El concepto de "calidad" en un simple ejemplo

Si bien parece algo trivial, hasta para quienes trabajamos en actividades relacionadas con ella, el concepto de calidad aparece como algo confuso. Seguramente esto se deba, en gran parte, al uso cotidiano que se le da a la palabra. 

En esta ocasión, hemos traido un ejemplo que posiblemente hayan visto en otra oportunidad, pero que es sumamente esclarecedor. Supongamos que tenemos tres modelos de automóvil para elegir. Queremos conocer cuál de ellos se adapta mejor al concepto estricto de "calidad". (Debemos aclarar que los modelos seleccionados no indican preferencia alguna de nuestra parte, sólo hemos elegido vehículos representativos, pero podrían haber sido otros perfectamente).

¡¿Cuál sería el modelo correcto?! ¿Por qué?

(a) Renault Clio (3 puertas) 

(b) Audi R8

(c) Ford Focus Sedan

La respuesta no es tan directa, aunque alguna opción nos pueda tentar más que otra. Para orientarnos un poco hacia la solución, vayamos a la definición "oficial", la de mayor aceptación en la actualidad que es la que nos brinda la Norma ISO 9000 (luego hablaremos sobre los cambios introducidos en la última versión):

 “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”

¿Qué quiere decir esto? Que la calidad no es más ni menos que el cumplimiento de requisitos. Requisitos que son los que exige el cliente, y que deben ser cumplidos para satisfacerlo. Si la calidad es el cumplimiento de requisitos, volvamos a pensar: ¿cuál de los automóviles de la imagen satisface en mayor grado al cliente?. La respuesta es: ¡depende! Depende sencillamente de qué especifica el cliente, cuáles son sus requisitos. 

Supongamos que el cliente sólo solicita que el modelo tenga cuatro ruedas, espejos retrovisores, limpiaparabrisas y aire acondicionado. En este caso, los tres vehículos cumplen con la definición de calidad. El cliente deberá especificar mejor, o podrá elegir entre cualquiera de ellos.

¿Y si un requisito es que el consumo de combustible sea menor a 12 litros cada 100 km? Aquí ya el Audi R8 queda fuera de competencia, ya que no cumple con la especificación. Sólo podemos elegir entre el Clio y el Focus. 

Si en cambio buscamos que la velocidad máxima supere los 250 km/h, el R8 es definitivamente la única opción. 

Si somos una familia y queremos cinco puertas en vez de tres, debemos optar por el Focus, sin duda. Si buscamos un automóvil económico, elegimos el Clio.

Resumiendo, un producto (servicio) cumple con el concepto de calidad cuando sus especificaciones se ajustan a los requisitos del cliente. 

Parece obvio, pero en muchos casos no lo es tanto. Aquí es donde influye principalmente otro concepto: el de percepción de la calidad. La percepción es no sólo el cumplimiento de las especificaciones, sino cómo el cliente percibe al producto, qué impresión subjetiva causa en él. Pueden jugar a favor (o en contra) algunos atributos que no necesariamente estén especificados de manera explícita: el olor, el status, lo silencioso del motor, la textura del tapizado. Cuando mencionamos más arriba la definición estricta que nos daba ISO 9000, no teníamos en cuenta este aspecto. De todas maneras, en su última versión ISO 9000:2015 sí se considera a la percepción de la calidad como un detalle a tener en cuenta:

“La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino también su valor percibido y el beneficio para el cliente.”

Se deberá seguir trabajando para unificar el criterio. 

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La Matriz BCG: crecimiento vs. participación

La Matriz de Boston Consulting Group, o simplemente Matriz BCG es un método desarrollado por la consultora del mismo nombre que sirve para analizar estratégicamente unidades de negocio. Esta herramienta, lanzada hace más de cuarenta años permite identificar en qué estado se encuentra cada negocio en función de dos parámetros fundamentales: su nivel de crecimiento y su participación (su cuota) en el mercado. Por esta razón, también se la suele encontrar como Matriz de Crecimiento/Participación. 

Tanto el crecimiento como la participación son clasificados de manera extrema como altos o bajos, sin valores intermedios. Estas dos posibilidades por parámetro nos brindan una matriz de 2x2, con cuatro combinaciones posibles. Para facilitar su comprensión, su autor Bruce D. Henderson nombró a cada una de ellas con una figura determinada. Encontramos así: estrellas, interrogantes, vacas lecheras, o perros. 

¿En qué consiste cada representación?

• Estrellas: los negocios “estrella” son aquellos que poseen una gran participación en el mercado y un gran crecimiento. Son negocios que con el tiempo buscan permanencia, con un crecimiento que seguramente se irá reduciendo hasta convertirse en "vacas lecheras".
• Interrogantes: son aquellos negocios que poseen un gran crecimiento pero poca cuota de mercado. En función de la estrategia pueden terminar convirtiéndose en estrellas o perros, si aumentan su participación en el mercado o reducen su crecimiento, respectivamente.
• Vacas lecheras: los negocios “vaca lechera” son aquellos que poseen un bajo crecimiento pero gran participación de mercado. Son negocios establecidos, con una permanencia importante, que generalmente se convierten en base para obtener la rentabilidad necesaria para nuevas inversiones (el lanzamiento de nuevos negocios que se conviertan en "estrellas").
• Perros: por último tenemos a los “perros”, que son negocios con bajo crecimiento y baja participación de mercado.  No sólo son prescindibles en la mayoría de los casos (excepto por exigencias externas o por cuestiones políticas o estratégicas), sino que son perjudiciales ya que rara vez poseen rentabilidad positiva. 

Existen infinidad de ejemplos de aplicación que permiten comprender con mayor facilidad su uso. Uno de los casos más típicos y sencillos, por su globalización, es el de Coca-Cola. Dentro de las unidades de negocio de la multinacional, líder en bebidas gaseosas a nivel mundial, se encuentran ejemplos de cada una de las clases antes mencionadas. En este caso podríamos considerar que:

• Coca-Cola clásica es una “vaca lechera”, ya que tiene muchísimos años en el mercado, su crecimiento es lento pero su participación en el mercado es rotunda. Lidera el rubro desde hace décadas.
• Coca-Cola Zero es un producto que posee un alto crecimiento en la actualidad y viene ganando mercado en los últimos años. Si bien se inició como un "interrogante", hoy podemos decir que es una “estrella”.
• Coca-Cola Light es un producto al que se sigue apostando, ya que posee un crecimiento pero aún no logra ganar mercado (especialmente fuera de los Estados Unidos). Un típico negocio “interrogante”. 
• Por último, varios productos lanzados por Coca-Cola a nivel mundial o local han sido “perros” indiscutidos. Coca-Cola Life, las versiones Light de Sprite o Fanta, entre otras. En Argentina, hace más de una década, Coca-Cola decidió lanzar una bebida gaseosa con un sabor autóctono: Nativa era una gaseosa con gusto a yerba mate. Un fracaso absoluto. 

Ejemplo de Matriz BCG para Coca-Cola

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El Modelo de Kano

El consultor japonés Noriaki Kano desarrolló en los años ochenta un modelo para el diseño de productos que busca la satisfacción del cliente a través de la definición de atributos básicos y diferenciadores. El Modelo de Kano identifica cinco tipos de preferencias del cliente. A cada tipo de preferencia o atributo Kano la clasifica en función de su capacidad de producir satisfacción o insatisfacción en él. Pueden existir:

• Atributos unidimensionales o normales: Son aquellos atributos que generan satisfacción si están presentes o insatisfacción si no lo están. Son generalmente los factores que determinan la elección de uno u otro modelo por parte del cliente (ej. que un vehículo posea, o no, aire acondicionado).
• Atributos atractivos: Son los atributos que generan satisfacción cuando están presentes pero no causan insatisfacción si no están. El cliente no espera que estén, pero si aparecen logra un efecto positivo y de agrado (ej. una línea de buses urbana cuyas unidades cuenten con un tomacorrientes para cargar la batería del móvil).
• Atributos requeridos (must-be): Son atributos que tienen que estar, no pueden faltar. Su ausencia producirá indefectiblemente insatisfacción del cliente (ej. una laptop debe contar con, al menos, un puerto USB) 
• Atributos indiferentes: Son aquellos atributos que el cliente suele no advertir, por lo que no generan ni satisfacción ni insatisfacción. Son completamente prescindibles. Deben ser eliminados porque generan un costo innecesario (ej. algunas aplicaciones que vienen por defecto en los teléfonos móviles y que nadie utiliza).
• Atributos inversos o de rechazo: Son atributos que agregan características especiales que el cliente no espera y que le generan insatisfacción si están presentes (ej. el menú de un smart TV que tenga demasiadas opciones de configuración para un cliente que sólo mirará TV convencional). Aquí el error suele estar en la segmentación del cliente, en entregarle un producto a un cliente que busca otra cosa, quizás algo más simplificado.

A todo lo que genera satisfacción inesperadamente, Kano lo denomina como delighter, lo que puede traducirse como algo 'que encanta' o 'da placer'. 

Este modelo puede representarse gráficamente de la siguiente manera:

Con el paso del tiempo, un atributo atractivo y diferenciador (un delighter) generalmente pasa a convertirse en un atributo normal y luego en un atributo esperado (requerido) que debe estar presente sí o sí.

Resumiendo, la finalidad del Modelo de Kano es determinar qué características debe tener un producto y cuáles son prescindibles, con la finalidad de lograr satisfacción del cliente y diferenciación en el mercado, minimizando costos y llegando a los clientes correctos.

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Noviembre: Mes Mundial de la Calidad

En noviembre de cada año, desde el año 1959 se celebra en Japón el Mes de la Calidad. Muchos países lo incorporarían de a poco en sus efemérides con el paso de los años. Principalmente en la década de los '80 se hicieron los primeros reconocimientos en varios países. Recién en 1990, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) le daría validez internacional definiendo al segundo jueves de noviembre de cada año como el Día Mundial de la Calidad (World Quality Day o simplemente WQD). Existen algunas excepciones como China que lo celebra en el mes de septiembre desde 1978, y Estados Unidos y Canadá que lo celebran en octubre desde 1988. En particular, en Estados Unidos es una celebración nacional conocida como NQM (National Quality Month). Dada la importancia de estos países, de septiembre a noviembre existen infinidad de actividades relacionadas a la calidad alrededor del mundo. Los principales eventos son llevados a cabo por IRCA, ASQ y CQI.

El objetivo de esta celebración es el mismo en todos los casos: concientizar acerca de la importancia de la calidad en la vida del hombre, motivando a las organizaciones, los gobiernos y las personas a buscar la mejora continua y el aprendizaje permanente.

Este año, la celebración tiene lugar el día jueves 10 de noviembre de 2016 y el tema sobre el que girarán las actividades a nivel mundial es "Making operational governance count" ("Haciendo recuento de la gobernanza operacional"). Una excelente ocasión para que todos desde nuestro lugar, en nuestra organización, en nuestros grupos de trabajo, y (¿por qué no?) en nuestro hogar realicemos actividades internas para promover la importancia de la calidad y la mejora.

Desde nuestro espacio adherimos a su celebración brindándoles como siempre material de difusión para que cada vez más personas de Iberoamérica conozcan acerca de la calidad, dando lugar siempre al debate, de manera abierta y atentos a las oportunidades de mejora.

Análisis CAME: trabajando estratégicamente con el FODA

En una publicación anterior analizamos en qué consiste el Análisis FODA (también conocido en español como DAFO, o SWOT en inglés), una técnica ampliamente difundida que nos permite obtener una fotografía de la situación actual, ya sea de una organización completa como de un proceso específico, una persona o un grupo de personas. Recordemos que FODA son las iniciales de los cuatro parámetros que caracterizan a lo que estamos analizando:

• Fortalezas (Strengths)
• Oportunidades (Opportunities)
• Debilidades (Weaknesses)
• Amenazas (Threats)

Estos datos, tal como mencionamos, son vertidos en una matriz (la Matriz FODA). Ahora bien, ya sabemos en dónde estamos parados. Conocemos nuestras fortalezas, pero también nuestras debilidades. Sabemos qué nos amenaza desde el exterior, y podemos identificar qué oportunidades existen para explotar. Pero, ¿qué hacemos con eso?. El Análisis CAME aparece como una herramienta complementaria al Análisis FODA. En sus propias iniciales está la explicación. Con CAME se busca:

• Corregir las debilidades
• Afrontar las amenazas
• Mantener las fortalezas
• Explotar las oportunidades

La aplicación de esta técnica puede ser parcial, y estar orientada a nuestra necesidad específica. 

Supongamos que sólo queremos quedarnos en el lugar en donde estamos. Es decir, continuar trabajando de igual manera. Lo que sí precisamos es que nuestras fortalezas se mantengan y que podamos afrontar las amenazas. Esto sólo nos coloca en una posición defensiva, con el único objetivo de no empeorar. Aquí no hay lugar para la mejora.

Si, en cambio, deseamos mejorar, apuntaremos a mantener las fortalezas y a explotar las oportunidades. Aumentar nuestra presencia en el mercado a través, por ejemplo, un nuevo producto o una versión mejorada de un producto existente. Esta posición ofensiva nos permite avanzar hacia una mejor situación. Es probable que si logramos un aprovechamiento exitoso de las oportunidades, nuestras fortalezas se verán reforzadas o aumentadas.

Existen otros casos en los que deseamos trabajar en la eliminación o mitigación de los aspectos negativos, nos dedicaremos a corregir las debilidades y afrontar las amenazas. Estamos adoptando así una posición de supervivencia. 

Si sólo buscamos trabajar sobre los aspectos internos, sobre los que tenemos control, podemos rediseñar nuestros procesos a través de cambios específicos. Estos cambios deben buscar la eliminación de las debilidades y su transformación en nuevas fortalezas. 

En resumen...

El Análisis CAME es una excelente manera de aprovechar los datos valiosos que nos brinda un buen Análisis FODA. A la hora de buscar la mejora, existen infinidad de herramientas que pueden utilizarse. Para el análisis de los aspectos negativos se pueden utilizar herramientas de resolución de problemas, para detectar la causa raíz de los mismos. Así podemos determinar por qué tenemos determinada debilidad o por qué nos representa una amenaza un aspecto externo en particular. Sobre las fortalezas con las que contamos, y las oportunidades que se nos presentan podemos utilizar muchas técnicas de mejora. Podemos, además, convertir debilidades en fortalezas, o amenazas en oportunidades. La versatilidad de este análisis nos permite adaptarlo a nuestra realidad y aplicarlo de la mejor manera, a través de la estrategia particular que consideremos adecuada.

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Nemawashi: toma de decisiones por consenso

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi (根回し) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método. El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo. Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

Nemawashi es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004).  El Principio N° 13 indica que se deben "tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente". 

Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

Alex Warren, quien fuera vice-presidente de la Toyota Motor Manufacturing en su planta de Kentucky (Estados Unidos) fue determinante en su comparativa de la filosofía japonesa con la su contrapartida occidental:

"Si tú tienes un proyecto que se espera tener implementado completamente en un año, considero que la compañía americana típica gastará alrededor de tres meses en planificar, luego comenzará a implementar. Pero encontrará todo tipo de problemas después de la implementación, y perderán el resto del año corrigiéndolos. En cambio, dándole el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará diez meses planificando, luego implementará una pequeña prueba piloto y lo tendrá completamente implementado al final del año con, virtualmente, ningún problema pendiente."

Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales:

• Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.
• Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces
• Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.
• Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.
• Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel (por ejemplo mediante un Reporte A3).

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La Matriz de Pugh para la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones es fundamental que dejemos de lado la subjetividad. Existen numerosas técnicas para lograr objetividad en las decisiones. Una de ellas es la denominada Matriz de Pugh, en honor a su creador: el británico Stuart Pugh. Pugh fue un reconocido ingeniero de diseño, responsable de acuñar el concepto de diseño total. El diseño total es la actividad sistemática necesaria que va desde la identificación de la necesidad del mercado/usuario hasta la venta exitosa del producto para satisfacerla. Una actividad que abarca productos, procesos, personas y organizaciones (Pugh, 1990).

La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). Su aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea completamente nuevo o una actualización de uno existente. El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son básicamente las necesidades del cliente. Estos son ubicados generalmente como filas de la matriz. Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas de la matriz. 

En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se desea realizar una mejora a un producto existente. El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. Mediante el uso de técnicas grupales como el brainstorming se irá evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo con el diseño de referencia, la situación actual. 

La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1, -1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en planillas de cálculo. Utilizaremos esta última nomenclatura de aquí en adelante. Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución". 

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una empresa que fabrica calzado deportivo. Existen cinco criterios fundamentales que influyen en forma directa en la satisfacción del cliente:

1. El peso del calzado
2. Diseño anatómico
3. La duración de la suela
4. La disponibilidad de colores
5. El precio

Para mejorar el modelo actual, se propusieron seis alternativas de diseño innovadoras. El grupo de trabajo comienza a trabajar y a comparar cada alternativa criterio a criterio. Todos los datos de la comparación se vuelcan en la tabla:

Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso del calzado que el resto de las alternativas y que el modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan anatómico, la suela no dura tanto y el precio empeora. Realizando un balance entre aspectos positivos y negativos de cada alternativa llegamos a que el diseño n°3 es el más adecuado. Tan sencillo como eso.

Ahora supongamos que no todos los criterios poseen el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la disponibilidad de colores no es tan crítica como el precio o la duración de la suela. En estos casos, y generalmente es así, se debe ponderar a cada criterio para que el impacto de cada comparación no tenga el mismo peso. Que no sea lo mismo hablar de un criterio de poca importancia que de uno más crítico. Volvemos al ejemplo, agregando una columna de peso para cada criterio:

Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos la tabla ponderada:

En este caso, la alternativa de diseño n°3 vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que nos volquemos por otra alternativa.

La Matriz de Pugh funciona como una versión simplificada al extremo de la técnica de QFD (Despliegue de la Función Calidad) que analizaremos en detalle en publicaciones futuras.

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