La Mejora Continua ¿sigue funcionando como concepto?

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la mejora continua se ha convertido en un elemento crucial para el éxito y la supervivencia de las organizaciones. La capacidad de adaptarse, innovar y optimizar constantemente los procesos y productos es fundamental para mantenerse a la vanguardia. Pero, ¿qué importancia tiene la mejora continua en la actualidad y cómo las organizaciones pueden aprovecharla para impulsar su éxito empresarial? Veamos algunas de las ventajas que que poseen las organizaciones con enfoque en la mejora continua:

1- Adaptación al cambio

En la actualidad, los mercados y las tecnologías están en constante evolución. Quizás, más que en ninguna otra época de la humanidad. La mejora continua permite a las organizaciones adaptarse de manera ágil y efectiva a estos cambios. Mediante la recopilación de información, la retroalimentación y la implementación de acciones correctivas, las empresas pueden ajustar rápidamente su enfoque y estrategia para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y las demandas del mercado. La adaptación continua es esencial para mantener la relevancia y la competitividad en un entorno empresarial en constante cambio.

2 - Innovación constante

La mejora continua fomenta la cultura de la innovación en las organizaciones. Al buscar formas de optimizar los procesos existentes, se generan ideas y soluciones creativas que pueden llevar a mejoras significativas en productos, servicios y métodos de trabajo. La innovación constante permite a las empresas diferenciarse en el mercado, ofrecer propuestas de valor únicas y responder a las necesidades emergentes de los clientes. Aquellas organizaciones que abrazan la mejora continua como una filosofía central están más preparadas para innovar y mantenerse a la vanguardia de su industria.

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3 - Eficiencia y productividad

La mejora continua también tiene un impacto directo en la eficiencia y la productividad de las organizaciones. Al identificar y eliminar desperdicios, reducir los tiempos de producción, mejorar la calidad y optimizar los flujos de trabajo, se logra una mayor eficiencia operativa. Esto se traduce en una reducción de costos, una mejora en la rentabilidad y una capacidad para ofrecer productos y servicios de mayor calidad en menor tiempo. La mejora continua permite a las organizaciones maximizar sus recursos y lograr un rendimiento óptimo.

4 - Cultura de aprendizaje y empoderamiento

La mejora continua no solo se trata de mejorar los procesos y resultados, sino también de fomentar una cultura de aprendizaje y empoderamiento en toda la organización. Al alentar a los empleados a buscar constantemente formas de mejorar, se crea un entorno en el que se valora el aprendizaje, la creatividad y la toma de decisiones informada. Los empleados se sienten involucrados y empoderados para proponer mejoras y contribuir al éxito de la empresa. Una cultura de mejora continua fortalece el compromiso de los empleados y fomenta una mentalidad de crecimiento y excelencia. 

5 - Ventaja competitiva sostenible

La mejora continua no es un esfuerzo puntual, sino un proceso continuo. Aquellas organizaciones que hacen de la mejora continua una práctica habitual y arraigada en su cultura empresarial obtienen una ventaja competitiva sostenible. Al mejorar constantemente, pueden adaptarse a los cambios del mercado, innovar, ser más eficientes y ofrecer productos y servicios superiores. Esta capacidad de evolucionar y superarse a sí mismas les permite mantenerse por delante de la competencia y construir relaciones duraderas con los clientes.

En resumen... la mejora continua es un pilar fundamental en el entorno empresarial actual. Permite a las organizaciones adaptarse al cambio, innovar, mejorar su eficiencia y productividad, promover una cultura de aprendizaje y obtener una ventaja competitiva sostenible. Aquellas empresas que abrazan la mejora continua como una filosofía central están mejor preparadas para enfrentar los desafíos del mercado y aprovechar las oportunidades emergentes. La mejora continua no solo es una estrategia empresarial, sino una mentalidad que impulsa el éxito a largo plazo.

Análisis de Causa Raíz y las barreras en la prevención. El Modelo del Queso Suizo de Reason.

Una causa raíz es una causa fundamental por la que sucedió algo (falló un proceso, se generó una no conformidad, hubo una queja, o cualquier evento que deba ser investigado). En general, no es la causa que parece ser más evidente, sino que hay que profundizar bastante en el análisis para llegar hasta la causa raíz (de ahí su nombre). Este análisis es generalmente sistemático y se utiliza alguna metodología específica para llevarlo a cabo: desde un simple brainstorming, hasta técnicas más específicas como un Diagrama de Ishikawa, un Diagrama de Pareto, 5 "¿Por qué?”, u otra.

El principal desafío está, precisamente, en determinar si las causas obtenidas mediante el análisis son las consideradas raíz (las que realmente dispararon el evento) o son solo causas subyacentes a las evidentes (o proximales, por su “proximidad” al evento).

Una manera de diferenciarlas es aplicar una serie de preguntas sobre cada causa, para determinar si estamos frente a una causa raíz o proximal. Estas 3 preguntas pueden ayudarnos:

• Pregunta 1: Si la causa no hubiese estado presente, ¿hubiese ocurrido de todas maneras el evento?
• Pregunta 2:  Si la causa es eliminada o solucionada, ¿se podrá repetir el evento?
• Pregunta 3:  Si la causa es eliminada o solucionada, ¿se podrán dar de nuevo las mismas condiciones que favorecieron la ocurrencia del evento?

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Una vez que identificamos la causa raíz (o las causas), se deben definir e implementar acciones de mejora para evitar que el evento vuelva a ocurrir. Pero… ¿qué barreras tienen las organizaciones y otros sistemas, que hacen que estos eventos ocurran? En algunos campos, como la salud y la aviación, se utiliza un modelo planteado en la década de 1990 por James T. Reason. El Modelo de Reason, más conocido como el Modelo del Queso Suizo (Swiss Cheese Model), representa la ocurrencia de fallos. Simbólicamente, consiste en una serie apilada y alineada de rebanadas de queso suizo (con agujeros). Estos agujeros, con diferentes tamaños, están dispuestos en distintas posiciones en cada rebanada. Es decir, que cuando en ciertas condiciones hay un agujero en cada rebanada que queda alineado con agujeros de las otras rebanadas, el fallo tiene un “camino” por el cual pasar. Incluso se considera el tamaño de cada agujero, ya que nos da una noción de la probabilidad de ocurrencia. Si alguna componente del sistema tiene agujeros más grandes, hay mayor probabilidad de que coincida con otros agujeros. Es más vulnerable a fallos. Otra conclusión que podemos sacar de este modelo es que ninguna acción en si misma es suficiente para prevenir la ocurrencia.

Durante la epidemia de COVID-19 este modelo adquirió mayor popularidad. Se planteó que el contagio ocurría cuando los agujeros de cada protección se alineaban. Cada protección tenía sus agujeros, al no ser 100% efectivas. Supongamos que las medidas son:

• Distanciamiento social
• Lavarse las manos
• Limpieza y desinfección de los ambientes
• Uso de cubrebocas
• Vacunación

Ninguna medida en sí evita el contagio completamente, aunque sí reduce su probabilidad de ocurrencia.

En la prevención de accidentes aéreos también se suele utilizar este modelo.

¿Lo conocías?

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El futuro de la Gestión de la Calidad con el avance de la Inteligencia Artificial (AI)

La inteligencia artificial es una tecnología que está revolucionando muchos aspectos de la vida humana, incluyendo la gestión de la calidad. La inteligencia artificial permite a las empresas automatizar y mejorar muchos procesos, lo que a su vez les permite mejorar la calidad de sus productos y servicios.

La gestión de la calidad es un proceso crítico en cualquier empresa que busque mantener una reputación positiva y fidelizar a sus clientes. La utilización de la inteligencia artificial en la gestión de la calidad puede ayudar a mejorar la eficiencia y la precisión en la toma de decisiones, lo que puede resultar en una mejor calidad del producto final.

Por ejemplo, la inteligencia artificial puede ayudar a las empresas a monitorear y analizar en tiempo real los datos de calidad, lo que permite detectar y corregir rápidamente cualquier problema antes de que afecte negativamente a la calidad del producto o servicio. Además, la inteligencia artificial también puede ayudar a optimizar los procesos de producción, lo que puede mejorar la eficiencia y reducir los costos, lo que a su vez puede resultar en una mejor calidad del producto.

Otro aspecto en el que la inteligencia artificial puede tener un impacto positivo en la gestión de la calidad es en la predicción de fallas. La inteligencia artificial puede analizar grandes cantidades de datos para predecir con precisión cuándo y dónde puede ocurrir una falla en el proceso de producción. Esto permite a las empresas tomar medidas preventivas para corregir el problema antes de que afecte negativamente la calidad del producto o servicio.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que la inteligencia artificial no es una solución mágica y que su éxito en la gestión de la calidad depende en gran medida de la calidad de los datos con los que se alimenta. Por lo tanto, es importante que las empresas inviertan en la calidad y la integridad de sus datos para asegurarse de que la inteligencia artificial brinde los resultados esperados.

En resumen, la inteligencia artificial está teniendo un impacto significativo en la gestión de la calidad, permitiendo a las empresas automatizar y mejorar muchos procesos críticos. 

¡Espera! ¿Te gustó el artículo? Bueno, fue redactado íntegramente por ChatGPT de OpenAI. Solo le pedí que me escribiese un artículo sobre la influencia de la AI en la gestión de la calidad. Y así lo copié y pegué, textual. 

Bastante bien, ¿no? Si hoy, a febrero de 2023, tenemos este desempeño de la AI ¿qué nos espera en los próximos meses y años? Hablando en serio: ¿cuántas actividades de las que hacemos hoy serán reemplazadas en el mediano y corto plazo por la AI? El potencial es enorme e impredecible.

¡Vuelve Calidad Total! 🤓

Después de años sin publicar sistemáticamente, volveremos a compartir artículos en nuestro blog de Calidad Total. Esta semana les estaremos compartiendo el primer post del año, tratando de mantener una buena frecuencia de publicación con temas de interés, tal como acostumbrábamos desde 2015. Siempre trabajando en la difusión de la Calidad y la Mejora Continua en habla hispana. Información, herramientas y un espacio para debatir sobre estos temas que nos apasionan.

¡¡Gracias a todos aquellos que nos consultaban y se preocupaban, por su fidelidad!!

¡Nos vemos leemos pronto!

Gestión Visual en las 5M

Antes de comenzar, refresquemos el concepto de genba que ya tratamos con anterioridad. El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente «el lugar de los hechos» o hasta «la escena del crimen». Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Vimos también el concepto de genba walk (o gemba walk, en una mala adaptación al alfabeto latino), que consistía en caminar alrededor de la planta para comprender en persona lo que sucedía, o genchi genbutsu que consistía en quedarnos parados un tiempo suficiente observando un problema en el propio lugar de ocurrencia. Esta observación in situ nos brinda información concreta, libre de la carga de subjetividad que nos aportaría el basarnos solo en «lo que nos cuentan».

Dentro del genba, podemos definir cinco aspectos que deben gestionarse de manera adecuada. Cada uno de ellos comienza con la letra M, por lo que se los conoce como las 5M. Las 5M identificadas dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS) son:

• Mano de Obra (Man, en inglés)
• Máquinas (Machines)
• Materiales (Material)       
• Métodos (Methods)
• Mediciones (Metrics)

Existen otras versiones de este listado, orientadas a distintas aplicaciones. Por ejemplo, podemos encontrar al ítem Metrics (mediciones) reemplazado por Money (dinero), contemplando aspectos financieros. No debe confundirse tampoco con el modelo 5M de la Universidad Cornell utilizado para encontrar la misión de una organización mediante la intersección de algunos parámetros que comienzan con M. Tiene cierta similitud, pero otro objetivo.

Volviendo a lo que nos compete, describiremos brevemente de qué trata cada uno de los aspectos mencionados. La idea de 5M es que sea utilizada como una herramienta de gestión visual, que nos permita obtener información concreta y sencilla de interpretar dentro del genba. Esto nos ayuda a tomar decisiones rápidas y adecuadas.

Para evaluar a la mano de obra se tienen en cuenta factores tales como la motivación del personal y su nivel de compromiso. Esto puede medirse mediante su grado de participación en círculos de calidad, o en el número de sugerencias presentadas en un período de tiempo. El ausentismo también es un indicador de cómo se encuentra el personal. Otra forma de dar seguimiento al personal es mediante una comparativa entre la formación que debe tener y la que posee, o entre objetivos individuales y su progreso real.

Otra fuente de potenciales problemas son las máquinas. A pesar de que (cada vez más) su presencia en los procesos es fundamental, si no se les da el mantenimiento adecuado, pueden traernos grandes problemas. Es importante que conozcamos al detalle el funcionamiento de cada máquina de la planta. En caso de falla, poder determinar qué ocurrió y actuar en consecuencia. Aunque, como es de suponer, la prevención es lo primordial. Apuntar siempre al mantenimiento preventivo y predictivo, antes de tener que corregir problemas ya consumados, es la clave. Y aplicar técnicas que reduzcan la probabilidad de errores, como jidoka o poka-yoke, ayuda notablemente. Toda la información relativa al estado del mantenimiento y las posibles soluciones en caso de fallas, deben estar visibles y accesibles al personal.

Por otro lado, tenemos a los materiales. Es importante que les demos seguimiento, que tengamos control sobre las existencias, tanto por escasez como por exceso. Un control adecuado a través de kanban puede ayudarnos a establecer valores mínimos para que el proceso fluya sin interrupciones ni excedentes. Podemos, por ejemplo, utilizar herramientas de control visual como tarjetas o luces en caso de falta o exceso de materiales.

Otro factor de desempeño que debemos tener en cuenta son los métodos. Para asegurarnos de que las cosas se realicen de la manera prevista, debemos estandarizar los trabajos. Mediante documentos visibles y sencillos de interpretar en cada puesto, cada empleado podrá conocer cómo es el proceso, su secuencia. También podrá tener a mano información acerca de los puntos de control y de lo que debe hacer si existe un desvío con respecto a lo previsto.

Por último, las mediciones juegan un papel crucial a la hora de analizar qué está ocurriendo en la planta. Cuando hablamos de medición nos referimos a todo lo que se puede cuantificar y utilizar para comparar un objetivo o valor esperado con lo que está ocurriendo realmente en los procesos. Desde comparar una temperatura o presión de referencia contra lo que miden los instrumentos, hasta comparar objetivos de producción con productos fabricados. Todo puede definirse como indicador. De esos indicadores, seguramente encontremos algunos que son realmente críticos y representativos para la actividad: los Indicadores Clave de Desempeño o (KPI) que ya vimos en otros artículos.

Toda herramienta de gestión visual nos permite contar con la información relevante de manera objetiva y clara, de algún modo que sea fácil de visualizar por las personas que deban tomar decisiones acordes. No debemos complicarnos. En muchos casos son ideas sencillas y básicas pero sumamente útiles.

 

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¿La motivación de mi equipo es mi negocio?

Por Javier Arévalo - Goldratt Consulting Partner LA

“Jefe…excúseme que interrumpa sus vacaciones... ¿Será que puede aprobarme el reembolso de caja menor? El contralor no me lo recibe sin su OK”.

¿Le suena familiar esta situación? O quizás, ¿se ha encontrado con la sorpresa de haber planeado con suficiente anticipación el comité operativo de las áreas a su cargo, y sin embargo debe destinar más del 50% de dicha reunión a apagar incendios porque es el único momento en que pueden “atraparlo”? Por supuesto usted queda con la frustrante sensación de no poder compartirles los planes futuros de inversión, cambio cultural y estrategia que existen para la empresa.

Para la gran mayoría de los gerentes de área es un desafío tratar de resolver la brecha que existe entre los integrantes de nuestros equipos de trabajo que sienten una gran motivación por su labor dentro de la empresa y aquellos que perciben su trabajo como frustrante, pesado y a veces hasta mal remunerado.

Pues bien, la clave o el eslabón perdido para resolver este dilema y aumentar la productividad de nuestros equipos de trabajo puede estar en la desalineación entre la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores.

Muchos síntomas derivados de esta desalineación y que se perciben a diario en nuestras empresas, pueden ser reducidos o eliminados con algunos pocos cambios o acciones. Un proceso de enfoque simple puede enviar los acordes correctos para que el sistema, la empresa, vibre en la frecuencia adecuada para garantizar el flujo en la comunicación, en el desempeño y armonía, y finalmente en la motivación de nuestra gente.

¿CUÁL ES EL DILEMA? ¿A QUÉ NOS ENFRENTAMOS?

Como seres humanos tenemos y desarrollamos la capacidad de enfrentarnos a los retos personales y profesionales que nos depara el día a día. Ahora, superarlos y resolverlos correcta o erradamente depende del prisma con el que observemos.

En la medida en que vamos superando las necesidades básicas de conservación, como nos muestra la pirámide de Maslow, las personas deseamos mayores y mejores posiciones jerárquicas, de autoridad; lo que conlleva a un alto grado de exposición a toma de decisiones, riesgos y visaje público que se traduce en responsabilidad. 

Cuando nuestros colaboradores van explorando y recorriendo este camino, por lo general ascendente, se encuentran frecuentemente con el dilema de tratar de resolver sus problemas transgrediendo alguna regla o rebotar continuamente la decisión de tomar uno u otro camino a su jefe inmediato. Inminentemente esto causa incendios, llamados de atención, roces, y fallas en la comunicación. 

Usualmente establecemos demasiadas reglas para tratar de controlar estos síntomas, creando con ello bloqueos sistemáticos en las áreas de apoyo y ejecución. Generamos altos grados de frustración y desperdiciamos la atención de los gerentes de área, quienes tratan de lidiar con la avalancha de aprobaciones, dobles agendas, retrabajos y conflictos personales. 

Este dilema lo definimos en Teoría de Restricciones como:

“La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad” que tienen las personas dentro de nuestras empresas.

EL RUMBO A TOMAR…

La motivación en las personas se potencia con las sensaciones de seguridad y satisfacción; y ello produce efectos muy similares a los de la felicidad. Resolver el conflicto entre la alineación de la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores en sus trabajos aumentará sin duda ambas sensaciones y debido ello también su motivación.

¿Y por qué? Veamos: Los retos diarios de nuestros equipos de trabajo se basan en cumplir con el mejor nivel de desempeño posible, las funciones y actividades consignadas en sus manuales de responsabilidades. En la medida que el flujo de cumplimiento de estas responsabilidades se hace más rápido y mejor, nuestro personal aumentará la “felicidad” en su trabajo, sentirá que lo ejecutado es valioso y reconocido. 

¿CÓMO NOS PONEMOS EN MOVIMIENTO?

Necesitamos entender cómo podríamos aumentar el flujo de ejecución si tenemos problemas de autoridad y responsabilidad.

Les propongo algunos pasos muy simples, pero muy efectivos, a utilizar con cada integrante de su equipo de trabajo. Lo obvio por obvio se obvia:

1. Definan claramente un propósito personal y del cargo. Formalícenlo.

2. Definan los objetivos del cargo y cómo contribuyen al propósito del cargo. Formalícenlo.

3. Definan claramente las actividades que se requiere ejecutar para cumplir con los objetivos, y clasifíquelas en:

• Actividades de flujo, aquellas diarias o más frecuentes para cumplir los objetivos.
• Actividades de reglas o política, aquellas solicitadas por su jefe, que, aunque no son necesarias para cumplir con el objetivo del cargo, le han sido asignadas, ya sea por algún talento especial y/o confianza. Éstas por lo general no son diarias, son esporádicas.
• Actividades que no estén en estos dos grupos. Éstas deben ser desechadas y ojalá con un acta de scrap.

¡Distinga sus actividades con un color, esto le ayudará en sus prioridades!

4. Acuerde cuáles actividades necesitarán de alguna aprobación en especial, lo ideal es que ninguna de las actividades de flujo requiera de aprobación, y si la requiere, revisen si deben o no corresponder al cargo. 

Ordenando la casa podemos darnos cuenta de que muchas actividades ya no son necesarias, ya no se realizarán dobles trabajos, se requerirán muy pocas autorizaciones, surgirán pocos incendios, habrá menor desgaste entre áreas. Como gerentes de área estarán felices porque tendrán un muy bajo nivel de incendios y un personal más autónomo, colaborador y sobre todo motivado.

Autor: Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es muda. La manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 

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