lunes, 31 de agosto de 2015

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:
  1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora contínua.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
  4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos. 
  5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
  6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 
  7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantìas provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.
La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa. Estos 14 puntos serán tratados más adelante, en otra publicación.

Literatura y artículos recomendados

Calidad, Productividad y Competitividad - La salida de la crisis
(Título Original: Out of the crisis) - W. Edwards Deming



27 comentarios :

  1. Excelente aporte. Pregunto: ¿ Nuestros empresarios estaran interesados en escuchar estos sabios consejos ó consideran innecesario gastar tiempo y recursos en estas teorías?

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    1. Lamentablemente, y salvando algunas contadas excepciones, los empresarios siguen sin escuchar estos consejos que parecen indiscutibles. Muchos hablan de Calidad hacia afuera, queriendo demostrar compromismo e involucramiento, pero descuidan estos puntos esenciales. Gracias por comentar.

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    2. Gracias a Uds por visitar el blog y comentar! Estamos comenzando. La idea es proponer temas que sean de interés, por lo que vuestra participación es fundamental. Saludos!

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    3. Excelente artículo. Muchas veces los Directivos provocan todas estás situaciones y no saben el daño que están haciendo a las empresas, a sus trabajadores y al medio que los rodea.

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    4. Como consultor de calidad, veo frecuentemente estos errores que cometen los directivos, principalmente en los puntos 2 y 7 que tienen que ver con las cifras y los objetivos economicos rapidos. En lo personal, me gusta recomentar los costos-beneficios, a mediano o largo plazo, que frecuentemente requiere inversiones que no son recuperables evidentemente en corto tiempo, y esto es ub ostaculo para el prestigio, y el mejor desempeño de la compañia.

      excelente articulo, gracias por compartirlo e invitarnos a comentarlo, un saludo desde Chihuahua, Chih. Mexico

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    5. Gracias Edelberto. Yo particularmente agregaría el punto 5 como muy frecuente, al menos aquí en Argentina. Saludos

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    6. Estoy de acuerdo, al menos en Argentina, el empresariado, sobre todo de PyMes, Está avocado a obtener ganancias rápidas, cuando en realidad debiera tener en cuenta estas premisas. Trabajando como Gerente, he experimentado todas y cada una de estas cuestiones.

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  2. gracias por la información, es de gran importancia, sabran donde se puede encontrar el libro que viene fotografiado aqui en México?...gracias y slds!!

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  3. Estimado Eduardo. Desconozco en México dónde puedes conseguirlo. Si preguntas en el Grupo de Linkedin probablemente alguien pueda responderte. Saludos!

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  4. Hasta dónde es posible implantar estas enfermedades que mencionas en el modo de pensar y actuar en una economía inestable, en un caso; y el otro en un entorno público, dónde la metástasis de estas enfermedades están enraizadas a nivel político con efectos preocupantes, cómo el caso Peruano. Gracias por refrescarnos con el alimento de la información.

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  5. Mi estimado Raúl, comparto contigo y el grupo el excelente aporte del Sr. Deming, creo que esto es una problematica mundial y en algunos casos creo que hasta nosotros somos parte de ello...considero muy importante...trabajar en los arranques de los sistemas de calidad en la sensibilización intensiva de la alta dirección para que se hagan conscientes de su nivel de responsabilidad y que su involucramiento o su desinteres pueden mejorar o afectar grandemente los resultados de una organización...lamentablemente estas enfermedades son virales y contagian a toda la alta dirección y mandos medios.

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  6. Estimado Marco, gracias por el aporte. Estoy totalmente de acuerdo. Es un desafío importante el de los responsables de calidad en lograr una concientización e involucramiento de la Dirección y los mandos medios en los sistemas de calidad. Pero, los responsables de la calidad en una organización somos todos los que formamos parte de ella. En consecuencia, todos tenemos algo que ver con esta problemática. Gracias a ti y a Joel por comentar,

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  7. El tema de calidad en el área de dirección es el pan de todos los días ya que como mencionan no hay un compromiso claro y honesto en la mayoría de las organizaciones, lo que a mi me ha funcionado es integrar la variable de calidad (cualitativa y cuantitativamente) en el rol de cada uno de los integrantes de la organización de forma tal que quede claro el impacto en la calidad del producto o servicio a proporcionar y no dejarlo de manera subjetiva.

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  8. Gracias Sergio por tu aporte y por compartir tu experiencia. La tarea más difícil, en mi entender, es que la Dirección se involucre en la Calidad viéndola de manera cualitativa. Los únicos indicadores que parecen importar son los cuantitativos, sin advertir que integrar la calidad en toda la organización le permitirá crecer en el negocio y asegurarse resultados en el mediano y largo plazo.

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  9. Hace poco dejé una posición de Gerente General en un proyecto del sector público. Esta experiencia me permitió comparar la gestión del sector privado, del cual provengo, con el sector público, en el cual, muy lamentablemente, los 7 errores de la Gerencia que puntualizó el Dr. Deming, están a la orden del día, motivados principalmente por los afanes y objetivos políticos del momento. Los puntos 1 y 4 me parece que son los más presentes: la falta de propósito y la rotación del nivel gerencial. Me dolió mucho, como ciudadano, comprobar que estas actitudes afectan directamente al desarrollo del país, pues al no ser más que un afán inmediatista el que persiguen los políticos que están en los más altos niveles, ¿se puede esperar que de verdad les interese el mejoramiento, la calidad y la optimización de costos?. Cómo garantizarlos, si no importa detener proyectos, inversiones, planes para satisfacer un capricho político?, el quedar bien con el superior aunque el desarrollo se ralentice o subiendo los costos por negligencia, ante la actitud indolente de quienes solo quieren obtener un reconocimiento momentáneo, y no un mejoramiento constante, como ya lo recomendó en su momento el Dr. Deming. Tuve mucho placer de leer el original "Out of the Crisis" en el 87, cuando trabajé para una multinacional, cuyo gerente general, recibió el curso directamente con el autor, y tuvo la bondad de obsequiarme el libro.

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    1. Muchísimas gracias Ignacio por tu visión del tema. Es cierto, estas "enfermedades" en el sector público son aún más perjudiciales. No solo se circunscriben a una organización sino que pueden afectar al desarrollo de una nación completa. Aquí en Argentina, en general, los gobernantes de turno tuvieron siempre una visión cortoplacista. Que los resultados pudieran verse antes de terminar el mandato. La falta de políticas de estado, que trasciendan en en el tiempo sin importar las ideologìas polìticas, nos llevaron siempre a caer cíclicamene en alguna crisis.
      Un lujo el haber tenido la oportunidad de leer el original y, más aún, que provenga directamente del Dr. Deming.

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  10. Falta de visión o ciegos a este tipo de problemas?. Recomiendo a los colegas asistir a eventos de Coaching, a veces creemos que el calificativo de alta jerarquía nos hace perfectos, cuando en realidad dejamos de ser en el mundo lo que debemos ser.

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  11. Estoy de acuerdo con los puntos anteriores, pienso que es una realidad el que los llamados a ser lideres culpen al personal de los errores cometidos y solo sea los logros propios de ellos solamente, se supone si la cabeza es la que manda al cuerpo los actos o movimientos buenos o malos son dirigidos por el líder ya que existe una linea de supervisión directa, en donde el líder debe de tener conocimiento de todas las actividades y procesos realizados en su entorno ya que como afirman la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.

    También la falta de motivación del personal, las malas condiciones de trabajo provocan estrés, cansancio, des-motivación lo cual debe ser analizado de manera profunda no por cumplir con indicadores, sino en busca de resultados que optimicen la productividad laboral, a los empleados se les exige por rendimientp, horas trabajadas, pero que se hace para motivarlos, solo existen en su mayoria controles internos para que el empleado no incumpla lo estipulado en las leyes y normativas, ahora bien las instituciones cumplen con las mismas? es un juego de un solo lado y el personal se siente acorralado ya que se juega con su estabilidad emocional y económica influyendo directamente en su rendimiento y en el ambiente laboral que se vuelve tenso y difícil de manejar. Siempre los intereses de las altas cúpulas brillan para aplastar al que hace que logra que el líder pueda brillar al cumplir con los objetivos institucionales.

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    1. Gracias Karen una vez más por el valioso aporte y al Ing. Guerra por comentar. Saludos

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  12. Muy interesante recordar estos 7 puntos y muchas gracias por compartirlos Raúl, considero que los punto 1, 4 y 5 son los mas frecuentes en nuestro medio, el no tener claro el objetivo desde el operario hasta la máxima jerarquía en la empresa no permite dirigir los esfuerzos hacia un mismo fin, mas aun cuando existe continuo cambio en los lineamientos, solo crea confusión y en muchos casos frustración en los funcionarios. La marcada ausencia de lideres en el trabajo y alta rotación en las empresas para mantener costos reducidos sin considerar el costo que esta asociado al aprendizaje, son situaciones que se repiten en el día a día.

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  13. Debemos considerar que los puntos 6 y 7 están estrechamente vinculados a la percepción del usuario, por ejemplo un mal servicio en los servicios sociales de salud (no toman en cuenta las horas hombre que se pierden en estos servicios), obliga al empresario a tomar servicios privados, con los sobre costos que ello significa.Sobre todo, en las cadenas de boticas peruanas, no reparan en el sobre costo, por perdidas, que les generan las malas atenciones al usuario proponiendo alternativas sin garantías. Saludos

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  14. Muchas gracias Carlos por el aporte. En relación a ese tema lo invito a leer el artículo sobre Percepción de la Calidad http://ctcalidad.blogspot.com/2015/09/calidad-o-percepcion-de-la-calidad.html
    Cordiales saludos.

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  15. Muy buen articulo,no se que tanto grado de conocimiento pudiera tener una Direccion sobre esto y en verdad hasta que grado decidieran involucrarse, ya que como sabemos el cambio afecta al personal y les cambia la perspectiva de las cosas, por consiguiente lo que uno esta acostumbrado a hacer todo lo demas lo ve negativo y no aceptaria el cambio, saludos y excelentes comentarios de todos.

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    1. Muchas gracias Victor por tomarte el tiempo de comentar y por tu valioso aporte. Saludos!

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  16. Excelente articulo, los identifico mucho en la empresa donde trabajo. Gracias por compartirlo. Saludos desde Venezuela

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