lunes, 7 de enero de 2019

Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".
Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

  • Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
  • Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
  • Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
  • Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

  • Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
  • Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
  • Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.




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miércoles, 2 de enero de 2019

Técnica de los 7 Diamantes para la Resolución de Problemas de Manufactura

Así como Ford se basó en el modelo de las 8D o Toyota en su Técnica de 7 Pasos, el otro gigante automotriz (General Motors) también desarrolló una manera estructurada de resolver sus problemas de manufactura. La Técnica de los 7 Diamantes es una herramienta utilizada por GM, e incorporada por otras organizaciones manufactureras, para la resolución de problemas de manera secuencial y estandarizada. Esta técnica se caracteriza por un análisis exhaustivo del correcto funcionamiento de los procesos y de que las herramientas y maquinaria estén siendo utilizadas correctamente, y que funcionen de manera adecuada. Su nombre proviene del formato secuencial que posee, ya que se utilizan siete decisiones, que en un diagrama de flujo se representan generalmente a través de un rombo o diamante.

Los primeros "diamantes" buscan que el área de Manufactura resuelva el problema, antes de involucrar al personal de Ingeniería, quienes ya pueden analizar más en detalle el tema. Es decir, que no podemos recurrir a Ingeniería hasta que no descartemos que el proceso esté funcionando correctamente (proceso dentro de su capacidad, herramientas adecuadas y en funcionamiento normal, uso de partes correctas, procedimientos estandarizados, etc.). Si todo eso se cumple, y el problema persiste, se trata de algo más profundo y debe participar Ingeniería con herramientas más complejas. Cada etapa tiene, además, diferentes responsabilidades. Lo vemos con un poco más de detalle:

Los diamantes 1 al 3 se utilizan para verificar que el proceso de fabricación siga lo establecido en el diseño correspondiente, dando respuesta a las siguientes preguntas:
  • Diamante 1: ¿el proceso es el correcto?
  • Diamante 2: ¿las herramientas/maquinaria son las correctas?
  • Diamante 3: ¿las partes utilizadas son las correctas?
Aquí, los responsables generalmente pertenecen a los sectores de Producción y/o Mantenimiento.  Los desvíos con respecto a lo previsto deben ser corregidos y validados, con el apoyo técnico de Ingeniería. Las herramientas más utilizadas en este análisis son las que ya conocemos: Diagrama de Ishikawa, Método de los 5 ¿por qué? y brainstorming. Se suele utilizar una hoja de chequeo para registrar el resultado de los pasos 1, 2 y 3.

El diamante 4 se encarga de analizar la calidad de las partes, más allá de que sean las correctas. Aquí participan habitualmente los equipos especializados en resolver problemas de producción (conocidos como PRT - Problem Resolution Team) y el personal de SQA (Aseguramiento de la Calidad del Software). Es común que este diamante se subdivida en dos. La parte 4a pertenece al análisis del PRT y la parte 4b al de SQA.

Luego, el análisis pasa una especie de "filtro" que plantea si un cambio de proceso resuelve realmente el problema o no. Esto ya pertenece al diamante 5, precisamente a la fase 5a. Esto es resuelto por un Ingeniero de Manufactura, ya que requiere un alto grado de especialización.

Los diamantes 5b al 7 contemplan un análisis mucho más complejo, del tipo ingenieril. Se incluyen técnicas estadísticas y de análisis de diseño. Generalmente, esta etapa es cubierta por Ingenieros en Calidad (QE) e Ingenieros de Diseño. Para la etapa 5b se utiliza con frecuencia la técnica Red X, que vimos en una publicación anterior. No entraremos en mayores detalles en el resto del análisis, por su complejidad.

Todo lo expuesto anteriormente es volcado, habitualmente, en un registro conocido como Resumen de Comunicación del Problema (PCB, por Problem Communication Brief). El PCB contiene de manera sintética lo obtenido en cada etapa, incluyendo el planteo inicial del problema y las técnicas aplicadas para obtener causas raíz, gráficas, análisis de ocurrencias y otros aspectos.
Modelo típico de PCB
FUENTE: "IBC Vehicles - Standard Problem Solving Process - 7 Diamonds"



miércoles, 12 de diciembre de 2018

¿Kaizen o Innovación?

Como ya es bien sabido, uno de los secretos del éxito del kaizen japonés es el de implementar pequeñas mejoras, graduales en el tiempo, de manera incremental y sostenida. Los grandes cambios son, en realidad, suma de pequeños cambios en un período de tiempo. Estos pequeños cambios pueden ser hasta imperceptibles en sí mismos, pero al aplicarse sistemáticamente, el resultado final es apreciable y medible. Por otro lado, aquí en Occidente hablamos generalmente de mejorar y adaptarnos a los cambios a través de la innovación. La innovación, como tal, implica cambios más drásticos y abruptos. Es decir, que debemos obtener resultados en el corto plazo y éstos deben ser visibles. No hay nada de malo de ella, al contrario. Quizás funcione mejor en contextos que varían muy dinámicamente, aunque requiere de esfuerzos puntuales muy importantes. Kaizen, en cambio, requiere de poco esfuerzo relativo pero de mucha constancia y compromiso. Masaaki Imai, quien difundió de manera masiva la filosofía del kaizen, realizó una interesante comparativa entre kaizen oriental e innovación occidental. La compartimos a continuación, para ayudar a comprender las diferencias entre una y otra:
Características del kaizen y de la innovación.
FUENTE "Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa." (Masaaki Imai, 1986)

Defini
Definitivamente, el autor de la comparativa tiene una posición muy marcada, ¿no?. Además, pasaron más de treinta años de esto, y hasta el propio Imai redefinió su visión sobre el kaizen.. ya lo veremos en otro momento. No vamos a ser tan extremistas. Quizás podamos obtener un poco de cada una para lograr mejores resultados..

En primer lugar, debemos conocer el contexto en el que nos encontramos. Muchas veces es difícil implementar numerosos pequeños cambios, ya que la Dirección no está dispuesta a realizar inversiones (por mínimas que sean) en las que resultados no sean visibles. Si bien también cuesta presentar proyectos para grandes mejoras o cambios, es más fácil de tener la aprobación porque podemos mostrar resultados notorios en un tiempo relativamente corto, "justificando" el accionar. 

Otro aspecto que cuesta mantener es la constancia. Tener una manera sistemática y sostenida de hacer las cosas "todos los días un poco mejor" no es sencillo. El "día a día" nos termina venciendo muchas veces, y hay que tener mucho compromiso propio, así como debe existir un marcado liderazgo en integrantes claves de la organización. La innovación puede parecer que llega para establecer mejoras sustanciales, que se mantienen en el tiempo, hasta que aparezca otra innovación. Pero esto en la realidad no es tan así. Una vez establecida la innovación, va sufriendo un deterioro natural. La innovación en el tiempo puede verse como una serie de escalones bien definidos. El estado ideal sería que los cambios introducidos por la innovación se mantuvieran en el tiempo. La realidad es otra, y estos empiezan a degradarse en el tiempo, por lo que el esfuerzo para una nueva innovación es mayor al que se piensa:

Imai sostenía al respecto: "(...) aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente."

Entonces, en vez de preguntarnos ¿kaizen o innovación?, mejor pensemos ¿por qué no kaizen + innovación?. Kaizen puede ser perfectamente una manera de hacer los esfuerzos necesarios para mantener y mejorar el desempeño de una innovación. Pensándolo de manera análoga, su comportamiento seguiría una gráfica de este estilo:

Kaizen tiene la ventaja de tener efectos acumulativos. Es fundamental, sí, el involucramiento de la Dirección y de todo el personal. Kaizen está orientado, sin dudas, a la gente y no a la rentabilidad. La rentabilidad viene por añadidura cuando las cosas se hacen correctamente. Definitivamente, hay que desterrar el cortoplacismo. Para obtener excelentes resultados, debemos actuar. Pero no de manera intermitente y con gran esfuerzo. Un poco cada día, superándonos de manera gradual. El tiempo nos dará la razón.



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jueves, 15 de noviembre de 2018

Método SCAMPER para la generación de nuevas ideas

Contamos con numerosas herramientas de diseño para productos nuevos, algunas de las cuales ya hemos visto en publicaciones anteriores. Pero, ¿qué sucede con productos que no nos convencen o que queremos mejorar o aggiornar? Para esto, aparece una técnica conocida como el Método SCAMPER, nombre que surge de las iniciales (en inglés, como casi siempre...) de las acciones que debemos llevar a cabo para analizar el estado actual de un producto (¡no necesariamente tangible!), y poder llevarlo al estado deseado. 

Substitute (Sustituir), Combine (Combinar), Adapt (Adaptar), Modify (Modificar), Put to other uses (Dar otro uso), Eliminate (Eliminar) y Reverse (Reordenar),

Veamos de qué se trata cada una de ellas, y qué debemos preguntarnos en cada caso:

  • Sustituir: ¿qué característica del producto podemos sustituir? puede ser para reducir costos, para mejorar prestaciones, para simplificarlo, mejorarlo estéticamente, lo que sea.
  • Combinar: ¿podemos combinar características? ¿podemos combinar uno o más productos similares y ofrecer un versión nueva?
  • Adaptar: ¿qué podemos adaptar del producto para que funcione mejor, o tenga mayor aceptación? Adaptar es utilizar una característica existente con alguna pequeña modificación para que cambie o amplie su uso previsto. Dentro de las modificaciones posibles puede aparecer la idea de explotar una característica al máximo, por eso se la puede encontrar también como "Magnify" (magnificar).
  • Dar otro uso: ¿se puede utilizar el producto o una característica del mismo para otra cosa? Darle un uso diferente al previsto originalmente nos permite abrir un abanico de posibilidades, aumentar su potencial en el mercado, llegar a más gente. Existen seguramente cuestiones ocultas, que no conocíamos de nuestro producto. Después de un tiempo en el mercado y de conocerlo mejor, podemos aprovechar estas características y darle un nuevo uso.
  • Eliminar: ¿hay alguna característica del producto que pueda ser eliminada? esto puede ayudarnos a mejorar su desempeño o a simplificarlo (la simpleza suele ser la belleza más compleja de entender, según dicen). Aquí muchas veces no es posible eliminar completamente el aspecto en cuestión, aunque puede ser minimizado todo lo posible. Suele aparecer también como "Minify" (minimizar) por esta razón.
  • Reordenar: ¿podemos cambiar el orden de los pasos de fabricación del producto para optimizar el proceso? ¿podemos realizar un servicio en diferente orden para mejorar algún aspecto?


SCAMPER es una manera ordenada de crear ideas, de innovar. Nos permite no tirar por la borda un producto o servicio que ya no funciona como antes, pero que con ideas sencillas puede convertirse en lo que precisamos. Como toda técnica de mejora o innovación, funciona mejor de manera grupal, con un líder moderador y utilizando una mente abierta. Ninguna idea, por absurda que parezca, debe dejar de plantearse ni analizarse. Después de todo, así surgen las grandes ideas que fueron cambiando al mundo.

“No puedo entender porqué la gente está asustada con las nuevas ideas. Yo lo estoy de las viejas” (John Cage)


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lunes, 17 de septiembre de 2018

Industria y Lean 4.0: ¿Estamos realmente frente a una Cuarta Revolución Industrial?

En las últimas décadas, la tecnología se metió en nuestras vidas hasta volverse imprescindible en muchos aspectos. Qué puedas leer esta publicación desde cualquier lugar del mundo, segundos después de que se haya publicado, es sin duda algo que hubiera resultado impensado unos años atrás. Todo es dinámico y se vuelve obsoleto en cuestión de años, meses o días. Una tecnología que progresa, que se reinventa, que cambia paradigmas. 

La industria no es ajena a lo que sucede con la sociedad. Siempre fue el reflejo de ella. En la historia de la industria existieron momentos en los que se introdujeron cambios tan drásticos que nos obligaron a replantear nuestra forma de verla y entenderla. A estos hitos se los denominó revoluciones industriales

La Primera Revolución Industrial sucedió en Gran Bretaña en las últimas décadas del siglo XVIII y se extendió geográficamente en las primeras décadas del siglo XIX (hasta 1840 aproximadamente) por Europa Occidental y América Anglosajona. El principal cambio implicó pasar de una economía basada en la agricultura (economía rural) a una industrial y mecanizada (economía urbana). La utilización del agua y el vapor para obtener movimiento marcó un antes y un después en la capacidad de producción. La industria textil fue la precursora. A esto se le agregó, unas décadas después, la utilización de la energía eléctrica y el desarrollo de los motores de combustión. Esto permitió el desarrollo de líneas de producción en masa, dando lugar a una Segunda Revolución Industrial que tuvo su auge entre los años 1870 y 1930 aproximadamente en un contexto de globalización creciente. Durante esta época surgieron inventos que cambiarían la vida de la humanidad: el teléfono, la radio, el automóvil.. sólo por citar algunos. En la década de 1970 comenzó a aparecer la tecnología de la información como un arma poderosa que nos permitía tener un mayor control sobre nuestras operaciones y nos cambiaba la manera de planificar nuestra producción. Aparecían herramientas como el control numérico, el software para diseño, el software para control estadístico, el software de gestión empresarial (MRP/ERP) el desarrollo de robots más versátiles, la informatización de la información y la comunicación, etc. Estábamos ante una Tercera Revolución Industrial.

La industria actual es más que eso. Con grados de desarrollo dispar entre diferentes países, se han agregado muchas características adicionales en las últimas décadas (finales del siglo XX hasta la actualidad). Hoy estamos ante un alto grado de automatización de las operaciones. Aparecen características nuevas, como el uso masivo de Internet como medio no sólo de comunicación entre personas, sino como sistema de interconexión de medios de producción. El concepto de Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) busca esto, la interconectividad absoluta mediante un único medio: Internet. Esto hace que se desdibujen los límites físicos y geográficos que podían existir anteriormente. Se descentraliza la información, todo está en la "nube", y se puede acceder a ella en tiempo real. También se hace un uso intensivo de herramientas y métodos basados en el concepto de inteligencia artificial. Mejoran aspectos relacionados a la seguridad de la información, la integración de los sistemas, y la simulación. Surgen conceptos nuevos como Big Data, realidad aumentada, o impresión 3D. Si tenemos en cuenta que todo esto se desarrolló en un período relativamente corto de tiempo, podemos afirmar que estamos ante (al menos) el comienzo de una nueva revolución industrial. Para muchos autores, nos encontramos hoy (2018) en una transición hacia una Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0. Es diferente a las anteriores, ya que estamos alineando nuestros esfuerzos en que se produzca. La tendencia mundial (en países desarrollados, con Alemania a la cabeza) es masificar lo que se conoce con la denominación de Fábricas Inteligentes (Smart Factories). Estas fábricas inteligentes poseen integradas de manera homogénea sistemas físicos de producción con tecnología IT. Por esta razón de los suele denominar Sistemas Ciberfísicos (Cyber Physical Systems) Los materiales y máquinas se comunican en tiempo real, a través de sistemas autónomos que pueden tomar decisiones por sí mismos sin intervención humana. 

La migración hacia esta manera de hacer las cosas es gradual, y se tiene previsto que esté difundido ampliamente a nivel mundial durante los próximos 20 años. 


¿Y Lean?


Muchos se preguntarán qué sucederá con Lean, cuyos principios se basan en la reducción de desperdicios. Básicamente, no sólo no desaparecerá, sino que tendremos herramientas más versátiles y eficientes. Lo que cambiará seguramente será la forma de aplicar Lean en nuestro proceso productivo. Pero la estrategia seguirá vigente, más con menos. Lo que no agrega valor, debe eliminarse y evitarse. Tener acceso a la información en tiempo real nos permitirá optimizar nuestros procesos, para adecuarnos a la demanda externa (mejorando nuestro desempeño just in time), tener mayor control sobre nuestro inventario, tomar decisiones con mayor rapidez, utilizar adecuadamente las capacidades de nuestras máquinas y el personal. No olvidemos que Lean es una manera de pensar las cosas, aunque cambie la manera de llevarlo a la práctica. Así aparecerá el concepto de Lean 4.0 que será la adecuación del pensamiento Lean a la nueva Industria 4.0.




martes, 4 de septiembre de 2018

5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).




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martes, 7 de agosto de 2018

El Diagrama de Gantt y su vigencia. Software gratuito recomendado.

Pocas herramientas tan versátiles como el Diagrama de Gantt para poder exponer de manera gráfica y clara todas las actividades que conforman la realización de un proyecto. Con más de 100 años y antecedentes de métodos similares, sigue siendo hoy la manera más utilizada de graficar un proyecto. Llamemos proyecto a toda actividad o tarea que puede ser desglosada, a su vez en actividades o tareas menores, pero necesarias. Muchas actividades son entre sí dependientes, y esto también queda reflejado en el diagrama. Generalmente, se establecen precedencias. Es decir, que para poder realizar una actividad, debe haber finalizado una anterior. No sólo esto, el Diagrama de Gantt nos da una noción cronológica. No es un mero listado de actividades en secuencia, como una receta, sino que incluye el detalle de la duración de cada actividad, lo que permite estimar la duración del proyecto total. Vimos en artículos anteriores, técnicas para estimar los tiempos óptimos. En particular, hablamos de CPM y PERT.

No es el objeto de este artículo ahondar en el desarrollo del método ya que consideramos que hay información suficiente disponible al respecto. Sabemos también que hoy en día sería muy extraño encontrar un diagrama de Gantt realizado en forma manual y artesanal. Hoy se utilizan numerosas herramientas de software diseñadas para tal fin. Si bien el más popular y completo podría ser Microsoft Project™ que contempla un sinnúmero de herramientas para la Gestión de Proyectos, existen muchísimas alternativas más sencillas (y no tanto) que pueden ser obtenidas de manera gratuita (sin violar ninguna ley, claro). Algunos ejemplos que recomendamos:

GanttProject: Sencillo de utilizar, de código abierto, con lo justo para pequeños proyectos. Posee algunas limitaciones en cuanto a la administración del tiempo, solo se puede fraccionar en días. Permite importar y exportar desde y hacia MS Project. Más información en: www.ganttproject.biz. Disponible en español

OpenProject: También gratuito en su versión básica, es uno de los mejores. Comienza con la versión para un usuario sin costo. Luego permite mayor número de usuarios y funciones con un costo accesible (a la fecha ronda los 5 euros por mes, por usuario) y trabajo compartido en la nube. Para empresas, hay una versión también, con un costo similar por usuario y mayor seguridad y soporte. Más información en www.openproject.org

ProjeQtOr: Un organizador de proyectos bien completo, ya que incluye no sólo aspectos de planificación, como gestión de costos, riesgos y finanzas. Es también de código abierto, completamente gratuito. Más información en www.projeqtor.org

Antes teníamos Gantter, que era gratuita y cumplía con lo necesario. Pero desde hace un tiempo ya pasó a ser paga en todas sus versiones, aunque mejoró mucho su desempeño. La seguimos recomendando. Posee la ventaja de poder integrarse de manera bastante natural a Google y sus aplicaciones (por ejemplo, con Google Chrome). Más información en www.gantter.com

También destacamos ProjectLibre (www.projectlibre.com), que dejó de ser gratuito, pero sigue siendo una de las mejores opciones. Tiene orígenes en el ya desaparecido OpenProj, uno de los precursores en la materia.

¿Conoces alguno más? ¡Agrégalo en los comentarios!