lunes, 2 de mayo de 2016

¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!: El Gerente Integral

“¿Subiría usted a este avión si supiera que el piloto ha sido capacitado como nosotros capacitamos a los gerentes? ¡Yo no! Este piloto habría recibido un curso de 3 créditos sobre el manejo del volante, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los pedales, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los flaps, otro curso de 3 créditos sobre el manejo del tren de aterrizaje. Y al final, después de haber acumulado 48 créditos al piloto le hubieran dado su licencia de pilotar. ¿Usted subiría al avión, en esas condiciones? ¡Yo no!. Pero, de hecho, ¿cómo capacitamos a los gerentes? De igual forma.“
Con esta clara e impactante analogía, el autor canadiense Jean-Paul Sallenave pretende mostrarnos que la mayor parte de los gerentes actuales están formados en facultades de administración clásicas en donde los conocimientos se brindan de manera fragmentada: cursos de marketing, de finanzas, de recursos humanos. Lo que no se aprende es a ver las organizaciones de manera integral. Responsabiliza directamente al turco-francés Henri Fayol por el enfoque de la administración como hoy se aprende, con una total desvinculación de las áreas de la organización. Una especie de Torre de Babel en donde ningún área comprende lo que sucede en el resto. Esto se ve agravado por el hecho de que la mayoría de las personas subestimamos lo que no conocemos. Con esta concepción de las organizaciones, tendemos a poner etiquetas a los problemas. Decimos que un problema es 'de marketing', y buscamos 'soluciones de marketing', cuando quizás se traté de un tema originado en el área de finanzas.

Así surge la figura del Gerente Integral, un gerente que comprende realmente todos los aspectos del manejo de la organización. Para comenzar y llevar a cabo el proceso de comprender lo que Sallenave denomina la Acción Empresarial, el Gerente Integral debe plantearse tres preguntas:
  • ¿Dónde estamos?
  • ¿A dónde vamos?
  • ¿Cómo lo vamos a lograr?
El conocimiento real y objetivo de la cultura de la empresa es fundamental para poder darle dinamismo a la estrategia. El proceso intelectual debe desarrollarse siguiendo 5 proposiciones planteadas por el autor:

Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.
La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número de interpretaciones válidas, o planteamientos. En general, son tres los tipos habituales de planteamientos:
  • Planteamiento estratégico
  • Planteamiento organizacional
  • Planteamiento psicosociológico.
Lo interesante aquí es que todos los planteamientos son válidos.

Proposición 2: Principio de isofinalidad.
   a) No hay un planteamiento mejor
   b) No todos los planteamientos son igualmente válidos.

Aquí se agrega que ningún planteamiento es mejor que otro, y que no todos son válidos de igual manera, ya que estarán condicionados por los intereses de cada uno.

Proposición 3:  Principio de comprensión mínima.
El administrador tiende a comprender lo mínimo indispensable para poder tomar decisiones estratégicas. No necesariamente son soluciones óptimas, pero sí deben estar alineadas con la estrategia. 

Proposición 4: Principio de contingencia.
El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.
El grado de cómo nosotros entendemos la Acción Empresarial depende enormemente de quién realiza el estudio, cuándo, bajo qué grado de motivación. Esta visión sesgada nos lleva a no conocer exactamente la Acción Empresarial real, con  el agravante de que ésta es dinámica. Así pudiésemos entenderla en forma completa, al momento de comprenderla ésta ya habrá variado.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión.
La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles diferentes:
  • A nivel conceptual: basándonos en los principios.
  • A nivel técnico: conociendo las técnicas.
  • A nivel práctico: conociendo las herramientas.
Como resumen, podemos afirmar que la competitividad es el fin de la Acción Empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

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