¿Quiénes son las «partes interesadas»?

Con la publicación de la última versión de la norma de Gestión de la Calidad por excelencia, ISO 9001:2015, comenzamos a escuchar con mayor frecuencia acerca de este concepto que es algo «viejo» para otras disciplinas, pero «nuevo» para la calidad: el de las partes interesadas. Si bien estaba algo implícito, no aparecía de manera formal como tal. Hasta el momento, para implementar normas de Gestión de la Calidad en nuestros procesos y nuestras organizaciones, nos enfocábamos principalmente en lo que sucedía internamente y teníamos en cuenta algunos actores externos. En particular, el cliente al que debíamos satisfacer y el proveedor al cual debíamos evaluar ya que su desempeño era fundamental para el cumplimiento de nuestros compromisos y objetivos. Pero el cliente y proveedor nunca fueron los únicos actores externos. El sólo hecho de implementar un SGC puede afectar a otras personas, grupos u organizaciones. Ninguna organización es completamente independiente, ni está ajena a un contexto. Contar con un SGC puede afectar en mayor o menor medida, de manera positiva o negativa, a su entorno. La vida de la familia del trabajador, su vecindario, su ciudad, el estado, pueden verse modificadas y esto debe tenerse en cuenta. No sólo tenerse en cuenta. Se deben conocer las expectativas de cada uno de ellos y se debe velar por satisfacerlas.

En una publicación anterior mencionamos que la gestión de las partes interesadas (o Gestión de Interesados) era fundamental para el éxito de un proyecto. En la Gestión de Proyectos, según lo establecido en la Guía del PMBOK® (5ta edición), se define a los interesados como «[…] las personas, grupos u organizaciones que podrían ejercer o recibir el impacto de una decisión, actividad o resultado del proyecto así como de análisis y documentación de la información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.». Si volvemos a la analogía de que un SGC es un «proyecto sin límite en el tiempo»,  podemos trasladar esta definición al mundo de la Calidad. El éxito de un SGC está en satisfacer al cliente, en permitirnos alcanzar nuestros objetivos y, además, cumplir las expectativas de las partes interesadas. Es habitual utilizar el término stakeholders para referirnos a ellos.

El primer paso es el más importante, el de identificación. ¿Quiénes son las partes interesadas para nuestra organización y nuestros procesos?. ¿A quiénes les estamos modificando su realidad?. ¿Se ven beneficiadas o perjudicadas?. Una vez definidas, pasamos a una segunda etapa en la que debemos poder determinar cuáles son sus necesidades y cuáles son sus expectativas. 

Anteriormente, sólo teníamos en cuenta los requisitos del cliente. Hoy aparecen también requisitos exigidos por las partes interesadas. De todas maneras, ISO 9001:2015 es flexible en ese sentido y acepta que cada organización establezca cuáles de los requisitos de las partes interesadas son pertinentes al SGC y cuáles no, para determinar su aplicabilidad. El cumplimiento de requisitos de las partes interesadas pasa a formar parte de todos los aspectos del SGC, incluida la etapa de diseño. Al igual que la satisfacción del cliente, el cumplimiento de requisitos de los stakeholders es un dato de entrada más durante la Revisión por la Dirección. No hay exigencia sobre la manera de definir quiénes son, ni cómo mediremos el cumplimiento de los requisitos, aunque debe estar establecido.

Por último, mencionaremos algunos stakeholders típicos para una organización:

• Clientes: a ellos debemos satisfacer con nuestros productos y servicios.
• Proveedores: además de entregarnos sus productos o servicios, los proveedores deben convertirse en socios y aliados de nuestra organización.
• Competidores: debemos movernos de manera estratégica con ellos para posicionarnos correctamente en el mercado, y estar atentos a cualquier cambio que pueda afectarnos.
• Sociedad: debemos velar por producir el menor impacto posible en la sociedad con nuestras decisiones, estar atentos a sus necesidades y cumplir con ellas.
• Estado: debemos cumplir con toda la legislación que aplique a nuestra actividad.
• Accionistas: son quienes buscan la rentabilidad de la organización, por sobre todas las cosas.
• Personal y sus familiares: la implementación de un SGC como método de mejora continua de la organización debe venir siempre acompañado del crecimiento personal y profesional de cada uno de los integrantes. Esto, además, se contagiará positivamente en sus familiares y allegados.
• Sindicatos: encargados de luchar por los derechos de los trabajadores.

Otros artículos relacionados

• ¿Qué es la Gestión de Proyectos y cómo se vincula con la Gestión de la Calidad?

10 KPIs fundamentales que te ayudarán a conocer a tu Cliente y tu Marca

En una publicación anterior vimos la importancia de los indicadores para poder medir nuestros procesos. En particular, existen indicadores que poseen mayor importancia, ya que nos dan información sobre características clave de desempeño. A estos indicadores clave los conocemos con la sigla KPI (de Key Performance Indicator). Los KPIs son los indicadores más representativos de nuestra actividad. Uno puede utilizar los indicadores que mejor se adapten. Es decir, pueden haber tantos KPI como organizaciones y procesos existan. Hay una tendencia de las empresas en «copiar» algunos indicadores clave de organizaciones que realizan su misma actividad. Esto no necesariamente funcione o aplique de igual manera, por lo que cada organización debe definir sus propios KPIs.

De todas maneras, existen un conjunto de KPIs medianamente estandarizados y aceptados que pueden utilizarse (y modificarse, si es necesario, para adaptarlo a casos específicos). El consultor inglés Bernard Marr se encargó de seleccionar 75 KPIs que él considera que todo gerente de una organización debe conocer y utilizar. En su publicación «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» el autor brinda un listado muy interesante de indicadores representativos para diversas áreas y procesos de las organizaciones. Esto incluye indicadores financieros, de análisis del cliente y los mercados, operativos, de logística, de marketing y de recursos humanos, entre otros. Iremos analizando algunos de ellos en futuras publicaciones.

En esta oportunidad, hemos seleccionado 10 KPIs que nos resultaron representativos y fundamentales para conocer mejor a nuestro cliente, al mercado en el que estamos y a la percepción de nuestra marca.

Analizaremos los siguientes KPIs e iremos dando algunos ejemplos para ayudar a la comprensión:

1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate)
2. Cuota de Mercado (Market Share)
3. Valor de Marca (Brand Equity)
4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score)
5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate)
6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability)
7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value) 
8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate)
9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement)
10. Quejas del Cliente (Customer Complaints)

Indicadores sobre el Mercado y nuestra Marca

Antes de conocer a nuestros clientes, es importante que conozcamos en dónde estamos situados, en qué mercado nos estamos moviendo. Debemos conocer sus dimensiones, su crecimiento y qué participación tenemos y esperamos tener en él. Analicemos algunos KPIs que pueden resultar útiles:


1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate): este indicador nos permite conocer si el mercado en el que estamos inmersos crece o decrece en tamaño, lo cual nos da una idea también de nuestro potencial. Se calcula simplemente comparando de manera porcentual las ventas totales del mercado en el período actual contra las del período pasado.

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = Ventas Totales del mercado en este período / Ventas Totales del mercado en el período anterior

Las Ventas Totales del Mercado nos ayudan también a conocer las dimensiones del mismo.

Si, por ejemplo, en el año 2015 hubieron ventas por $ 1.2M en todo el mercado y en 2016 el total de ventas fue de $ 1.4M, la Tasa de Crecimiento del Mercado estará dada por:

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = ($ 1.4M) / ($ 1.2M) = +16,67%

2. Cuota de Mercado (Market Share): la Cuota de Mercado brinda una medida de la participación relativa que nuestra empresa tiene en un mercado dado en comparación con nuestros competidores. La Cuota de Mercado se calcula como:

Cuota de Mercado (%) = Total de ventas de nuestra organización en el período actual / Ventas Totales del mercado en el período actual 

Siguiendo el ejemplo anterior, si en 2016 nuestra organización vendió $ 250.000, nuestra Cuota de Mercado será de:

Cuota de Mercado (%) = ($ 250.000) / ($ 1.400.000) = 17,85%

Existe otra medida importante que es la Cuota de Mercado Relativa (Relative Market Share) que permite compararnos con nuestro principal competidor. 

Cuota de Mercado Relativa (%) = Total de ventas de nuestra organización en el período actual / Ventas Totales de nuestro principal competidor en el período actual

Supongamos que nuestro principal competidor, líder en el mercado, vendió $ 800.000 en 2016. Si deseamos compararnos con ellos, la Cuota de Mercado Relativa será de:

Cuota de Mercado Relativa (%) = ($ 250.000) / ($ 800.000) = 31,25%

3. Valor de Marca (Brand Equity): es una medida del peso que nuestra marca tiene sobre las ventas. Es decir, cuánto influye la marca por sí sola en la elección de nuestros productos o servicios, así ofrezcamos lo mismo que nuestro competidor. Una marca con buena reputación le agrega valor a nuestro producto. Esto nos permite, por ejemplo:

• Mayor flexibilidad para subir los precios
• Mayor lealtad del cliente 
• Mejor percepción en el mercado

No existe una fórmula única para calcularlo, depende mucho de la actividad y el mercado. 

Indicadores sobre nuestro Cliente

¿Qué sabemos acerca de nuestro cliente? ¿Cómo nos ve y cómo percibe la calidad de nuestros productos o servicios? ¿Qué valor tiene nuestra marca en el mercado y cómo influye en nuestros resultados? Las respuestas a estos interrogantes podemos obtenerlas sistemáticamente mediante indicadores específicos. Hemos elegido algunos.



4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score): es un indicador que nos permite conocer qué porcentaje de nuestros clientes habla bien de nuestros productos o servicios («promotores») y cuánto hablan mal de ellos («detractores»).

Para esto se suele realizar una encuesta de conformidad, en la cual el cliente debe puntuar nuestros productos o servicios del 0 al 10, siendo 10 la mejor puntuación posible. Luego se hace una clasificación con dos alternativas posibles:

• Si la puntuación del cliente está entre 0 y 7 se lo considera un detractor.
• Si la puntación se encuentra entre 8 y 10, se lo cuenta como promotor.

La Puntuación de Promotores Netos estará dada por:

Puntuación de Promotores Netos = (% de Promotores) – (% de Detractores)

Como ejemplo, supongamos que se realiza una encuesta a 180 clientes, de los cuales:

• 150 clientes colocaron puntuaciones entre 8 y 10 = 83,33% = 0,8333
• 30 clientes colocaron puntuaciones entre 0 y 7 = 16,67% = 0,1667

Tenemos entonces:

Puntuación de Promotores Netos = 83,33 % - 16,67 % = 0,6666

El valor de este indicador puede variar entre -1 (peor caso, todos detractores) y 1 (mejor caso, todos promotores). Se suele utilizar también una tercera categoría (generalmente para clientes que den puntuaciones de 7 u 8 a los que se considera como clientes «pasivos»). Esto no impide que a los de puntuación 7 se los considere detractores ni a los de 8 promotores. La pasividad tiene que ver con que no se suele realizar ninguna acción sobre ellos. Sí se debe trabajar arduo sobre los clientes con puntuaciones iguales o inferiores a 6.



5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate, CRR): es un importante indicador sobre la lealtad de los clientes y sobre nuestra capacidad para retenerlos. Tiene en cuenta la cantidad de clientes que poseemos al comienzo de un período (generalmente un año) y cuántos permanecen al terminar el período:

Tasa de Retención de Clientes (%) = Número de clientes que permanecen al final del período / Número de clientes al comienzo del período

Imaginemos, por ejemplo, que al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes. Durante el año surgieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos. Como resultado neto, al final del año contábamos con 410 clientes. En ese caso, la CRR estará dada por:

Tasa de Retención de Clientes (%) = 410 clientes / 430 clientes = 95,34 %

Es importante observar que este indicador no es una medida fiel sobre la retención (aunque sea la más utilizada) ya que utiliza valores netos entre altas y bajas de clientes, y no el valor de bajas concretas.



6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability): este indicador nos permite saber cuál es el beneficio real que nos deja un cliente en un período. Se puede calcular de la siguiente manera:

Rentabilidad del Cliente = Beneficio por parte del cliente – Costos asociados a la relación con el cliente

Si en un año, un cliente nos produjo un beneficio neto de $ 12.000, aunque se gastaron $ 3.500 en actividades relacionadas con ese cliente (reuniones, viajes, comunicaciones), la Rentabilidad del Cliente será de:

Rentabilidad del Cliente = $ 12.000 - $ 3.500 = $ 8.500

7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV): es una medida muy interesante del valor que el cliente agrega a nuestra organización. Habla del potencial que tiene dicho cliente a lo largo del tiempo y nos permite orientar nuestros esfuerzos de marketing de manera efectiva. Este indicador tiene como objetivo anticipar de alguna manera el valor financiero que este cliente posee para nosotros y la duración estimada de la relación que tendremos con él. Comencemos con una fórmula simple para darnos una idea al respecto:

CLV = (Valor promedio de compra) x (Número de transacciones en un período) / (Tiempo de retención promedio)

Veámoslo mejor con un ejemplo. Tenemos un cliente que suele realizar 2 compras mensuales, con un valor medio de compra de $ 1.500. Ese cliente, además, suele cambiar de proveedor de manera habitual cada 5 años. Tomaremos como unidad de tiempo para el cálculo el período de un año. El CLV estará dado por:

CLV = ($ 1.500) x (2 compras/mes x 12 meses) / (5 años) = $ 180.000 en 5 años = $ 36.000 por año

Existen fórmulas más complejas que producen una mejor estimación para calcular el CLV.

8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate, CTR): este indicador también representa la lealtad del cliente. Nos muestra que porcentaje de nuestros clientes nos dejan o no nos vuelven a comprar. Se calcula de la siguiente manera:

CTR (%) = Clientes perdidos en un período / Total de clientes al final del período

Volvamos al ejemplo planteado en el punto 5: al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes, y durante el año aparecieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos. El valor neto de clientes perdidos es de 20 clientes. Por lo tanto, el CTR estará dado por:

CTR (%) = 20 clientes / 410 clientes  = 4,88%

Es decir, tenemos una rotación de clientes cercana al 5%. 



9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement): es una medida del nivel de compromiso del cliente hacia nuestra marca. No existe una manera ni un criterio único para establecer su valor, es bastante complejo. Generalmente se utiliza el método de Gallup (conocido como Gallup CE³) que intenta cuantificar tres planteos del cliente:

• ¿La empresa siempre cumple con lo que promete?
• ¿Me siento orgulloso de ser cliente de la compañía?
• ¿La empresa es la más adecuada para clientes como yo?

10. Quejas del Cliente (Customer Complaints): este indicador es sencillo. Se suele expresar como la cantidad absoluta de quejas en un período de tiempo dado. Por supuesto, que podemos realizar una comparativa interanual, intermensual, o lo que precisemos. Esto nos permite, por ejemplo, establecer objetivos relacionados con la tasa de reducción de queja del estilo de «Este año, reduciremos el número de quejas en un 10%».


Uno de los principales KPIs que se utilizan para medir a nuestros clientes es el Índice de Satisfacción del Cliente (Customer Satisfaction Index). Por su importancia y su versatilidad, será motivo de una publicación dedicada.


NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx

Otros artículos relacionados

• ¿Qué es un KPI y cómo lo seleccionamos?

DRBFM: Revisión del Diseño Basado en los Modos de Fallo y la Filosofía GD³

Al momento de desarrollar un producto o un proceso es de suma importancia que identifiquemos posibles fuentes de fallo en el diseño. Un error en el diseño de un producto, por insignificante que parezca, puede tener consecuencias de magnitud una vez lanzado al mercado.

Surgido dentro de Toyota, como infinidad de herramientas y métodos, la Revisión del Diseño Basado en los Modelos de Fallo (DRBFM, por las siglas en inglés de Design Review Based on Failure Mode) es un método basado en AMFE pero con algunas características particulares. Su creador fue el Dr. Tatsuhiko Yoshimura, experto en calidad, y uno de los grandes propulsores de utilizar la filosofía del genchi genbutsu para analizar los problemas en el propio lugar de ocurrencia.

DRBFM es un método cuyo eje se centra en un alto nivel de discusión de las características de diseño y posibles fallas y errores. Si bien no es necesaria la presencia de moderadores como en AMFE, es importante que todos los integrantes del equipo tengan un alto nivel de formación y participen activamente de las discusiones. El diseño, desde el inicio, debe estar libre de fallos. En general, se utiliza este método cuando hay que realizar una modificación en un diseño existente, que es en donde existe mayor probabilidad de fallos. No tanto así en diseños nuevos.

Para comprender mejor la esencia del DRBFM, existen tres condiciones que deben darse para que el método funcione correctamente. Dado que las tres comienzan con las iniciales «GD» en inglés, se conoce a este grupo de requisitos como GD³: un «buen diseño» (Good Design), una «buena discusión» (Good Discussion) y una «buena disección» (una revisión exhaustiva que se logra desmenuzando el diseño, Good Dissection).

• Buen Diseño: Un buen diseño para Yoshimura es aquel cuyos cambios son realizados de manera gradual y progresiva. Debe evitarse la simultaneidad de cambios ya que esto dificulta el análisis, los ensayos y la identificación de fallos. Los cambios deben ser notorios pero a la vez armónicos. 
• Buena Discusión: Una de las claves del método es el uso de discusiones efectivas, con objetivos claros. Estas reuniones deben centrarse únicamente en temas acerca del diseño y la identificación de posibles fallas. Todo lo que se plantea debe ser tenido en cuenta en el análisis, no deben quedar «cabos sueltos» ni subestimarse detalles.

«Toda reunión en la que no existen partes para ver es una pérdida de tiempo.» (Tatsuhiko Yoshimura)

• Buena Disección: Una revisión detallada del diseño, mediante ensayos y validaciones, es fundamental para prevenir fallos y detectar puntos débiles que no habían sido contemplados o que se habían despreciado previamente. Aquí aparece otro concepto importante e innovador, el de la Revisión del Diseño Basado en los Resultados de los Ensayos (DRBTR, por las iniciales de Design Review Based on Test Results). Este consiste en un seguimiento detallado del ensayo del producto antes, durante y al finalizar su realización. Los ingenieros de ensayo buscan que en algún punto del proceso «salten a la vista» posibles fallos. 

Como medio de comunicación, y en sintonía con la filosofía de Toyota de tener toda la información en un único lugar (como en el Reporte A3), se suele utilizar en DRBFM una hoja A0 para volcar toda la información. Allí debe estar todo lo necesario para la discusión.

Otros artículos relacionados

• ¿Para qué se utiliza el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)? (Primera Parte - Introducción)
• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Reporte A3: comunicación efectiva en tan solo una hoja de papel

El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 

plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 

En resumen...

El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.

Otros artículos relacionados

• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida

• Hansei: aprendiendo a aprender de los errores

• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios

• ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es un KPI y cómo lo seleccionamos?

La mejor manera de medir el desempeño de nuestros procesos es a través de indicadores. Los indicadores permiten obtener una medida única y específica de lo que estamos analizando, Esto impide que existan subjetividades o dobles interpretaciones. Si están bien seleccionados y definidos, cualquier persona que vea un indicador podrá obtener la misma información de él.

Imagen de Bibin Xavier en Pixabay 

Un KPI (Key Performance Indicator, o Indicador Clave de Desempeño) es un indicador fundamental. Los KPIs son los indicadores más representativos del proceso que estemos analizando, el cual puede pertenecer a un sinnúmero de áreas o actividades. Por ejemplo, existen KPIs para el área de ventas, para producción, para logística, para marketing, para finanzas, etc. Habitualmente, un KPI es una representación porcentual de un objetivo predefinido. Otras veces es una cifra adimensional (ya que representa la razón entre variables del mismo tipo: tiempo/tiempo, unidades/unidades, $/$) y otras con dimensión (unidades, días, no conformidades).

Por ejemplo, si este mes nuestra organización pretende vender 15.000 productos, y finalmente vende 13.524 unidades podemos definir a nuestro KPI "Cumplimiento de Ventas (CV)" como:

CV = 13.524 / 15.000 = 90,16%

También es habitual para medir desempeño en términos de tiempo. Si, por ejemplo, deseamos conocer el grado de cumplimiento de los plazos de pago de los clientes se puede definir el KPI "Mora en pagos (MP)" como:

MP = Días de mora totales acumulados / Número de Facturas Emitidas

En general no se recomienda utilizar los KPIs en términos monetarios propiamente, sino para especificar el cumplimiento de objetivos prefijados, los cuales sí pueden tener un origen monetario. Insistimos en que deben ser métricas de desempeño, que representen claramente el rumbo de nuestra actividad pero no resultados concretos. Quizás esto es lo más difícil de asimilar. 

El secreto en la correcta utilización de los KPIs es determinar cuáles son los indicadores que reflejen con mayor fidelidad el desempeño de los procesos, sin abusar de la cantidad. Pueden ser por ejemplo 5, 8 o 10. Más de 10 hace muy engorroso el análisis y confunde a la hora de tomar decisiones.

Cualquiera sea su naturaleza, un KPI debe siempre reflejar inequívocamente en qué lugar nos encontramos con respecto a un objetivo prefijado. Para esto debemos:

• Conocer perfectamente nuestro proceso
• Definir nuestro objetivo o valor de referencia
• Cuantificar los datos de una manera única
• Conocer, de la mejor manera posible, su variabilidad estadística

SMART

En general, al definir e interpretar un KPI, se suele utilizar la denominación SMART (un juego de palabras, ya que smart en inglés significa «inteligente»), compuesta por las iniciales en inglés de las cinco características principales que debe presentar, sin excepción:

• Specific (Específico): el KPI debe ser específico, es decir, debe estar bien acotado y su interpretación debe ser objetiva y sin ambigüedades.
• Measurable (Medible): todo KPI debe poder medirse para que pueda ser intercomparable. Por esta razón, debemos encontrar la manera de cuantificarlo de manera única.
• Achievable (Alcanzable): no deben definirse valores esperados de manera utópica. Dadas determinadas condiciones de rendimiento, todo KPI debería ser lograble en la práctica.
• Relevant (Relevante): un KPI es un indicador clave, no cualquier indicador. Debe ser representativo y crítico para el proceso que se está analizando.
• Timely (Temporal): todo KPI debe poder medirse en el tiempo, es decir, debe estar disponible cuando se lo requiera bajo las mismas condiciones. Se debe destacar aquí que un KPI no sólo debe estar disponible en el tiempo sino que debe estar disponible a tiempo. Sólo así podremos tomar medidas efectivas. La frecuencia de lectura del indicador también es importante.

El Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard) es una de las aplicaciones de KPIs más importante que podemos encontrar. Más adelante, en otras publicaciones, veremos ejemplos de los KPIs más utilizados en las diferentes áreas de una organización, y conoceremos más acerca de los BSC.

Otros artículos relacionados

• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

¡Bienvenido 2017!

¡Es un placer poder darle la bienvenida a un nuevo año juntos!

Despedimos un 2016 intenso, con un agradecimiento especial a todos los lectores de este espacio. También a nuestros colegas por compartir nuestro contenido y recomendarlo en redes sociales y en sus sitios propios.

Trabajamos día a día para poder brindar contenido de utilidad para todos aquellos interesados en el mundo de la Calidad en las organizaciones, sólo con la ilusión de que cada vez sean más quienes se acerquen a esta disciplina y se apasionen por ella.

Hoy, cerca del medio millón de visitas en poco más de un año de existencia, sólo tenemos una palabra para decirles: ¡Gracias! Gracias por confiar en nosotros, por dedicarnos su (valiosísimo) tiempo, por interesarse, por consultarnos, por corregirnos, por los aportes, las recomendaciones, por sumarse.

Tenemos la suerte de contar, literalmente, con miles de visitas diarias de todos los países de habla hispana, lo que nos desafía a mejorar día a día y a seguir publicando contenido de interés.

Para este 2017 tenemos novedades, que les iremos contando de a poco, así que ¡a estar atentos!

Los invitamos, una vez más a unirse a nosotros en redes sociales, para estar informados de todas las actualizaciones, publicaciones y herramientas; y que puedan contactarnos de manera directa:

• Blog: ctcalidad.blogspot.com

• Facebook: facebook.com/calidadtotalespanol

• Twitter: @CalidadTotalOK

• LinkedIn: linkedin.com/groups/8388906

Como adelanto, les comentamos que próximamente ¡abriremos nuestro canal de YouTube!

Les deseamos un año cargado de éxitos, y no olviden nunca que todos los días podemos mejorar algo, a pesar de las adversidades:

«Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy»

¡Feliz Año Nuevo!

Calidad Total

¿Qué es la Gestión de Proyectos y cómo se vincula con la Gestión de la Calidad?

La Gestión de Proyectos (PM en adelante, por las iniciales en inglés de Project Management) como tal es una disciplina que se encarga de establecer todos los pasos necesarios para la consecución de un objetivo específico: en particular, un proyecto. Por definición, un proyecto es la «idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios». En general, y a los fines que perseguimos en esta publicación, denominamos proyecto a todo emprendimiento que tenga como objetivo producir un bien o un servicio en un tiempo generalmente acotado mediante una planificación exhaustiva de los pasos a seguir durante el diseño y la implementación. En estos pasos se encuentran involucrados diversos aspectos tales como el tiempo, la calidad, los costos, la definición de las partes interesadas, la determinación de los riesgos, entre otros. Esta publicación tiene como objeto dar lineamientos generales sobre esta actividad que posee infinidad de aristas y aplicaciones, sólo con la idea de identificar qué similitud posee con la Gestión de la Calidad (QM de aquí en adelante).

La PM a nivel mundial se rige casi en su totalidad por lo que dicta una organización internacional en particular: el Project Management Institute, conocido generalmente por sus siglas como PMI. Esta institución fundada en el siglo pasado, allá por los años sesenta, es el mayor referente en lo que respecta a PM. Es una de las organizaciones con mayor número de miembros del planeta, superando los 700.000 en 2016, pertenecientes a casi 180 países diferentes. Este organismo publica desde el año 1990 una guía de buenas prácticas en la PM: Guide to the Project Management Body of Knowledge, mejor conocida por sus iniciales como PMBOK. Esta «Biblia» de la PM hoy se encuentra en su 5ta edición y es el principal documento de referencia de toda organización o individuo que pretenda encarar un proyecto. 

«Más específicamente, ¿qué es un proyecto? Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.»

Así se encarga el PMI de definir su concepto de proyecto. Y aclara, además, que no se trata de una actividad rutinaria y sistemática, sino que es un proceso que se realiza por única vez. Puede involucrar personas, grupos u organizaciones completas que no necesariamente interactúen de manera habitual, sin importar su ubicación geográfica. Es temporario, es decir, con principio y fin bien claros y con una definición detallada del alcance y los recursos disponibles.

Los 5 procesos de PM y los 10 aspectos a tener en cuenta

El PMI identifica cinco procesos bien definidos durante la realización de un proyecto, a saber:

1. Iniciación
2. Planificación (o Planeación)
3. Ejecución
4. Monitoreo y Control
5. Cierre

Durante ellos, se suelen tener en cuenta diez aspectos principales:

PMBOK®, 5ta Edición

1. Integración
2. Alcance
3. Equipo
4. Costo
5. Calidad
6. Obtención
7. Recursos humanos
8. Comunicaciones
9. Gestión de riesgos
10. Gestión de los interesados (stakeholders)

Relación con la Gestión de la Calidad

A primera vista aparecen aspectos que se asemejan bastante a lo que ya conocemos de QM. Queremos destacar algunos de ellos:

• La necesidad de estandarización cubierta con la solución del PMBOK es coherente con la estandarización histórica de la calidad.
• Destacar la planificación como una etapa fundamental es un aspecto compartido entre PM y QM. La planificación es el enemigo número uno de la improvisación, lo que lleva a una menor probabilidad de problemas y desvíos, tales como demoras, sobrecostos o no conformidades.
• Si miramos en detalle, los procesos 2, 3 y 4 de la PM se asemejan a un Ciclo PDCA, en donde existe una secuencia lógica de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. (Pero ¡cuidado!. Aquí la gran diferencia es que la calidad sí es un proceso continuo, de mejora continua, un proyecto no)
• Por otro lado, la calidad es de por sí es uno de los aspectos principales de la PM. Existe control de calidad dentro de la gestión de un proyecto.
• Con la introducción de la nueva versión de la norma de QM por excelencia (ISO 9001:2015) aparecen en el mundo de la calidad dos conceptos que ya se venían utilizando pero no se reflejaban explícitamente en ella: la gestión de riesgos por un lado y la gestión de los interesados (las «partes interesadas» o stakeholders). El PMI ya los venía contemplando hace tiempo. Ambos aspectos serán motivo de futuras publicaciones. 
• La PM es generalista, tal como ISO 9001:2015, es decir que puede ser aplicada y adecuada en infinidad de rubros y procesos.

En resumen...

Si bien se trata de dos disciplinas bien diferenciadas, existe una coherencia entre la Gestión de la Calidad y la Gestión de Proyectos. Un claro foco en la importancia de una correcta planificación para el éxito y la consecución de objetivos, la estandarización de los pasos y las consideraciones a tener en cuenta, la definición explícita de alcances, recursos, stakeholders y riesgos, son algunos de los aspectos que muestran su alto grado de similitud y solapamiento. 

Otros artículos relacionados

• El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA