Las 7 barreras para el aprendizaje en las organizaciones

Es un hecho: las empresas en general no sobreviven más allá de los 40 años, en promedio. Como agravante, gran parte de las que sobreviven quedan sumidas en una mediocridad propia de no saber cómo desarrollar su potencial. ¿En dónde radica el problema? Peter Senge sostiene que todo se debe a un mal aprendizaje organizacional. Las organizaciones no tienen la capacidad de interpretar algunas señales y síntomas crónicos, de advertir amenazas reales, de adaptarse. La manera de pensar de la administración clásica, la que aprendimos, agrava más aún la situación, y cualquier esfuerzo que hagamos no sólo no contribuirá sino que empeorará el problema.

Senge define 7 barreras para el aprendizaje de las organizaciones: 

1. “Yo soy mi puesto”

Cuando tenemos que describir a qué nos dedicamos, solemos hablar de nuestra actividad, de nuestro puesto. En general, no mencionamos qué aportamos a la organización y su propósito. Pensamos que no tenemos ningún tipo de influencia en el sistema en el que estamos inmersos. Cumplimos nuestra función, acatamos horarios y órdenes, y nada más. 

"Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que 'alguien cometió una falla'."

2. “El enemigo externo”

Cuando las cosas empiezan a salir mal, todos tenemos alguien a quien culpar. Así sucede generalmente en todos los ámbitos. Las organizaciones no son una excepción. Esto deriva de ver el mundo con un pensamiento asistémico. Lo que nosotros hacemos en nuestro puesto trasciende sus propios límites, aunque no lo reconozcamos. Es por eso que vemos lo que sucede externamente como algo ajeno a nuestra influencia. Por supuesto, las decisiones que deriven de esa manera incompleta de pensar serán ineficaces.

3. La ilusión de hacerse cargo

El término proactividad reviste hoy múltiples interpretaciones. Está de moda decir que somos 'proactivos'. Pero, ¿realmente lo aplicamos de manera correcta?. Si lo vemos como una salida a la reactividad, como un antídoto, estamos en un problema. Si atacamos al 'enemigo externo', estamos reaccionando. Esta actitud es totalmente reactiva, no proactiva como podríamos suponer. Pensamos que nos estamos haciendo cargo de lo que nos sucede. La verdadera proactividad no debe depender de nuestro estado emocional, sino de un cambio en nuestra manera de pensar y ver las cosas.

4. La fijación en los hechos

Nuestra explicación de los hechos se basa muchas veces en argumentos fácticos. Buscamos la respuesta a través de posibles razones recientes. Si bien muchas veces hay un cierto grado de realidad en este análisis, la mayor parte de los hechos actuales deriva de procesos lentos y graduales. Estos patrones son difíciles de detectar, pero son quienes rigen casi todo lo que hoy nos sucede.

5. La parábola de la rana hervida

Cuando las amenazas se van incrementando gradualmente, se hacen casi imperceptibles. Realmente vemos la gravedad del problema cuando alcanzó dimensiones importantes. A esta altura ya es tarde para tomar determinadas decisiones y las acciones requerirán de un esfuerzo extraordinario. Senge hace mención a la famosa parábola de la rana hervida en la que una rana es colocada en una olla al fuego con agua a temperatura ambiente. La rana no se resiste. La temperatura va subiendo lentamente, y la rana no nota el cambio, aunque comienza a sentirse más confortable. Al seguir aumentando la temperatura, la rana comienza a aturdirse. Tanto, que ya no está en condiciones de reaccionar. Finalmente, la rana permanece en la olla y hierve con el agua. Esta metáfora nos invita a prestar a atención a los síntomas sutiles, a los casi imperceptibles. Esa pequeña y valiosa información que debemos descifrar en un mundo cada vez más frenético.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Está claro que la experiencia es uno de los métodos más poderosos de aprendizaje, quizás el más reconocido y aceptado. Cuando aplicamos nuestra experiencia y vemos los resultados inmediatamente, todo funciona. El problema en el aprendizaje surge cuando las consecuencias de lo que estamos haciendo, basándonos en nuestra experiencia, están en un futuro distante. En general, tardan en manifestarse las consecuencias de las decisiones más trascendentales, y les 'perdemos el hilo'. Se trata de ciclos largos, medibles en años o décadas. Debemos ser sumamente cuidadosos. Aquí no aplica el aprendizaje por prueba y error.

"El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear."

7. El mito del equipo administrativo

Los equipos multidisciplinarios armados para resolver un problema suelen funcionar muy bien para tareas de rutina. En general, están compuestos por especialistas con un grado de conocimiento avanzado de los procesos de la organización y sus interrelaciones. Pero cuanto mayor es la complejidad del problema que nos amenaza, el equipo comienza a ser más ineficiente. Esto se debe a que hemos sido formados para tener todas las respuestas de manera sencilla. No nos permitimos ignorar la solución a un problema. Entonces, terminamos dando una respuesta sólo para tener un punto de vista que mostrar, sin indagar realmente lo que sucede. Esta situación sólo lleva a formar un equipo altamente calificado pero completamente cerrado al aprendizaje, dando lugar a lo que el autor define como 'incompetencia calificada'. 

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