lunes, 16 de julio de 2018

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Dentro del contexto de las organizaciones, el concepto de gestión del conocimiento (knowledge management) abarca todas las actividades relacionadas con la administración del conocimiento desde su generación hasta su utilización. Cuando hablamos de "conocimiento" nos referimos al capital intelectual de la organización. El conocimiento se crea, se transmite, se transforma, se utiliza. La sistematización del uso de este activo intangible (el activo intelectual) es el principal objetivo de la gestión del conocimiento. Existen numerosas definiciones y alcances sobre este concepto, aunque todos giran sobre lo mismo. En general, se describen metodologías para la adquisición del conocimiento, y el posterior uso del mismo.

Cómo se administra la información, de manera efectiva y confiable, es uno de los puntos principales. Hay aspectos del conocimiento que son difíciles de gestionar, como la experiencia y factores propios de la cultura organizacional.

Podríamos decir que existen diferentes fases en la gestión del conocimiento. La primera es la de identificar claramente cuál es el conocimiento actual con el que cuenta la organización: conocer su activo intelectual. Esta es quizás la fase más compleja, ya que hay que recabar mucha información y organizarla de manera práctica para que pueda ser utilizada o transformada. Otra fase abarcaría la generación de nuevo conocimiento. Para esto, debería estar definida la metodología mediante la cual ese nuevo conocimiento se incorporará al capital intelectual de la organización. Por otro lado, debemos promover la innovación. Es decir, a partir del conocimiento actual, transformarlo para su utilización. Quizás alguna experiencia previa tenga que ser modificada de alguna manera para adaptarse al contexto actual.  

Gracias a los avances en la tecnología, hoy es más sencillo gestionar la información, ya que existen numerosas alternativas para el almacenaje y transmisión. Los sistemas de conectividad y el software siguen evolucionando. Aunque, paralelamente, las organizaciones y su contexto se han vuelto más complejos, al estar inmersos en un mundo dinámico e impredecible. Existen procesos en los que se debe manejar un volumen grande de información (big data). Para estos casos existen técnicas específicas basadas en la estadística y en la identificación de patrones, como sucede con la minería de datos (data mining) .

La norma más importante sobre gestión de la calidad, en su última versión, ISO 9001:2015 tiene como uno de sus requisitos la implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de la organización. En su punto 7.1.6 establece (textual):
"La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos o servicios. Se mantendrán estos conocimientos, y serán puestos a disposición en la medida necesaria. Al abordar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios." 
Aquí se considera que el conocimiento se adquiere con la experiencia, y que esta información es vital para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Además, establece dos fuentes de información diferentes: las fuentes internas (experiencia, resultados anteriores, casos de éxito y fracaso) y las fuentes externas (investigaciones académicas, casos de competidores, clientes o proveedores).

El conocimiento es, hoy en día, una de las principales ventajas competitivas. Saber aprovecharlo y administrarlo, es una de las tareas más importantes de una organización. Hablaremos en detalle de técnicas y más conceptos relacionados a la gestión del conocimiento en futuras publicaciones.






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lunes, 4 de junio de 2018

Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:
  • ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
  • ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
  • ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
  • ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)
La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.


PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.
Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos
Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.
Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.
Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos
Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.
Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).
Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 
Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).
Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.
Ejemplo de Implementación en el Tiempo
Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.



martes, 15 de mayo de 2018

Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin
(
稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.
Gi (議) es debatir, discutir.
Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:
  • una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
  • una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
  • un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.




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martes, 8 de mayo de 2018

La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.
Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.






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viernes, 4 de mayo de 2018

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización. 

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

  • Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
  • Se evalúan por un superior.
  • Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).
  • La implementación debe ser efectiva.
  • Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.
  • No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
  • No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).


Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.



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jueves, 26 de abril de 2018

Dorian Shainin, la Red X y otras técnicas estadísticas para la resolución de problemas

Claramente influenciado por su mentor y colega Joseph Juran, el ingeniero estadounidense Dorian Shainin es considerado una de las personalidades que más aportaron al desarrollo de técnicas para la resolución de problemas en el campo de la  calidad y la industria de manufactura. La mayor parte de estas técnicas poseen origen estadístico y siguen aplicándose en la actualidad, o son punto de partida para el desarrollo de nuevos métodos. Shainin falleció en el año 2000, y durante toda su carrera asesoró a numerosas empresas líderes de diversos rubros, incluyendo desde organizaciones automotrices y fabricantes textiles, hasta organismos estatales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su empresa, fundada en 1947, sigue prestando servicios de asesoría a las organizaciones en la resolución de problemas complejos (https://shainin.com/).

Durante la década del 40, Juran se encargó de aggiornar el Principio de Pareto y aplicarlo a la variación de las causas de un problema, para determinar cuáles tenían influencia realmente sobre el problema en sí. Shainin se basó en esta aplicación, y fue un poco más alla: de las múltiples causas que podían originar el problema, sólo una de ellas era la principal. A esta la denominó la “Gran X Roja” (Big Red X o, simplemente, Red X). Para la determinación de esta causa principal, Shainin planteó la utilización de métodos completamente empíricos. Como en otras oportunidades, no entraremos en profundidad en desarrollos estadísticos. Sólo mencionaremos algunas de las técnicas más difundidas de Shainin y cuál es su aplicación.


Lot Plot

Lot Plot es en realidad una técnica de muestreo, que busca evitar la necesidad de que se realice una inspección del 100% de un lote. En un lote donde se sabe que existen piezas defectuosas, la idea es aplicar esta técnica para no llegar al extremo de tener que inspeccionar pieza por pieza. Para esto se utilizan gráficas, basadas en conceptos previos del estadístico Walter A, Shewart. Con esta técnica, Shainin buscaba mayor efectividad en el proceso de inspección.

“Habla con las partes; son más listas que los ingenieros.” (Dorian Shainin)
Lot Plot - FUENTE: Wikilean

Comparación Pareada o Apareada (Paired Comparisons)

La Comparación Pareada forma parte de un conjunto de herramientas esenciales del Diseño de Experimientos (DOE) según lo define Shainin. Aquí hay históricamente una especie de rivalidad entre él y Taguchi por la efectividad de sus técnicas en esta disciplina, pero vamos a dejarlo de lado por el momento.

Para hacerlo sintético, este método consiste en tomar una muestra de igual cantidad de productos considerados conformes ("buenos") y de productos no conformes ("malos). Se deben identificar cuáles son los parámetros que se están teniendo en cuenta para esta diferenciación, y deben poder cuantificarse. Deben ser medibles. Por ejemplo, podemos hablar de la longitud de una pieza, de su dureza, del espesor, etc. A estos parámetros se los ordena de una determinada manera en función de su importancia en el resultado final (conforme-no conforme). Por cada parámetro tendremos dos valores (el "bueno" y el "malo"). Todos estos valores se listan en orden descendente o ascendente, sin importar su clasificación. En función de los cambios de malo a bueno, o de bueno a malo, se va realizando una gráfica. Luego se realiza un conteo que determina, de acuerdo al resultado, si ese parámetro es realmente causa del problema que se está analizando, o no, con una confiabilidad que depende del número de muestras tomadas (por ej, 90% para 6 muestras, 99% para 10 muestras). 


Gráficas Multi-Vari (Multi-Vari Charts)

La gráficas o cartas Multi-Vari fueron desarrolladas en realidad por Leonard Seder en la década del 50, aunque se popularizaron gracias a Shainin, quien las incluyó dentro de su conjunto de herramientas. Estas gráficas tienen como objetivo determinar las fuentes de variabilidad de un proceso, cuantificarlas e identificar las más influyentes. Para esto, se clasifican a las variaciones de tres maneras posibles, según su ocurrencia. Pueden ser:
  • Variaciones posicionales: cuando la variación aparece dentro de lote, entre máquinas, entre operadores, entre plantas, etc.
  • Variaciones cíclicas: cuando la variación se produce entre lotes de piezas. 
  • Variaciones temporales: la variación aparece entre períodos de tiempo (hora a hora, turno a turno, semana a semana).
En resumen, las graficas Multi-Vari son una representación visual de un análisis de varianza, de los resultados en función de las fuentes de variabilidad.

Gráfica Multi-Vari - FUENTE: asq.org


Pre-Control

Pre-Control es una técnica estadística cuyos principios son similares al Control Estadístico de Procesos (SPC), que vimos en una publicación anterior, aunque se aplica generalmente al comienzo de la fabricación de una pieza. Sirve para poner a punto el proceso desde el arranque.

Test de Confiabilidad B vs. C (Six Pack Test)

Esta prueba compara muestras del proceso actual con un proceso mejorado o nuevo. De ahí viene su nombre: la "C" representa el estado actual (Current) y la "B" el estado mejorado (Better). Para realizar esta comparativa, se toman 3 muestras de cada estado, 6 en total. También se la conoce como Six Pack Test (la "prueba del paquete de seis"), por esta razón. A través de una combinatoria matemática entre las "B" y las "C", podemos rankearlas en función de sus resultados. Si las "B" quedan mejor posicionadas que las "C", podemos decir que nuestro proceso ha mejorado, con una confiabilidad del 95%.


Otras técnicas de Shainin

Existen otras técnicas popularizadas por Shainin, entre las que podemos destacar:

  • Factoriales Completos (Full Factorial)
  • Gráficas de Dispersión (Scatter Plot) (no la desarrolló, aunque la incluyó dentro de sus herramientas)
  • Overstress Testing 
  • Paralelogramo de Tolerancia (Tolerance Parallelogram)
  • Secuencia Aleatoria (Randomized Sequencing)
  • Isoplot
  • ANOVA por Orden de Rango (Rank Order ANOVA)


Aplicación de las técnicas de Shainin en la fase de Análisis de DMAIC en Six Sigma, y vigencia de su uso

Es muy habitual que se utilicen técnicas de Shainin en la fase de Análisis del DMAIC en Six Sigma. Hemos tratado muy superficialmente cada técnica. Para conocer más en detalle cada una de ellas, su base estadística y ejemplos de aplicación, recomendamos leer el libro "World Class Quality: Using Design of Experiments to make it happen" de Keki R. Bothe y Adi K. Bothe (1991).

Después de casi 80 años de aplicación de sus técnicas, Shainin sigue contando con muchos seguidores (y con algunos detractores, también). Hoy en día, su legado sienta las bases para diferentes metodologías estadísticas para la resolución de problemas. Muchas de ellas no se siguen realizando o aplicando con frecuencia tal como han sido planteadas, ya que hoy se cuenta con herramientas poderosas de software. Minitab™, por ejemplo, incluye prácticamente todos sus métodos, o variantes mejoradas o optimizadas de éstos. 






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lunes, 16 de abril de 2018

Método de los 3 Gen para la Resolución de Problemas

Como una manera sistemática de integrar algunos conceptos fundamentales de la filosofía japonesa de trabajo, y aplicarlos a la resolución de problemas, aparece la metodología de los 3 Gen (o 3 "Guen", como suele verse en literatura hispana, por su origen fonético aunque técnicamente incorrecto). El Método de los 3 Gen contempla tres aspectos fundamentales en el análisis integral de un problema: el sitio en donde ocurre, el fenómeno o aspecto que es objeto de análisis y el pensamiento realista. Todos comienzan con el prefijo gen (現), de ahí su nombre.

Estos tres aspectos son cubiertos por conceptos que ya han sido discutidos ampliamente en publicaciones anteriores, a saber:
  • Gemba (o Genba): El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente "el lugar de los hechos" o hasta "la escena del crimen". Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas, y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Recordemos el concepto de genba walk (o gemba walk), que consistía en caminar alrededor de la planta y comprender  en persona lo que sucedía.
  • Genbutsu (現物): es lo que se está analizando, el objeto real. Su traducción literal es "lo real". También se puede utilizar como sinónimo de "cosa". Vimos que existe una técnica popularizada por Taiichi Ohno en Toyota, conocida como genchi genbutsu. Una especie de "go and see", en el que el personal jerárquico va a la planta y ve los problemas en persona, en vivo y en directo. Sin intermediarios, sin opiniones subjetivas. Tal cual suceden las cosas.
  • Genjitsu (現実): literalmente traducida como "realidad", genjitsu es un concepto que incluye una interpretación de los problemas de manera realista y objetiva. Sin interpretaciones ambiguas. Las acciones a tomarse para resolverlos deben ser concretas y realizables. Deben evitarse confusiones con experiencias previas de problemas similares, pero que no tengan un mismo origen.
En resumen, se trata de una combinación de conceptos que actúan de manera ordenada para convertirse en un efectivo método de resolución de problemas. Se pueden diferenciar las tres etapas correspondiente: en el genba vemos qué sucede, con genbutsu analizamos su origen y vemos detalles determinantes. Por último, con genjitsu, tomamos medidas para contrarrestarlo.