lunes, 25 de noviembre de 2019

¿Qué son los Objetivos SMART?




SMART es un acrónimo que nos ayuda a recordar las características que debe tener un objetivo, funcionando como un juego de palabras con la palabra inglesa smart que significa 'inteligente'. Esta asociación actúa también como regla mnemotécnica.


Apareció por primera vez a principios de la década de 1980, en una publicación del investigador estadounidense George T. Doran  a la que llamó "There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives". Algo así como "Hay una manera inteligente de definir objetivos de gestión", en donde 'inteligente' es reemplazado por el S.M.A.R.T. original, cuyas iniciales significan:


S = Specific (Específico)
M = Measurable (Medible)
A = Achievable (Alcanzable)
R = Realistic (Realista). También aparece como Relevant (Relevante)
T = Timely ("A tiempo" o "En tiempo"). Puede aparecer como Time Bound (Acotado en el Tiempo)

El autor propone esta manera sencilla de recordar qué debe tener cualquier objetivo para estar correctamente definido. Si bien el planteo originalmente se hizo para objetivos de gestión, esto aplica para cualquier ámbito. 

Specific (Específico)


Los objetivos deben estar definidos con claridad, de manera objetiva. Deben ser concisos y estar libres de ambigüedades que den lugar a distintas interpretaciones. Qué quiero y cómo voy a lograrlo. 

Measurable (Medible)


Todo objetivo debe ser cuantificable y medible. No sirve solo pretender "aumentar", "mejorar" o "reducir", sin aclarar cuánto. Aquí se utilizan generalmente indicadores o KPI que nos permiten conocer los valores iniciales, ver toda la evolución y conocer los resultados finales. 

Achievable (Alcanzable)


De nada sirve plantear objetivos que sean imposibles o altamente difíciles de lograr. Debemos buscar el equilibrio entre buscar una mejora y no ser demasiado ambiciosos. Tenemos que poner los pies en la tierra y establecer objetivos que sean realizables.

Realistic / Relevant (Realista / Relevante)


El objetivo a plantear debe ser relevante. Tiene que ser lo suficientemente estratégico y representativo. Si vamos a realizar un esfuerzo, debe valer la pena. También debemos asegurarnos de contar con todos los recursos necesarios para su consecución. 

Timely / Time Bound (Acotado en el Tiempo)


Debemos establecer un límite de tiempo para el cumplimiento del objetivo. No podemos dejar indefinido este punto. Tenemos que tener claro el plazo con el que contamos para alcanzarlo.
 


Ejemplos


Veamos dos ejemplos en paralelo, uno de gestión y otro de la vida cotidiana, para entender mejor cómo funciona.

Ejemplo 1 (gestión): Supongamos que deseamos ganar más dinero con nuestros productos.

S = Primero debemos ver cómo lo vamos a definir. Podríamos plantear que deseamos "aumentar la facturación". También podría ser "reducir los costos", o "aumentar nuestra cartera de clientes". Tomemos por ejemplo "aumentar la facturación". 
M, A, R = ¿Cuánto vamos a aumentar la facturación? Aquí conviene establecer un valor porcentual, que además sea alcanzable. Supongamos que 10% es un valor alcanzable y motivador. Ya nuestro objetivo está más claro "aumentar la facturación un 10%".
T = ¿En cuánto tiempo lo debemos lograr? Por ejemplo, el próximo semestre. Es decir, que tomaremos como referencia el semestre actual o el equivalente del año anterior, como base de comparación. Tomemos este último como base.

El objetivo queda definido como "Aumentar la facturación de la empresa en un 10% para el próximo semestre con respecto al mismo semestre del año anterior". Es decir, que si se facturaron $ 2.500.000 en el 1er semestre de 2019, para el 1er semestre de 2020 pretendemos facturar un 10% más = $ 2.750.000.



Ejemplo 2 (personal): Ahora vamos a aplicarlo en nuestra vida personal. Queremos mejorar nuestro estado físico, nuestra salud.

S = ¿Sobre qué aspecto trabajaremos? Podríamos "hacer más ejercicio físico". También podría ser "mejorar nuestra alimentación". Si elegimos el primer punto, nuestro objetivo (incompleto) sería "definir una rutina de ejercicios físicos". 
M, A, R,  ¿Qué actividad haremos?. ¿Con qué frecuencia? Saldremos a correr, 4 días a la semana. Si no estamos haciendo nada de actividad física, está claro que será un proceso gradual. No saldremos desde el primer día a correr 20 km. Eso lo haría inalcanzable (incumpliendo con la "A").
T = Quizás comencemos caminando las primeras semanas. Todo esto es parte de definir el objetivo. Un objetivo completo debería establecer a dónde queremos llegar en un tiempo prudente. Mientras tanto, podemos ir preparando todo lo necesario para que estén dadas las condiciones (saliendo a caminar, comprando ropa adecuada, definiendo el recorrido, etc.). 

Una vez que esté todo en condiciones, podríamos definir nuestro objetivo como "Salir a correr 10km por día, 4 días a la semana". Es específico, es medible (en km), es alcanzable (dependiendo de la persona, pero supongamos que sí), es relevante para nosotros y está bien definido en el tiempo.


En resumen, todo objetivo debe cumplir con las 5 características mencionadas para estar correctamente definido, impidiendo dobles interpretaciones.



viernes, 22 de noviembre de 2019

7 frases e ideas de Deming para reflexionar sobre la Calidad actual

W. Edwards Deming fue sin duda una persona que andaba sin rodeos a la hora de expresar sus ideas sobre el mundo. En particular, sobre aspectos relacionados a la gestión occidental, tomando siempre como ejemplo al inesperado surgimiento de Japón como potencia luego de la Segunda Guerra Mundial. Sin recursos naturales, arrasado, y con una pésima (aunque justificada) fama de fabricar productos malos y baratos. 

Ideas con casi 40 años de antigüedad, planteadas en otro contexto, pero que nos hacen reflexionar sobre la realidad actual. ¿Tanto cambiaron las cosas?


¿Por qué un país es pobre?


Sobre la situación de los primeros años de la posguerra, Deming afirmaba:
"Japón era, al igual que ahora, un país desprovisto de recursos naturales (...) tenía una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero que valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos. Esta batalla sólo se podía ganar con calidad. A partir de ese momento el consumidor fue la pieza más importante de la línea de producción (...).Si Japón es un ejemplo, es posible que cualquier país con suficiente gente y con una buena gestión, que fabrica buenos productos de acuerdo con sus capacidades y con el mercado, no tenga que ser pobre. La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser próspero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno, más que de sus recursos naturales. El problema está en encontrar unos buenos directivos.
En esta misma línea de pensamiento, sostenía que Estados Unidos era una de las naciones más subdesarrolladas del mundo. 

La medida de la productividad no hace mejorar la productividad.


De nada sirve contar con tanta información si no hacemos nada con ella. 
"Las medidas de la productividad son como las estadísticas de los accidentes: nos dicen el número de accidentes en casa, en la carretera, y en el lugar de trabajo, pero no nos dicen cómo reducir la frecuencia de los accidentes. Desgraciadamente, es de temer que la garantía de la calidad supone, en muchos lugares, una avalancha de cifras que nos dicen cuántos artículos defectuosos de este tipo y de aquél se fabricaron el mes pasado, comprobándolos mes a mes y año a año. Tales cifras le dicen a la dirección cómo han ido las cosas, pero no señalan el camino para mejorar."
Hoy estamos llenos de indicadores. Pero... ¿sabemos interpretarlos y hacer algo con ellos?



Es necesario el esfuerzo, pero debe ser coherente.


Hoy existe un replanteo sobre el tema del esfuerzo. Si están claros los objetivos, y la calidad está incorporada en las personas y las organizaciones, no se requiere gran esfuerzo para que las cosas sucedan. Si hay esfuerzo excesivo, no es signo de dedicación, sino indicador de que algo no está bien. Deming lo planteaba así:

"El esfuerzo es fundamental. Desgraciadamente, el mayor esfuerzo, con la gente dando órdenes por aquí y por allá sin la guía de unos principios, puede ocasionar mucho daño. Piénsese en el caos que surgiría si cada uno lo hiciese lo mejor posible, pero sin saber qué tiene que hacer. (...) No hay nada que pueda sustituir al trabajo en equipo y a los buenos líderes de equipos para que el esfuerzo sea coherente, al igual que el conocimiento."

"Esfuerzo sin sentido conocido es esfuerzo perdido. Esfuerzo motivado es esfuerzo aprovechado." (San Alberto Hurtado, sacerdote chileno)


El cortoplacismo es una de las peores enfermedades de las empresas occidentales


Deming fue siempre un enemigo acérrimo del cortoplacismo. De las organizaciones (sus directivos, en realidad) que buscan resultados inmediatos, descuidando su propia continuidad y la calidad de vida de la sociedad. Él planteaba que:
"Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando el mantenimiento, recortando la investigación, o comprando otra compañía. (...) Los beneficios sobre el papel no hacen pan: la mejora de la calidad y la productividad, sí. Éstas contribuyen a mejorar el nivel de vida de todo el mundo, aquí y en todas partes. Las personas que dependen de los dividendos para vivir deberían preocuparse, no solamente del tamaño del dividendo de hoy, sino también de la cuestión de si dentro de tres años, o de cinco, o de diez, habrá dividendos. La dirección tiene la obligación de proteger la inversión."

Los verdaderos resultados surgen de pequeñas mejoras implementadas gradualmente. Es un proceso gradual que requiere de constancia, compromiso y paciencia.


El apoyo por parte de la alta dirección no es suficiente.


Muchas veces hablamos sobre el rol de la alta dirección apoyando las iniciativas de mejora. Pero esto no es suficiente para Deming:
"No es suficiente que la alta dirección se comprometa durante toda la vida con la calidad y la productividad. Debe saber qué es a lo que se ha comprometido —esto es, lo que debe hacer. Estas obligaciones no se pueden delegar. El apoyo no es suficiente: hay que actuar."
No solo debe haber apoyo de los directivos. Ellos deben estar involucrados, tomando decisiones y actuando en consecuencia.


¿Qué es la calidad para cada uno?


La definición única del concepto de Calidad sigue siendo motivo de discusión permanente. Para Deming, la Calidad depende de quién la defina:
"La calidad sólo puede definirse en función del sujeto. ¿Quién juzga la calidad? En la mente del operario, él fabrica calidad si puede estar orgulloso de su trabajo. Para él, la mala calidad supone pérdida del negocio, y quizá de su trabajo. La buena calidad, piensa él, hará que la compañía siga en el negocio. Todo esto es cierto tanto en las empresas de servicios como en las de fabricación.Para el gerente de planta, la calidad significa sacar los números y cumplir las especificaciones. Su trabajo también consiste en (sépalo él o no) mejorar continuamente los procesos y en mejorar continuamente el liderazgo. (...) La dificultad para definir la calidad reside en la traducción de las necesidades futuras del usuario a características conmensurables, de forma que el producto se pueda diseñar y fabricar proporcionando satisfacción por el precio que tenga que pagar el usuario. "

Las quejas llegan demasiado tarde.


Cuando un cliente se queja, ya lo peor sucedió. Es difícil cuantificar cuál fue el impacto de ese descontento y determinar qué se debe mejorar, ya que es de por sí una medida subjetiva. Deming afirmaba que:
"(...) nadie puede adivinar las pérdidas futuras debidas a un cliente insatisfecho. El coste de sustituir un artículo defectuoso en la línea de producción es bastante fácil de estimar, pero el coste de un artículo defectuoso que llega a un cliente desafía las medidas. (...) Los artículos regresan, pero no los clientes. (...) Los clientes que no están contentos y algunos de los que simplemente están satisfechos se van a otros proveedores. El beneficio proviene de los clientes que repiten —aquellos que van presumiendo del producto o del servicio. La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un producto o de un servicio."
Todos estos planteos fueron tomados textuales de la obra más importante que nos dejó Deming: "Out of the Crisis", editada por primera vez en 1982. Siempre es un placer volver a ella, para replantearnos nuestra manera de hacer las cosas, con ideas que parecen tener una  increíble vigencia.



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lunes, 30 de septiembre de 2019

10 habilidades para desarrollar en tu equipo de Gestión de la Calidad

Por Ing. Vanessa Urdaneta

El requisito 7.2 de la norma ISO 9001:2015 nos habla de establecer la competencia del personal y asegurar que las personas desarrollen la experiencia laboral, reciban la educación necesaria y se capaciten constantemente para cubrir las brechas de cada puesto de trabajo.

Surge una duda ¿cuáles serán las habilidades necesarias en la actualidad? Y ¿Cómo me ayudaran a fortalecer mi sistema de gestión?

Según un análisis realizado por LinkedIn y respaldado por el informe Future of Jobs del World Economic Forum, son necesarias habilidades blandas y  duras que permitan a los trabajadores adaptarse a los avances tecnológicos y al contexto actual de la sociedad. 

Las habilidades blandas están asociadas al comportamiento de la persona, su desempeño social, liderazgo y manejo emocional. Encabezan la lista de estas habilidades: creatividad, persuasión, colaboración, adaptabilidad y gestión del tiempo. 

Mientras que, las habilidades duras son todas aquellas competencias vinculadas directamente con las tareas realizadas por el colaborador. Destacando en los primeros lugares: computación en la nube, inteligencia artificial, razonamiento analítico, gestión de personas y experiencia de usuarios. 

Uniendo las 5 habilidades blandas con las 5 habilidades duras, podemos comenzar por elaborar un plan de capacitación y formación que permita desarrollar aquellas que se adapten mejor a las actividades realizadas por cada empresa. 

En plena cuarta revolución industrial es más común ver herramientas que permitan gestionar de forma automatizada nuestros sistemas, reduciendo tiempos, costos y retrabajo. La mezcla de estas habilidades van a permitir que los sistemas generen soluciones oportunas, con un ejemplo sencillo al combinar la creatividad con el razonamiento analítico en un software moderno y práctico. 

Finalmente, nuestro objetivo con el fortalecimiento de la capacitación del personal, será el logro de los resultados previstos en las organizaciones optando por una certificación de su sistema de gestión de calidad. 




Autora: Ing. Vanessa Urdaneta. 
Asesora en sistemas integrados de gestión.
Coord. De certificaciones y sistema integrado en Grupo Lamar. 
Directora Creativa de Café sabor a calidad. 
Instagram: @cafesaboracalidad

lunes, 19 de agosto de 2019

QC Story: una aplicación del Ciclo de Deming para la Resolución de Problemas

Tomando como base al Ciclo de Mejora de Deming (PDCA / PHVA), aparece QC Story como una interesante alternativa para la resolución de problemas mediante la eliminación de la causa raíz. Su nombre proviene del desarrollo del problema y su solución, que se realiza como si fuese una narración (de ahí el concepto de story). QC son las siglas de Quality Control (Control de la Calidad). Es habitual encontrarla también como Ruta de la Calidad en textos en español. Al igual que con PDCA, se deben seguir etapas bien definidas de manera sistemática. En general, QC Story suele desarrollarse en 8 etapas:

  • Etapa 1 (Definición del Problema): ¿Cuál es el problema? ¿Qué debemos mejorar? Aquí debemos identificar claramente el problema, y conocer todo lo posible acerca de su contexto.
  • Etapa 2 (Observación): En esta etapa se deben identificar las características del problema, sus detalles. Se deberá cuantificar su impacto, y cómo esto afecta a la política y objetivos de la organización. A partir de esta información se deberán establecer metas numéricas y se definirá un programa de trabajo acorde.
  • Etapa 3 (Análisis del Problema): En este paso, se debe realizar el análisis de las posibles causas del problema. A través de cualquier método de identificación y ponderación de causas raíz, se deben determinar las causas principales y la incidencia cuantitativa que éstas tienen sobre el problema en cuestión.
  • Etapa 4 (Búsqueda de Soluciones y Plan de Acción): Aquí se deben proponer las posibles soluciones. Una vez identificadas las soluciones con mayor aceptación del equipo de trabajo, se deberá diseñar un plan de acción para su implementación. Debe quedar claro quiénes serán los responsables de su ejecución. Como en toda acción de mejora, se deberá contar con el compromiso de todos los integrantes y del liderazgo de quien lleve adelante al grupo.
Estas primeras 4 etapas son análogas a la primera fase del Ciclo PDCA, la de Planificación (Plan).

Luego, pasamos a la acción. La quinta etapa de QC Story se corresponde con la segunda fase de PDCA, Hacer (Do):
  • Etapa 5 (Implementación): En esta etapa se pondrá en funcionamiento el plan de acción determinado en la etapa anterior. Es una fase de experimentación también, en donde se pueden probar algunas variantes y se van puliendo las soluciones hasta dar con la mejor versión de ellas. En el mejor de los casos, se irán eliminando causas.
La fase de Verificación (Check) de PDCA, aparece en QC Story como la sexta etapa:
  • Etapa 6 (Confirmación del efecto de las acciones): En esta etapa se evalúa de manera cuantitativa cuán efectivas fueron las acciones implementadas para la eliminación o reducción de las causas. También se deberán identificar posibles efectos secundarios de su aplicación. De este análisis obtendremos un listado de las mejores soluciones al problema.
Por último, teniendo las soluciones adecuadas, buscamos estandarizarlas para su aplicación permanente y sistemática. En analogía a la fase de Actuar (Act) de PDCA, tendremos las últimas dos etapas de QC Story:
  • Etapa 7 (Estandarización): A partir de los resultados obtenidos, debemos definir las acciones permanentes que eviten la recurrencia de los problemas. Se establecerán nuevos estándares y se revisarán procesos y procedimientos. También se podrán identificar casos similares en donde puedan aplicarse los conceptos aprendidos. Se busca que la organización desarrollo el hábito de la mejora en la resolución de problemas y la innovación.
  • Etapa 8 (Conclusión): A modo de cierre, se deberá analizar el resultado de la aplicación de la metodología, a través de comparativas entre lo previsto y lo obtenido. Esto puede realizarse mediante indicadores operativos, económicos, o los que resulten más representativos de la efectividad y eficiencia del proceso de análisis y resolución del problema.
QC Story es un proceso sistemático, al igual que PDCA, por el cual se rige. Pero resulta más propicio a la hora de innovar, siendo más flexible al método de prueba y error mientras se ensayan posibles soluciones. Como otras técnicas de mejora continua, es coherente con la filosofía kaizen.

domingo, 30 de junio de 2019

Genba Kanri y Nissan Production Way

Más allá de Toyota y su Sistema de Producción (TPS), existen otras alternativas desarrolladas por diferentes organizaciones para la mejora de sus procesos de manufactura. Las automotrices siempre llevaron la delantera en esto. La Nissan Motor Company (también japonesa) no podía ser menos y desarrolló en 1994 su propio sistema de producción: el Nissan Production Way (NPW), que también fue incorporado por algunas plantas de Renault con buenos resultados. 

NPW sienta sus bases en una marcada sincronización con el cliente y sus necesidades, la eliminación de los desperdicios, y reducción de costos y de tiempos. A esta filosofía de sincronización y calidad en la producción se la conoce como douki seisan. Cuando se produce un requerimiento por parte del cliente, el sistema automáticamente sincroniza a todos los eslabones de la cadena de suministro: concesionarias, distribuidores y fábricas, convirtiéndolo en un proceso fluido y eficiente. Funciona, básicamente, como un Sistema Just in Time.

Como en todo sistema de producción innovador, en NPW se busca la estandarización y la mejora continua de los procesos con dos pilares: la calidad de los procesos y productos y la estricta eliminación de lo innecesario. Los problemas y las oportunidades de mejora se resuelven a través de genba kanri, directamente en el suelo de fábrica. No solo se mejoran los procesos a través de observación directa en su lugar de ocurrencia, sino que se busca mejorar las habilidades del personal involucrado. También se vela por su seguridad, y por el cuidado del ambiente. 

En cuanto a lo netamente productivo, el sistema NPW busca la minimización de los defectos, con ideal cero. Los defectos que no puedan evitarse, no podrán avanzar a la siguiente etapa de producción, impidiendo que un producto final defectuoso salga a la calle. Se utiliza el Control Estadístico de la Calidad (SQC) para el estudio de la variabilidad en la calidad.

La regla de acción para NPW es ikkan-gen-tetsu. Veamos qué significa cada componente:

ikkan = terminar el trabajo en una sola ejecución, sin trabas y sin retrabajo
gen = corregir en el origen (en el genba), no después
tetsu = tomar acciones de manera permanente

La administración en NPW funciona mediante hoshin kanri, que vimos en otra oportunidad, a través de objetivos estratégicos.

En resumen, NPW proporciona un sistema de producción que hace foco en la calidad y la mejora, optimizando los recursos y eliminando los desperdicios, en el que solo se produce lo necesario, en el momento necesario. Algo similar a lo que ya venimos viendo con TPS y Lean.





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lunes, 15 de abril de 2019

¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.



¿Por dónde comenzamos?


Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 


La importancia de la formación


Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.


Qué sí y qué no tratar en un CC


En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.




Apoyo externo y madurez de los CC


En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.




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lunes, 1 de abril de 2019

Calidad en Empresas Familiares

En esta oportunidad, vamos a entrar en un ámbito algo complejo. Sin ánimo de generalizar, podemos adelantar que la implementación de una iniciativa de mejora en una empresa familiar puede convertirse en un interesante desafío para quien esté a cargo del proyecto. Las empresas dirigidas por personas que posean familiares en igual jerarquía o cargos medios suele tener ingredientes adicionales a los de cualquier empresa convencional. Trataremos de ver cuáles son estos aspectos que la diferencian, y daremos algunas pautas para trabajar sobre ellos.

Para que entendamos la magnitud del problema, se calcula que el 80% de las empresas del mundo son familiares. ¿Increíble no? Tenemos casos como México en donde esto asciende al 90% (Fuente: Banamex), con cifras similares en España (89% estimado en 2018 por el Instituto de Empresas Familiares) y bajando en países como Argentina, en donde excede por muy poco a la media mundial (Fuente: CAME - Confederación Argentina de la Mediana Empresa‎). Estamos, por lo tanto, ante algo más masivo de lo que uno puede suponer. 


Pero, ¿qué características distinguen a una empresa familiar de una que no lo es?


En primer lugar, la empresa familiar está formada por muchos vínculos que no son estrictamente laborales. Eso hace que se pierda muchas veces la objetividad en la toma  de decisiones. Esto incluye la aptitud de algunas personas para ocupar ciertos cargos, seamos sinceros. La competencia es un aspecto fundamental para el éxito de una empresa, y cada uno debería estar en el lugar que corresponde. No de manera peyorativa, sino que deberíamos poder garantizar que cada integrante tiene la formación adecuada para cumplir con su puesto. Ni más, ni menos. En las empresas familiares, se suelen ver "hijos, hermanos o primos de..." en cargos que no ocuparían en otro tipo de organizaciones. Por otro lado, los canales de comunicación suelen ser más informales, ya que se mezclan con las formas personales. El ausentismo suele ser mayor, existe mayor flexibilidad. Un superior suele volverse más permisivo con un pariente (si la relación es buena, claro, ¡sino todo lo contrario!). La única forma de resolverlo es abstrayéndonos de la realidad, y viendo si esa persona fuera ajena a la empresa, ¿la contrataría para ese puesto?. Tampoco los niveles jerárquicos deberían seguir a los niveles familiares. Quizás un hijo tenga perfil para ser Gerente General y un padre estar en un rango medio. Es completamente relativo. 

Otro punto importante es que las empresas familiares suelen ser más 'desprolijas' (digámoslo así) con relación a sus inversiones, tienen menor capacidad financiera. Existen numerosas excepciones, pero hablemos de lo habitual. Suele salir más dinero del que debería, muchas veces de manera descontrolada.

En las empresas familiares, los cargos directivos suelen ser vitalicios, y la sucesión suele darse siempre dentro de lo familiar. Esta herencia no necesariamente sigue una lógica real, basada en competencias, sino una lógica genealógica. Seguramente conozcan muchos casos en donde el cambio generacional, sin otro criterio más que el de sangre, hizo desaparecer una empresa. Se estima que entre el 10 y el 12% de las empresas no sobreviven a un cambio generacional. Por muchas razones. O porque la o las personas no poseen la competencia necesaria,  o porque simplemente no les interesa. Aunque suene duro. El ímpetu inicial de fundación de una empresa, corresponde precisamente al fundador, a sus sueños. En algunos casos, esto se transmite y en otros no. Esta permanencia en puestos directivos durante años suele atentar también contra la innovación. Si la persona no cuenta con la mente abierta, o apoyo externo influyente, la empresa puede morir de anacronismo.


¿Y la Calidad, qué papel juega? ¿Es posible?


Imaginemos cómo puede afectarnos el 'combo' de las características anteriores si pretendemos implementar un Sistema de Gestión de Calidad o alguna metodología de mejora. Si estamos ante una empresa familiar con estos síntomas crónicos, la respuesta no es muy alentadora. Dejando el pesimismo de lado, veamos algunas sugerencias que pueden funcionar:

  • Los puestos relacionados a tareas de gestión o control (calidad, finanzas, recursos humanos) deberían ser cubiertos por personas ajenas a la familia. Esto mejorará la objetividad en la toma de decisiones relacionadas a temas financieros y personal. Calidad, como área, deberá encargarse de los procesos.
  • Por otro lado, es bueno siempre contar con ayuda externa. Consultores o asesores externos nos pueden dar una visión más integral y objetiva. 
  • Una posible manera de asegurar la supervivencia a través de las generaciones, es apostando a la innovación. Es importante que la empresa no se encasille en un tipo de productos o servicios eternamente, sino que esté abierta a hacerle frente a los cambios del mercado. Si durante 30 años el fundador de la empresa se dedicó a la publicidad mediante letreros o impresión de folletos en papel, ya desde hace mucho tiempo debería haber incursionado en la publicidad web, por ejemplo. Esto puede hacer que las generaciones posteriores tengan mayor motivación y quieran darle continuidad al negocio, ya que su producto es más acorde a lo que demanda hoy el mercado. No siempre funciona, pero puede ayudar.
  • El paso previo antes de avanzar demasiado, es definir bien los procesos y los puestos. Utilizar el mismo criterio para incorporación de personal nuevo o ascensos de miembros de la familia o externos. Quienes pertenecen a la familia deben participar por igual de los procesos de formación, de las evaluaciones y de las auditorías. Los equipos de trabajo deben incluir miembros de la familia y no miembros, de manera intercalada, buscando el consenso por sobre todas las cosas.
  • La contabilidad de la empresa debe ser realizada, interna o externamente, pero un no miembro de la familia. Si existen egresos de dinero que no estén relacionados con la actividad, debe quedar registrado. Un mayor control sobre este tipo de egresos, o sobre los gastos, nos permitirá saber dónde estamos parados y cómo puede estar afectándonos a la rentabilidad.

Existen muchas situaciones particulares que se presentan en este tipo de organizaciones. Si quieres compartir alguna experiencia o proponer alguna idea, puedes utilizar los comentarios. 





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