El Gerente Bilingüe: el desafío de hablar dos idiomas dentro de la organización

Quienes somos gerentes o responsables de área, o lo fuimos alguna vez, conocemos la difícil tarea de transmitir lo que sucede por debajo nuestro, hacia arriba. Esta dificultad radica en una diferencia importantísima: dentro de la organización se hablan dos idiomas completamente distintos. De los mandos medios hacia abajo, el lenguaje habitual es el técnico. El gerente de área lidera un equipo de trabajo en el que los objetivos se basan en indicadores de desempeño, de producción, cumplimiento de tareas, etc. La comunicación hacia arriba, hacia la Alta Dirección, se basa en un único lenguaje: el dinero. 

Salvo algunas excepciones, en general, los gerentes sólo quieren escuchar nuestros planteos, propuestas y reclamos en términos económicos y financieros. Si nuestra intención es proponer una mejora, la única manera de llegar a un entendimiento es poder trasmitirle a la Dirección qué inversión se debe realizar y qué beneficios económicos nos traerá dicha propuesta. Caso contrario, si vamos estrictamente a lo técnico, el fracaso está asegurado. Otro parámetro importante es que, basándonos en los planteos de Deming, los resultados económicos deberían verse en el corto plazo para que la propuesta prospere (ver Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia). Este hecho provoca que la correcta implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad desde un mando medio deba tratarse de manera diferenciada. Con nuestros subordinados debemos ser claros en la importancia de contar con un SGC, lograr el involucramiento necesario por parte de cada uno de los que componen el equipo, y resaltar los beneficios personales y organizacionales que trae su implantación y mantenimiento. Cada integrante debe sentirse útil y fundamental para que el sistema en su conjunto funcione. La mejora continua como lema máximo y como estándar de trabajo.

En cambio, con la Alta Dirección, el tratamiento es algo distinto. Nuestro desafío es poder transmitir la importancia que tiene un SGC para la organización en términos financieros. El secreto no está en mostrar los posibles beneficios de hacer Calidad, sino en los costos que se derivan de no hacerla (ver Los Costos de la No Calidad, ¡La Calidad no cuesta!)

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.

Resumiendo, nuestro objetivo como gerentes de mando medio es mantener al equipo de trabajo motivado, involucrado  y comprometido con la mejora continua, haciéndolo sentir partícipe de los resultados y del crecimiento de la organización. A la Dirección, por el contrario, debemos mostrarle con claridad las consecuencias de no trabajar bajo estándares de Calidad. Es inútil plantearlo en un comienzo en términos de beneficios: prestigio, apertura de mercado, responsabilidad social. Los beneficios de hacer Calidad vendrán por añadidura y permitirán reforzar en un futuro nuestra postura.