domingo, 9 de julio de 2017

El Iceberg de la Ignorancia, de Sidney Yoshida


En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede. Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes:
  • El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
  • El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
  • El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
  • El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.


Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como por ejemplo:
  • Produce una mala asignación de los recursos.
  • Lleva a tomar decisiones incorrectas.
  • Reduce la eficiencia y la eficacia.
  • Desmotiva al personal y genera alta rotación

Pero, ¿por qué sucede esto?. Existen diversas razones. Nombraremos sólo algunas. En primer lugar, muchos de los problemas que aparecen se esconden para que no trasciendan y lleguen a niveles superiores por temor a consecuencias negativas. Está claro que esto es contraproducente y empeora las cosas. En otros casos, se trata netamente de un problema de comunicación, o de mala comunicación. La explicación del problema va subiendo en el organigrama y, a medida que va pasando por distintas personas, se va tergiversando a tal punto que la versión final que llega a la Gerencia poco tiene que ver con la realidad. Existen también situaciones en los que la información llega de manera correcta pero a destiempo, tarde. A esta altura quizás el problema se agravó o se volvió irreversible.

«Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» (W. Edwards Deming)

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente. Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.


Podemos «derretir» el Iceberg de la Ignorancia estableciendo métodos de comunicación efectivos y fluidos dentro de la organización, haciendo partícipes a todos y cada uno de los integrantes en la detección y tratamiento de los problemas, buscando el consenso, desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día. La Dirección debe estar completamente involucrada y convencida de la importancia de conocer en tiempo real qué sucede en su organización, permitiéndole tomar decisiones efectivas, optimizando los recursos y logrando que cada integrante se sienta orgulloso de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto. Recordemos que toda organización es un sistema interdependiente. De nada sirve tomar decisiones aisladas, sin tener en cuenta cómo esto afecta a otras áreas de la empresa.





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2 comentarios :

  1. Buen articulo,para que las gerencias tomen conciencia y no anden pateando el bote haber quien resuelve el problema

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  2. Tan vigente como siempre el señor Deming..

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