el mundo habla de Lean, de Six Sigma, de World Class Manufacturing, de ISO 9001.  ¿Cómo piensan que nos irá si no hay orden y limpieza, si no hay estandarización, compromiso o disciplina? 

En la diversidad está la riqueza

Está claro que podemos aplicar 5S a cualquier ámbito que se nos ocurra, incluyendo nuestra vida personal. También existen tantas realidades como organizaciones diferentes hayan. No es lo mismo aplicar 5S en una empresa de servicios, en un organismo público, en un hospital o en la industria manufacturera. Cuando hablamos de S2, principalmente, dimos algunos tips para aplicar orden en talleres u oficinas. Quizás no sea lo que ustedes precisan exactamente, pero la idea era hacerles ver que con creatividad y pocos recursos podemos resolver la mayor parte de las cuestiones. Pueden trasladar ideas como la del shadowboard de herramientas de un taller para otras necesidades (limpieza, elementos de un restaurant, de una escuela, de una oficina, un hotel, un vehículo, de lo que sea). Los elementos de control visual que parecen más triviales y básicos, son los que mejor funcionan. ¡Háganlos a medida!. No olviden la esencia del poka-yoke a la hora de ordenar y definir la disposición de las cosas.

Romper las barreras entre áreas

Una de las características más maravillosas de 5S es que borra los límites entre áreas, y las jerarquías quedan en un segundo plano. Todos, por igual, deben hacer lo mismo con la misma exigencia y compromiso. Poco importa, también, si hablamos de una empresa unipersonal, una Pyme, una mega-corporación o una empresa familiar. Aunque este último caso sí que merece una publicación aparte... ya que tiene algunos ingredientes a analizar que escapan al objetivo de esta serie de publicaciones.  

9S: ¿Una versión mejorada?

Hasta ahora hemos hablado de la técnica original de las 5S, que ya lleva unas décadas dando vueltas. En los últimos años, viene creciendo la tendencia de otra técnica que se supone superadora, agregando características de estandarización y coordinación adicionales. Esto fortalece los hábitos ya desarrollados y afianza los vínculos interpersonales. 9S es en realidad 5S con 4 'S' más de apoyo. Con 5S funcionando adecuadamente, podemos apuntar a la excelencia a través del agregado de estas características. Son algo más abstractas que las ya vistas, por lo que son más complejas de llevar a la práctica y de medir.

Describiremos brevemente qué aporta cada una de ellas, y daremos una opinión global.

¿Cuáles son las 9S?

Vamos a seguir con la codificación anterior, por lo que las llamaremos:

S6: Shikari

S7: Shitsukoku

S8: Seishoo

S9: Seido

Veamos brevemente de qué se ocupa cada una de ellas. 

(S6) - Shikari: Constancia

Siguiendo un poco con la línea de S5, shikari busca desarrollar la constancia individual de cada integrante de la organización, así como una actitud positiva ante sus tareas. Ya hablamos de hábitos anteriormente. S6 es el perfeccionamiento de esos hábitos. Tener en cuenta que estamos hablando sólo de constancia, del cumplimiento sistemático de las tareas bajo los lineamientos ya mencionados. Hay una característica más personal e interna que tiene que ver con el nivel real de compromiso del individuo. Para esto, tenemos a S7.

(S7) - Shitsukoku: Compromiso

Shitsukoku es, literalmente, perseverancia. Es la real convicción del individuo de que lo que hace tiene un sentido concreto. No sólo lo hace, sino que lo cree útil y necesario. Está sinceramente convencido. Estamos hablando de niveles superiores en donde la ética y la moral juegan un papel crucial.

(S8) - Seishoo: Coordinación

S6 y S7 cubren aspectos del desarrollo de las personas como individuos aislados. S8 y S9, por el contrario, buscan que el equipo de trabajo completo funcione de manera armónica. Seishoo hace foco en el desarrollo de métodos de trabajo que aprovechen las capacidades individuales y las combinen, obteniendo un grupo de trabajo que funcione sinérgicamente. El logro grupal es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Para que esto funcione, estos esfuerzos deben estar sincronizados. Que todo fluya y que el esfuerzo de uno no anule el de otro. 

(S9) - Seido: Estandarización

Se suele utilizar aquí la analogía con una orquesta, en donde cada músico aporta cierta tarea, pero para que la orquesta (organización) funcione bien como un todo, debe haber una coordinación lógica. Los métodos de trabajo funcionarán entonces como la 'partitura'. Al igual que S4 se busca la estandarización. Todo debe estar normalizado y predefinido. Incluso esta coordinación entre partes.

¿Qué hay de 6S?

Otra versión que se suele ver como superadora de 5S es la de la técnica de las 6S, que nada tiene que ver con las 9S. Aquí la sexta 'S' agrega aspectos de seguridad. Se la conoce como Anzen (安全, 'seguridad'). Esta claro que no incluye ninguna 'S' (sólo encaja en otros idiomas, incluidos el inglés y el español). Aquí se agregan a las 5S originales métodos que contemplen con mayor profundidad temas relacionados a la seguridad, a través de la prevención de accidentes.

Conclusiones Finales

5S, y sus variantes, son una poderosa herramienta cuyos resultados son realmente determinantes para las organizaciones que las apliquen correcta y sistemáticamente. Hay tanta diversidad en campos de aplicación y tipos de organización, que no terminaríamos nunca de conocer su potencial. Hemos tratado de dar una orientación a través de esta serie de artículos. Pero el trabajo, a partir de ahora, es de ustedes. Sería muy enriquecedor que nos comenten qué experiencias han tenido en su aplicación. En lo posible, aclarando país y tipo de organización. ¡Los leemos!

En una próxima publicación, veremos un modelo, de tantos que se pueden diseñar, para la realización de auditorías 5S.

• Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri
• Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton
• Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte: Seisō
• Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu
• Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Psicología y Calidad (Parte I)
• La Cultura y el Fracaso de la Calidad

Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke

En esta oportunidad veremos la última etapa de la metodología de 5S. Shitsuke es literalmente "disciplina" en español. Aunque este concepto es más amplio de lo que podemos intuir. Durante la implementación sistemática de 5S, la disciplina pasa por dos fases. En una primera fase, es necesaria la disciplina para que las personas comiencen a aplicar la metodología siguiendo normas preestablecidas. Es decir, que existe una cierta imposición de lo que "hay que hacer". A medida que la aplicación de la técnica va madurando, y las personas comienzan a internalizarla, todo se vuelve más natural. Es aquí donde aparece la autodisciplina como la mejor manera de sostenerla en el tiempo. Y cuesta. Es un hábito que precisa de un cambio profundo de pensamiento. Debemos romper con varios paradigmas. El éxito de 5S requiere de una constancia que muchas empresas no están dispuestas a tener. Son procesos generalmente largos. Los tiempos dependerán en gran parte de la cultura de la organización. Los resultados inmediatos de la primera aplicación de las 3"S" iniciales suelen ser motivadores, porque son realmente evidentes. Pero luego, cuando 5S está funcionando de manera aceptable, los cambios ya son más graduales e imperceptibles. La iniciativa inicial suele apagarse. Allí es donde habrá que realizar el mayor esfuerzo para no abandonar la metodología. El compromiso de la Dirección, y un equipo 5S con marcado liderazgo, serán fundamentales para seguir adelante. 

Como mencionamos antes, la autodisciplina es un hábito a desarrollar. Se basa en el respeto hacia las normas y hacia las demás personas, así como en el cuidado de los recursos de la organización. Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez anterior, llevándonos de lo que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que nuestro puesto de trabajo sea agradable y productivo .

(S5) - Shitsuke: Disciplina

Hasta ahora todo parece bastante abstracto y subjetivo. Pero.. ¿cómo aplicamos esto en la realidad?. Existen herramientas que nos permitirán lograr que la metodología nos brinde resultados positivos, y se mantenga en el tiempo de manera sistemática. 

Nuevamente la formación permanente del personal cumple un rol preponderante. Debemos lograr que todos se sientan igualmente comprometidos e involucrados en el cambio.

En primer lugar, deben estar bien establecidos y claros todos los canales de comunicaciones necesarios. Por ejemplo, los paneles informativos con estadísticas y novedades, deben estar actualizados y ser claros en la información contenida.

Por otro lado, se debe mantener la realización de reuniones sobre el estado de la implementación, de manera periódica. Se deben identificar oportunidades de mejora y se debe establecer la asignación de recursos. También se debe incluir el análisis de casos de éxito y fracaso, para definir las próximas acciones y optimizar los resultados. Todo esto nos permitirá trabajar sobre las bases de la mejora continua. Shitsuke es, sin duda, la conexión que existe entre 5S como método y la mejora continua.

"El éxito es simplemente la aplicación diaria de la disciplina."

(Jim Rohn)

Por último, tenemos a la principal herramienta de control de la eficacia del sistema: la auditoría. Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera eficiente y sistemática. Nos dará una visión integral de diversos aspectos, lo que nos permitirá:

• Identificar anomalías.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Tener una noción global del progreso de la implementación.
• Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus miedos y sus obstáculos.

En una publicación posterior compartiremos un formato para realización de auditorías 5S, para que lo puedan descargar y adaptar a la necesidad de cada organización.

"Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuando la visión se une al compromiso."

(Stephen R. Covey)

¿Qué avance tendremos?

S5 es la garantía de sostenimiento de la metodología de 5S en el tiempo. Se basa en el concepto de mejora continua, permitiéndonos aprender de los errores, para hacer las cosas de mejor manera día a día. Si está bien implementado, el cambio en la actitud de las personas con respecto a su compromiso con la técnica será evidente. Esto incluye a la Dirección, quien tendrá que involucrarse de lleno, así como fomentar y promover la continuidad del método.

Recursos necesarios

Aquí, otra vez, la formación es muy importante. La Dirección deberá comprometerse a sostener en el tiempo la metodología, con todo lo que ello implica. Seguramente se deberán realizar inversiones, o destinar recursos a determinados procesos. Se deberán mejorar la tecnología, las instalaciones y los procesos.

En la próxima publicación...

Habiendo visto ya las cinco etapas de manera separada, en la siguiente y última publicación de esta serie, haremos un resumen final sobre la metodología. También hablaremos de algunas experiencias en distintos tipos de organización. Por último veremos, de manera sintética, otras versiones ampliadas de la técnica de 5S: las 6S y las 9S, hoy muy en boga.

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Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu

Hoy es el turno de esta cuarta etapa en la implementación de la metodología 5S. Es un punto de quiebre, ya que es dónde comienza a advertirse la verdadera efectividad del método. Hasta ahora, las herramientas aplicadas para las 3 primeras S eran relativamente sencillas e intuitivas. Clasificar, ordenar y luego limpiar (mejor dicho, eliminar potenciales fuentes de suciedad) no representa mayor inconveniente en un principio. Pero, ¿tenemos el criterio suficiente para mantenerlo en el tiempo?. Comparado al punto de partida, seguramente estemos mucho mejor y la mejora sea muy evidente. Pero nuestra actividad es dinámica. Surgirán nuevos objetos en nuestro lugar de trabajo, modificaremos ubicación del mobiliario, realizaremos nuevas tareas, o lo que sea. Nuestro espacio de trabajo, nuestras herramientas, o nuestra necesidad, cambian día a día. Es por esto que es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan una formación adecuada en 5S, para que los conceptos estén tan incorporados que se apliquen de manera natural ante cambios en el contexto. El objetivo de esta etapa en particular es estandarizar nuestra manera de aplicar 5S para que los desvíos que aparezcan o potencialmente existan, sean detectados de inmediato. A simple vista deberíamos poder detectar fallas. Está claro, que los pasos anteriores deberían haberse cumplido a rajatabla para que S4 sea efectiva.

(S4) - Seiketsu: Estandarización

El secreto del éxito de esta etapa es que las herramientas de control visual desarrolladas de a poco en los pasos anteriores (sobre todo en S2) funcionen correctamente. Si los espacios están bien delimitados, identificados y señalizados, no debería haber mayor problema en la detección de desvíos. S4 hace foco, por lo tanto, en el control visual como arma de identificación de posibles fallas del sistema. Como vimos anteriormente, cada cosa debe tener un lugar físico asignado. Eso nos permite:

• Saber dónde encontrarlo cuando lo precisamos.
• Saber dónde devolverlo cuando lo dejamos de utilizar.
• Detectar que está o no en su lugar, permitiéndonos identificar rápidamente faltantes o errores en ubicación.

Shadowboard típico

Vimos el ejemplo del shadowboard para las herramientas. El martillo de un tamaño determinado, supongamos, tiene un único lugar. Su espacio está sombreado para que coincida con él. Si lo precisamos, lo identificamos rápidamente. Igual si lo tenemos que devolver, por más que falten muchas herramientas (si es así, ¡es porque están en uso!) fácilmente detectaremos su ubicación. Y si alguien colocó un destornillador, por decir algo, en el lugar del martillo, la falta de coherencia entre la herramienta y la marca en el panel será evidente. Nos llevará segundos identificar problemas. Esto podemos extrapolarlo a cualquier sistema de control visual que hayamos implementado. Vimos ejemplos aplicables a documentación (carpetas, cajas, ordenadores, etc.), a materiales, a productos de limpieza. 

Tenemos que reforzar el trabajo realizado en S2, y ver si la disposición de los elementos es la más adecuada, si está todo bien delimitado y señalizado, si cada cosa tiene un lugar único y claro. Cualquier agregado o modificación del espacio de trabajo y/o su contenido, debe ser realizado desde el comienzo bajo los conceptos de 5S. Supongamos que adquirimos una nueva herramienta. Antes de que sea utilizada, se debe determinar una ubicación y se debe identificar como tal, sin dar lugar a errores o falsas interpretaciones. Recién ahí, podremos colocarla dentro de nuestro espacio. A esto llamamos estandarización, a definir una manera única de realizar las cosas. Que cualquier cambio sea armónico y siga los lineamientos de la metodología. Por otro lado, si la filosofía 5S está bien arraigada en la organización, la estandarización logrará que todas las personas, sin importar su jerarquía o actividad tomen las mismas decisiones ante un mismo problema. Es decir, se definirá una única manera de realizar una acción determinada. Por ejemplo, todos deberán actuar de igual manera al agregar un elemento nuevo a su espacio de trabajo. O cuando un elemento se vuelve innecesario (por obsolescencia, fin de vida útil, cambio en las tareas, o cualquier otra razón), todos deben conocer los pasos a seguir para su descarte y eliminación del lugar de trabajo. Es conveniente en esta etapa que existan procedimientos específicos para estos procesos. Esto "nos obliga" a que, ante un cambio, cualquier persona sepa cómo actuar y que esta acción sea acorde a los lineamientos de 5S.

Cuando S4 se encuentre completamente implementada, cualquier anomalía (desvío con respecto a lo requerido por la metodología) debería ser detectada a simple vista. Objetos innecesarios en puestos de trabajo, objetos colocados en lugares incorrectos, faltantes, sobrantes, etc. Es por esto, que tenemos que estar seguros de que las etapas S1 y S2 fueron implementadas con éxito, ya que de ellas depende en gran manera. 

¿Qué avance tendremos?

Con S4 lograremos sostener en el tiempo los logros obtenidos en las etapas anteriores, generando el criterio adecuado en las personas para que puedan detectar desvíos. Su implementación nos llevará a aplicar sistemáticamente S1, S2 y S3 para lograr espacios ordenados, limpios y seguros, más allá de los cambios dinámicos que se vayan presentando. La mejora en la productividad ya deja de convertirse en un cambio puntual, y comienza a ser sostenida en el tiempo.

A esta altura ya tendremos cierta experiencia y habremos pasado por diversas situaciones. Algunas exitosas y otras no tanto. De ambas aprenderemos mucho. Es importante, por lo tanto, que aprovechemos esta valiosa información y realicemos una adecuada Gestión del Conocimiento.  Esto nos permitirá ser más efectivos y expeditivos en situaciones similares que se presenten en un futuro.

Recursos necesarios

Más allá de la formación permanente y consistente del personal, no son necesarios mayores recursos. Es sí de suma importancia que la Dirección se encuentre implicada de lleno. Todos los integrantes de la organización tendrán mayor responsabilidad en sus acciones y la capacidad de detectar, informar y/o corregir desvíos, tanto en su propio sector como en cualquier otro.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos S5. Para llegar a este punto, la metodología debe haber alcanzado un grado de madurez importante. Se debe haber convertido en un hábito real. S5 buscará, a través de la disciplina, la mejora continua del sistema.  La herramienta principal será la auditoría 5S.

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Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin (稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.

Gi (議) es debatir, discutir.

Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:

• una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
• una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
• un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.

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¿Para qué se utiliza el Diagrama Yamazumi? + Ejemplo

'Yamazumi' (山積み) es un término japonés que significa "apilamiento". Dentro del mundo Lean, existe una manera de representar gráficamente los tiempos de producción y de parada de un proceso. El Diagrama Yamazumi es, como su nombre sugiere, un gráfico de columnas apiladas. Una excelente herramienta de control visual que nos permite identificar rápidamente cómo se encuentra nuestro proceso productivo.

Para construir un Diagrama Yamazumi debemos tener en cuenta tres parámetros fundamentales

• El Tiempo Planificado de Producción
• El Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
• El Tiempo de Pérdidas

El Tiempo Planificado de Producción es la porción de tiempo que nosotros estimamos utilizar para producir dentro del total de tiempo real disponible. El resto son paradas planificadas. Si por ejemplo estimamos producir durante 12hs/dia, dentro de las cuales 30 minutos se utilizan para orden, limpieza y ajustes menores, el Tiempo Planificado de Producción es de 11,5 hs, y el de paradas planificadas de 0,5 hs (30 minutos).

El Tiempo de Ciclo ya fue analizado anteriormente en otra publicación. Por simplicidad, consideremos que representa lo que demora cada pieza en fabricarse. Supongamos que esperamos producir 2.000 piezas por día, y que cada pieza demora 20 segundos. Fabricar estas 2.000 piezas nos demandará 40.000 segundos = 11,11 horas. Poco menos de lo que estimamos como Tiempo Planificado de Producción. Esto nos da un pequeño margen de seguridad de 0,39 horas (poco más de 23 minutos).

Aunque, como es de suponer, nunca sale todo como esperamos. Más allá de nuestras estimaciones, existen imprevistos que deben tenerse en cuenta. Paradas no planificadas a las que denominaremos “pérdidas”. El Tiempo de Pérdidas es aquel que incluye todas las paradas que no fueron planificadas, y que pueden deberse a un sinnúmero de razones. Podemos tener, por ejemplo:

• Cortes de energía
•  Avería de máquinas
• No conformidades, defectos, retrabajos
• Ausencia de algún operario
• Materia prima insuficiente
• Accidentes

Estos tiempos no están contemplados, y son impredecibles. Son en su mayoría evitables o controlables, pero esto escapa del alcance de esta publicación. En el ejemplo que estamos desarrollando, tenemos 23 minutos de margen para absorber estas cuestiones. Siempre y cuando no lo excedamos, estamos en condiciones de producir lo que esperábamos.

Siguiendo con el ejemplo, y tomando como base los valores mencionados, analizamos qué sucede durante 3 días consecutivos de producción.

• El primer día surgen imprevistos por avería en una máquina, cuya reparación insumió más de 50 minutos. Dado que las paradas planificadas son fijas, este tiempo afectó al de producción, llevándolo de 11,11 hs a 10,6 hs. Se produjeron en total 1.908 piezas.
• El segundo día hubo pérdidas menores, que no superaron el margen de seguridad de 23 minutos. Se pudieron fabricar las 2.000 piezas esperadas.
• Durante el tercer día de producción surgió un problema importante: el proceso se quedó sin materia prima. Esto obligó a parar la producción alrededor de dos horas hasta que el proveedor normalizó la entrega. Esto, por supuesto, excedió los 23 minutos de margen y afectó nuevamente al tiempo de producción. Se lograron producir sólo 1.710 piezas.

Gráficamente, se observan con claridad los tiempos, y el desempeño del proceso de cada día. La columna apilada de la izquierda es la base, la que representa los valores estimados que se toman como referencia.

En base a los resultados obtenidos mediante representación a través de una gráfica Yamazumi podemos tomar numerosas acciones relacionadas a la planificación, al rediseño de los procesos, a la formación del personal, a la evaluación de proveedores, etc. Todo bajo la filosofía Lean de reducción de desperdicios (muda).  

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SIPOC: Mapeo de Procesos de Alto Nivel

En publicaciones anteriores hablamos sobre la importancia de contar con toda la información necesaria para un determinado análisis en un único lugar. La posibilidad de tener todo lo que precisamos al alcance de la vista nos da una idea integral del asunto, obligándonos a ser sintéticos y concretos.

Existen diversas maneras de describir un proceso, de representarlo o «mapearlo». Una de las más utilizadas es la denominada SIPOC. Esta sigla proviene de las letras iniciales en inglés de las componentes principales de todo proceso (sea cual fuere):

• Supplier (Proveedor): ¿Quién provee las entradas al proceso?. Puede tratarse de un proveedor externo o, simplemente, el proceso anterior.
• Input (Entrada): ¿Qué precisa el proceso? Es todo lo que utiliza el proceso para desarrollarse. Puede tratarse de información, material o documentación.
• Process (Proceso): ¿Cuáles son las actividades que se realizan sobre las entradas, que añaden valor y las convierten en salidas?.
• Output (Salida): ¿Qué entrega el proceso? Dependiendo del caso, puede ser un producto, información o documentación, entre otras posibilidades.
• Customer (Cliente): ¿Quién precisa las salidas del proceso? En este caso también puede ser un cliente externo, o el proceso siguiente.

Quizás suene algo básico, pero es esencial que definamos de qué hablamos cuando hablamos de un proceso. Vayamos a la definición estandarizada de mayor aceptación en la actualidad, al menos en el mundo de la gestión de la calidad: la que nos brinda ISO 9000:2015. Dicha norma define a un proceso como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto». El tipo de resultado depende del contexto en el que nos encontremos, pero puede tratarse de un producto, un servicio o simplemente una salida. Generalmente los procesos están concatenados entre sí, por lo que la entrada de un proceso es la salida del proceso anterior y la salida de éste es la entrada del posterior. Un conjunto de dos o más procesos que interactúan puede considerarse también como un único proceso.

El objetivo de SIPOC es representar en un único diagrama al proceso que se está analizando teniendo en cuenta todas las componentes mencionadas y responder a las preguntas planteadas. Deben quedar bien claros todos los aspectos que conforman al proceso lo que permite, entre otras ventajas, definir métricas para evaluar el desempeño e identificar las actividades que agregan valor. Ayuda a la identificación de desperdicios y a la detección de oportunidades de mejora y cuellos de botella. Por estas razones, esta técnicas es muy utilizada durante la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma.

Como buena herramienta de control visual, toda la información puede volcarse en una única hoja. El formato más habitual es el de una tabla, en la que se lista de manera detallada cada componente, y en la columna central se representa mediante un diagrama de flujo al proceso en sí.

SIPOC resulta una herramienta de suma utilidad cuando hay que describir un proceso de una forma sintética y clara. Se puede utilizar, por ejemplo, a la hora de definir los procesos en la implementación de la metodología DMAIC en Six Sigma, o en cualquier proyecto de mejora o evento kaizen.

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