QFD y la Casa de la Calidad

Como vimos en publicaciones anteriores, la etapa del diseño es una de las más críticas en todo el proceso productivo. Diseñar un producto teniendo bien claras las necesidades del cliente es condición necesaria para el éxito de un producto.

Dentro de las numerosas herramientas que se conocen para la mejora de los procesos de diseño, se destaca un método en particular: el Despliegue de la Función Calidad (más conocida como QFD por las siglas en inglés de Quality Function Deployment). QFD es un método poderoso e integral de gestión de la calidad en la etapa de diseño de un producto (servicio). Hoy es una de las herramientas más utilizadas dentro de sistemas de gestión complejos que operan bajo Six Sigma o Sistema de Producción Toyota, sólo por citar ejemplos. Combina técnicas de priorización, estrategia competitiva, estudio de mercado y definición de aspectos técnicos.

¿En qué consiste? QFD es una metodología que tiene como objetivo principal el captar lo que el cliente quiere y traducirlo a soluciones técnicas de diseño. El término «despliegue» aparece ya que QFD identifica la necesidad del cliente y nos dice en dónde debemos «desplegar» los esfuerzos de diseño.

Sin duda, la Casa de la Calidad (HOQ, por las iniciales de House of Quality) es la herramienta de implementación más utilizada en QFD. No deben confundirse entre sí. HOQ es sólo una manera de implementar QFD, de llevarlo a la práctica, pero no es QFD. Su creador es el japonés Yoji Akao, quien lo desarrolló a principio de los años setenta junto a su colega Shigeru Mizuno. Es un método gráfico, que integra información de diversos aspectos, tal como lo exige la definición de QDF: especificaciones del cliente ponderadas, atributos técnicos y evaluación competitiva. La gráfica final se asemeja a una casa con techo a dos aguas, de ahí su nombre.

Construcción del gráfico de la Casa de la Calidad

Vamos a analizar cómo se realiza el armado lógico del gráfico a través de un ejemplo, en donde identificaremos cada una de las partes que componen la HOQ y cómo deben interpretarse y volcarse los datos. Antes de avanzar en este sentido, planteamos los siete pasos básicos para el armado del gráfico (1):

1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia.
7. Determinar los atributos técnicos deseables.

Veamos ahora cómo es la estructura general del gráfico:

Partes que componen la Casa de la Calidad, identificadas 
con colores y números diferentes

Para comprenderlo mejor, iremos identificando las zonas de una manera más intuitiva:

• En la zona 3 se encuentran listadas las necesidades del cliente (lo que el cliente quiere de nuestro producto), las cuales se encuentran ponderadas por nivel de importancia en la columna que conforma la zona 4.
• En la zona 2 aparece todo lo que nosotros podemos hacer en términos de atributos del producto para satisfacer al cliente.
• En la zona 5 se encuentran relacionadas las necesidades del cliente (de la zona 3) con los atributos que podemos conseguir (de la zona 5). Aquí se establecen generalmente tres niveles de correlación: relación alta, media o baja, identificándose de igual manera que en otros diagramas de matriz (pueden utilizarse otros símbolos, nosotros elegimos mantener el mismo criterio). Ver símbolos más abajo.
• En la zona 1 (el «techo» de la casa) se vinculan entre sí los atributos posibles, también mediante grados de correlación.
• En función de los grados de relación que aparecen en la zona 5 y la ponderación de las necesidades del cliente se obtienen los resultados de importancia de cada atributo en función de las necesidades del cliente. Esto aparece en la zona 7. Esto quedará más claro en el ejemplo.
• La zona 6 se utiliza para compararnos con la competencia: en qué grado la competencia cumple con las necesidades del cliente.



Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

• Las zonas 8 y 9 son utilizadas para definir y evaluar los atributos técnicos que corresponden a la implementación real de la solución.

Nada mejor que un ejemplo para comprender mejor el funcionamiento de un método.

Ejemplo: nuestra fábrica de bebidas gaseosas quiere entrar en el mercado de las aguas minerales, en donde ya existen dos competidores bien definidos (llamémoslos A y B por practicidad). La idea es comenzar con formato pequeño (500ml). A través de un estudio de mercado se logró determinar qué espera el cliente de un agua mineral.

Necesidades del cliente:

• Que sea fácil de asir
• Que la tapa sea sencilla de abrir y cerrar (para ser consumida durante la realización de una actividad física)
• Que la botella sea ligera y fácil de comprimir y ser desechada
• Que sea reciclable
• Que pueda ser consumida por cualquier persona

¿Qué atributos podemos lograr nosotros?

• Diseño ergonómico
• Sistema de apertura mediante pico
• Peso reducido
• Fabricación íntegra en material PET
• Bajo sodio y libre de azúcares
• Etiqueta impresa sobre el cuerpo de la botella 

Volquemos los datos en el gráfico:

Aquí podemos apreciar cómo se vinculan las necesidades del cliente (a la izquierda) con los atributos que podemos otorgarle nosotros a nuestro producto (arriba). La relación estará expresada por los símbolos antes mencionados. Tener en cuenta que cada necesidad se encuentra ponderada por importancia (según lo determinado en el estudio de mercado). Lo que más pide el cliente es que la tapa sea sencilla de abrir (peso 5). Lo menos importante, es que el agua sea apta para todo tipo de consumidor (es decir, personas con enfermedades crónicas tales como diabetes o hipertensión arterial). 

Otro dato importante que aparece es cómo los competidores responden ante la necesidad del cliente. Se tienen en cuenta tres clasificaciones posibles:

B = Respuesta buena

R = Respuesta regular

D = Respuesta deficiente

Esta información es volcada en las columnas de la derecha del gráfico. 

Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica. Veamos en el ejemplo:

Por ejemplo, aquí podemos apreciar que existe una relación entre la posibilidad de diseñar la botella con un formato ergonómico con el material de fabricación (PET). O también, que el peso reducido de la botella completa se ve afectado de alguna manera con el tipo de tapa de apertura rápida.

Hasta ahora hemos visto relaciones cruzadas, pero no sabemos aún qué atributo es más importante de cumplir. Para esto utilizamos la ponderación de las necesidades y su grado de relación con los atributos. A efectos prácticos, a las relaciones altas las cuantificaremos con un 5, a las medias con un 3 y a las bajas con un 1.

Si analizamos el atributo «Fabricación en PET» tenemos relación alta (valor 5) con la necesidad que sea reciclable (ponderación 2) y media (valor 3) con que sea apta para todo consumidor (ponderación 1). Calculemos el valor de este atributo = (5x2) + (3x1) = 13

En el presente ejemplo, el atributo del diseño ergonómico es el más importante.

Luego pasamos a la etapa de la implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los cumple también la competencia:

Ya tenemos toda la información necesaria para armar el gráfico completo:

En resumen ...

QFD es un poderoso método que vincula integralmente diversos aspectos que deben ser tenidos en el diseño de un nuevo producto o servicio. Qué espera el cliente, qué podemos dar nosotros, cómo lo implementamos y cómo lo maneja la competencia. Nos permite determinar en dónde poner (desplegar) las fuerzas para obtener lo que deseamos con los mínimos recursos y con un alto nivel de satisfacción del cliente. Se utiliza habitualmente en aplicaciones en donde se requiera planificación estratégica: hoshin kanri o Six Sigma.

HOQ es una de las maneras más prácticas y representativas para realizar un QFD. Es sencilla de comprender, contiene toda la información en una sola gráfica y puede adaptarse a, prácticamente, cualquier necesidad.

Otros artículos relacionados

• Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad
• Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
• La Matriz de Pugh para la toma de decisiones
• El Modelo de Kano
• La Matriz BCG: crecimiento vs. participación
• ¿Qué es el Ciclo de Vida de un producto?
• Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica
• ¿Qué es Six Sigma?

(1) Heizer J., Render B. (2009) - "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.)

Reporte A3: comunicación efectiva en tan solo una hoja de papel

En la publicación anterior hablamos sobre las ventajas de las técnicas de control visual. Tener toda la información necesaria, sin excedentes ni faltantes, en un único lugar es un arte. Se requiere de un gran poder de sìntesis, de priorización y de identificación de la información innecesaria o redundante.

Para Toyota, el Reporte A3 (o Informe A3) es una herramienta que saca el máximo provecho de esta manera de representar la información en el mínimo espacio físico posible. Su nombre proviene del tamaño estándar de hoja que se utiliza para la confección de los informes. Una hoja A3 tiene un tamaño de 11" x 17" (el doble de superficie que la conocida A4). ¿Por qué A3 y no otra medida? Porque este formato cumplía con la condición de ser el de mayor tamaño que podía transmitirse vía fax, medio de comunicación en auge durante su desarrollo. Si la digitalización e Internet hubieran sido masivas en esa época (mediados de los años noventa), otra hubiera sido la historia, probablemente.

Si bien puede utilizarse para comunicar infinidad de datos importantes, mediante gráficas, indicadores, tablas, u otros medios, en general se suele usar el Reporte A3 para dos aplicaciones habituales:

• La toma de decisiones complejas
• El análisis exhaustivo de un problema

Es común que se utilice Reporte A3 en un proceso de nemawashi, de toma de decisiones en los que se requiera consenso. Dado que el espacio disponible para volcar la información necesaria para el nemawashi es acotado, obliga a los participantes de las reuniones a limitarse a los datos más críticos, dando objetividad al análisis y efectividad a los encuentros. Sería muy difícil lograr el consenso si nos tuviésemos que basar en informes interminables y complejos, plagados de datos innecesarios, lenguaje técnico, tablas y gráficos. Generalmente, al comienzo del nemawashi se plantea la idea original en un Reporte A3. A medida que se avanza, y se van realizando las reuniones, se va modificando este reporte hasta llegar al que incluye la decisión final.

Reporte A3 (generalmente estructurado en
dos columnas  con sentido de lectura
de arriba a abajo y de izquierda
a derecha)

El hilo conductor de todo el proceso de nemawashi con comunicación en Reporte A3 es el famoso Ciclo de Deming (PDCA o PHVA). Todo el personal involucrado en la toma de decisiones debe conocer esta herramienta básica de mejora. Como característica distintiva el Reporte A3 agrega a este ciclo una etapa previa de suma importancia: el entendimiento pleno de la situación de base, el background. 

Antes de planear, es necesario comprender cuál es la situación actual, los valores, las expectativas y las políticas (¡genchi genbutsu en la práctica!). Recién aquí comienza el ciclo PDCA. Planear es definir los costos y beneficios. Hacer es la implementación en sí, trabajar en los detalles del plan. Verificar y actuar es realizar el seguimiento de las acciones. Aquí es donde se suele invertir mucho tiempo en la resolución de problemas. A medida que se va avanzando en el ciclo, se va puliendo el reporte hasta obtener el final para la toma de decisiones definitiva. Un claro ejemplo de mejora continua.

PDCA en Reporte A3 - ADAPTACIÓN de 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

El uso de reporte A3 en Toyota va siempre acompañado de una gestión efectiva de las reuniones. Esto es fundamental para que la técnica funcione. Existen seis prerrequisitos claves para la realización de reuniones efectivas:

1. Objetivos claros antes de la reunión. Una agenda enfocada en temas específicos y bien definidos.
2. Personas correctas en la reunión. Que esté solo quien deba estar.
3. Participantes preparados. Todos deben saber qué preparar para la reunión, y deben hacerlo.
4. Uso efectivo de herramientas visuales. Reporte A3 es un buen ejemplo de ello.
5. Separar la información necesaria para el análisis de los problemas. Esto debe ser realizado antes de comenzar la reunión, para que el foco de la misma esté en la resolución del problema propiamente dicho.
6. La reunión debe comenzar y terminar a tiempo. 

En resumen..

Reporte A3 es una técnica visual poderosa y efectiva. La tendencia a la minimalización llevó al propio Toyota a apuntar en la actualidad a formatos aún menores (como A4). La clave es siempre contar con un grupo de personas con un nivel de formación adecuado que sea capaz de identificar y rescatar sólo la información necesaria para una comunicación efectiva durante la toma de decisiones. 

Otros artículos relacionados

• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota
• Nemawashi: toma de decisiones por consenso
• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA

La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar. 

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral (centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:

«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»

Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:

• Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente. 
• Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
• Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación. 
• Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard):  como el Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
• Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».

¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos!

Otros artículos relacionados

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita

Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Una resolución adecuada de los problemas es la clave para el éxito de un Sistema de Producción Toyota (TPS). Hemos visto en publicaciones anteriores herramientas y metodologías que Toyota utiliza para el análisis y resolución de los problemas. La técnica de los 5 ¿por qué? es sólo una parte del proceso. Antes de su utilización y para determinar las posibles causas, se debe contar ya con una visión completa del problema en si.

Dada su importancia, el proceso de resolución de problemas en Toyota se encuentra completamente estandarizado. Se pueden identificar claramente tres etapas principales:

• 1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación. Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.
• 2ª etapa: Investigar las causas. Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.
• 3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar. Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas similares.

Dentro de estas tres etapas, durante todo el proceso se pueden definir siete pasos bien identificables, los que pasaremos a analizar brevemente.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

1ª etapa: Comprender la situación

Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera instancia suelen ser vagas y confusas. 

Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta. ¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es decir, hacer genchi genbutsu. Aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza, criticidad, ocurrencia.

Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.

2ª etapa: Investigar las causas

Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5 ¿por qué? (5 Whys). Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.

3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar

Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.

Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.

Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos similares en el futuro, previniendo la reocurrencia de errores y ahorrando tiempo y dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

Un dato interesante, que nos brinda Jeffrey Liker: en Toyota la resolución de problemas se logra con un 20% de herramientas y un 80% de pensamiento. Esto lo hace sumamente eficiente. En cambio, en muchas empresas con sistemas como Six Sigma (que se jactan de utilizar complejas herramientas de análisis) este porcentaje se invierte. Esto lleva a un sistema ineficiente en general.

Durante la explicación de las etapas y los pasos, hemos mencionado diversos conceptos que ya han sido vistos en publicaciones anteriores. Para mayor comodidad, colocamos los enlaces correspondientes.

Otros artículos relacionados

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Principio de Pareto: Pocos vitales, muchos triviales + Ejemplo en Excel para descargar
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

Hansei: aprendiendo a aprender de los errores

"Sin hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés, cuando haces algo mal, al principio te sientes realmente triste. Luego debes crear un plan para el futuro para resolver ese problema y creer sinceramente que nunca cometerás ese tipo de errores nuevamente. Hansei es una mentalidad, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano." George Yamashina (responsable durante los años noventa del Toyota Technical Center en Estados Unidos)

Uno de los legados más importantes de la cultura japonesa ancestral es, sin duda, el concepto de hansei. Alineado con la necesidad de mejorar todos los días un poco que plantea el kaizen (recordemos, "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy"), surge esta filosofía tan poderosa. Aprender de los errores a través de la autoreflexión y la autocrítica, sin culpa, aunque con la firme convicción que no volveremos a cometerlos. Los errores son sencillamente oportunidades para aprender.

Hansei (反省) significa precisamente eso: reflexión, introspección. Mirar hacia adentro con el sólo objeto de reconocer que nos equivocamos, por qué y actuar en consecuencia para evitar que vuelva a ocurrir. Este concepto fue el más difícil de asimilar por las organizaciones occidentales. Hasta el mismo Toyota, que desde sus inicios practicaba el hansei en sus plantas japonesas, tardó décadas en incorporarlo en sus filiales del mercado norteamericano.

El aprendizaje de los errores no es sólo una forma de actuar del individuo. Puede ser aplicada a organizaciones enteras. Organizaciones que aprenden, u organizaciones inteligentes tal como las definiera el genial Peter Senge en "La Quinta Disciplina" a principios de los años noventa:

"(...) organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto."

En un contexto que cambia velozmente, cada vez más, es fundamental que estemos preparados para adaptarnos. Ésta es hoy la única manera de sobrevivir. Desarrollarnos y crecer sólo es posible si aprendemos a aprender, a desarrollar nuevos patrones de pensamiento. Toyota es una organización que aprende. Ha logrado implementarlo con éxito mediante un pensamiento basado en el ciclo PDCA para la eliminación de los desperdicios (muda).

Hansei forma junto a kaizen uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004). Recordemos este punto:

"Principio Nº 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua (kaizen)."

En Toyota, el concepto de hansei está firmemente arraigado en su gente. Un concepto simple, pero a veces difícil de implementar. En Occidente, la tendencia a la culpa o la estigmatización suele ser la consecuencia natural de los errores. Los japoneses, en cambio, sacan provecho de ellos a través de una serie de pasos sencillos:

• Reconocer el error
• Determinar la causa raíz del problema subyacente
• Proveer medidas efectivas, acciones correctivas
• Empoderar a la gente para implementar esas acciones
• Contar con un proceso que permita transferir el conocimiento adquirido a las personas correctas, para que pase a formar parte del repertorio de entendimiento y comportamiento de la compañía.

Uno de los pasos fundamentales para el éxito de un evento hansei es la correcta determinación de la causa raíz de los problemas que originaron el error. Para esto se suele utilizar con mayor frecuencia la técnica de los 5 ¿por qué? que explicamos en una publicación anterior. También existen otras metodologías, como la realización de Diagramas de Ishikawa, o la Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos como veremos en la próxima publicación.

Recomendamos leer...

'La Quinta Disciplina' - Peter Senge (1990)

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

Otros artículos relacionados

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa
• ¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)
• Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

10 herramientas "blandas" que necesitarás para tu equipo Six Sigma

En una publicación anterior conocimos de qué se trata DMAIC, una herramienta técnica poderosísima y fundamental para el éxito en la implementación de Six Sigma en nuestra organización. Más allá de ésta y otras herramientas de carácter técnico, existen las denominadas herramientas "blandas" (soft tools). Reciben esta denominación porque prescinden del uso de herramientas estadísticas y matemáticas. Su aplicación permite lograr resultados considerablemente superiores a los que sólo obtendríamos mediante herramientas técnicas convencionales. ¿Por qué? Sencillamente, porque Six Sigma no es sólo un cambio técnico de los procesos  y los métodos, sino que es un cambio cultural que involucra de lleno a las personas.

El estadounidense George Eckes es uno de los referentes de la literatura relacionada con Six Sigma. En su libro "Six Sigma for Everyone" de 2003 (cuya versión en español "El Six Sigma para todos"  de 2006 se dejó de editar y es algo complicada de conseguir), Eckes dedica un capítulo entero a sugerir diez técnicas, diez herramientas blandas que todo equipo de trabajo Six Sigma debería utilizar para lograr el éxito de la metodología. 

El autor divide las diez herramientas en dos grupos. Cinco de las herramientas se basan en el concepto de aceptación, que definiremos enseguida, y las otras cinco que se enfocan en cómo el grupo conduce su trabajo.

Primero veamos a qué llama Eckes "aceptación". Para esto, se plantea la siguiente ecuación:

Q × A = E

En donde Q es la calidad de los elementos técnicos de Six Sigma (SS, de aquí en adelante). Esta incluye elementos estratégicos de la Alta Dirección y elementos tácticos de los miembros del equipo SS. La variable A es la aceptación de Q y E es la excelencia de los resultados. Es decir, la excelencia es producto de la calidad de los elementos técnicos y la aceptación que ésta posee en todas las partes interesadas (los stakeholders, de aquí en adelante). Ambas se suelen calificar con valores del 1 al 10, en donde 10 es excelente. Para que un proyecto SS sea exitoso, su excelencia debe ser superior a 60 (E > 60). Volviendo a la diferenciación planteada anteriormente, las herramientas técnicas (como DMAIC) ayudan a lograr un alto Q, pero no modifican el A. Las herramientas blandas apuntan a elevar el A. Ambos tipos de herramientas, de aplicarse en conjunto, conducen a un E alto (léase, un proyecto exitoso). 

Pasemos ahora a describir cada una de las diez herramientas blandas que plantea George Eckes.

Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders

Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito. El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su ingerencia. La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SS. Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro. El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).

Algunas consideraciones importantes que da el autor:

• Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
• Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
• La lista debe ser confidencial.
• Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder.

Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia

Esta herramienta se utiliza para dejar registro de la diferencia que pueda existir en algún stakeholder del proyecto entre dónde se encuentra actualmente y dónde deberia encontrarse. Esta diferencia suele deberse a una cierta resistencia de esta parte interesada. Eckes identificó cuatro tipos de resistencia u oposición al cambio que la persona puede sufrir:

• La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
• La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
• La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
• La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algùn integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc).

Todas estas resistencias deben ser registradas, en una tabla en la que se debe aclarar quién es el afectado, con qué tipo de resistencia, cuál es el problema de fondo, y qué estrategia se definirá para revertirlo. La idea no es estigmatizar a nadie, sólo se busca ayudar a que desaparezcan aspectos que resten al equipo.

Un ejemplo de planificación de la influencia sería el siguiente:

Herramienta #3: La matriz de amenazas/oportunidades

Los proyectos de SS suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto. Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos. Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:

• ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
• ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)

El equipo debe determinar aspectos que puedan ser considerados amenazas u oportunidades, siempre y cuando puedan ser demostradas y justificadas. La matriz de amenazas/oportunidades (que nos hará recordar seguramente a una matriz FODA/DAFO/SWOT) deberá contener cuatro cuadrantes en donde se registrarán:

• Las amenazas de corto plazo
• Las oportunidades de corto plazo
• Las amenazas de largo plazo
• Las oportunidades de largo plazo

El siguiente ejemplo ayudará a comprender mejor su aplicación:

Herramienta #4: La matriz de recompensa (pay-off)

El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente. Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones. Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar. Pero, ¿por dónde comenzamos? Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación. Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación. 

Esta matriz nos permite priorizar soluciones y descartar las que no son tan importantes para la causa. Las primeras que suelen descartarse son las que aparecen en el cuadrante inferior a la izquierda, porque no tienen tanto impacto y son difíciles de implementar. Por el contrario, las ubicadas en el cuadrante superior a la derecha son las primeras en implementarse ya que no requieren grandes esfuerzos y poseen un impacto importante.

Herramienta #5: La declaración de visión de la solución

Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones. Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será  un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.

Un ejemplo, para que quede más claro:

Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo. La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne. Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta e motivación como por malos resultados. El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.

Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo

Es probable, y recomendable, que el equipo SS deba reunirse 50 ó 60 veces en el año. Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda. Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reune y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo. Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado. Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.

Herramienta #7: Las reglas básicas

Todo equipo SS debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto. Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión. Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones. El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:

• Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
• No utilizar teléfonos celulares (móviles).
• Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
• Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
• Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.

Es importante que durante esta selección participe todo el equipo por igual, y que todas las opciones sean consideradas y discutidas. El listado no debe ser muy extenso. No debería tener más de siete u ocho puntos.

Herramienta #8: El estacionamiento

Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda. Esto puede surgir inintencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo. Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rotafolio o pizarra en la sala de reunión. Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute. Si no lo está, se lo escibe en la pizarra. Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.

No se debe abusar de la herramienta. No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión. Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda. Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío. De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.

Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo

Una muy buena manera de finalizar una reunión SS es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo. Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque "suman") y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado). Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla. Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta. Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado. Es decir, habrán:

• Plus de contenido
• Plus de método
• Delta de contenido
• Delta de método

Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron. Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera. Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta. Vamos con un ejemplo, para clarificar:

Herramienta #10: Los reportes de actividades

Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo. Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo. Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual. Algunas recomendaciones del autor:

• Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
• El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
• Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.

En resumen...

Hemos visto 10 poderosas herramientas que pueden ser utilizadas por su equipo Six Sigma y que pueden llevarlo a una mejora sustancial en los resultados obtenidos. Lo interesante de éstas es que no se precisa de una formación técnica tan alta, ni requiere conocer complejos conceptos estadísticos o matemáticos, facilitando su comprensión por parte de todas las partes involucradas de el proyecto, sin distinción. Muchas de estas herramientas pueden ser utilizadas en aplicaciones que no necesariamente tengan que ver con Six Sigma; son suficientemente estándar como para ser aplicadas en infinidad de casos y sistemas.

Recomendamos leer...

'Six Sigma for Everyone'
George Eckes (2003)

Otros artículos relacionados

• ¿Qué es Six Sigma?
• DMAIC: Las 5 fases del proceso de implementación de Six Sigma
• Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
• Las 7 herramientas básicas de la Calidad