Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Todo cambio trae incertidumbre, no hay duda. Podemos hablar de pequeños cambios a nivel personal, cambios en grupo o modificaciones de proceso. O podemos hablar de cambios drásticos en una organización completa o en una sociedad. Cuanto más ambicioso es el cambio, mayor el temor a la complejidad. Generalmente, nos cuesta definir por dónde comenzar y qué pasará en el camino. Para responder a estas cuestiones, John Kotter, profesor de Harvard, diseñó un modelo que permite estandarizar todo proceso de cambio sin importar su complejidad. Su modelo de 8 pasos permite gestionar cualquier proceso de cambio. Estos 8 pasos ayudan a ver con mayor claridad la meta a alcanzar, a eliminar todo obstáculo que se interponga y a conseguir aliados que estén comprometidos con la causa. A continuación, describiremos qué sucede en cada uno de los pasos aplicando el método a una de las necesidades más desafiantes de cambio, las de una organización.

Primer paso: Cree el sentido de la urgencia

Si no generamos una necesidad apremiante de cambio, difícilmente logremos la motivación suficiente del equipo de trabajo para que se involucre completamente en el proceso de transformación. Debemos crear esa sensación de urgencia en toda la organización. El paso quizás más importante y motivador es el del convencer a la alta dirección de que hay que cambiar, que no hay opción. Si la dirección no está comprometida ni cree en su necesidad, el cambio no sucederá. Faltarán recursos, apoyo y políticas. Esta etapa es crítica, y de ella dependerá el éxito del proceso de cambio. Es importante dedicarle el tiempo a un profundo análisis, a discutir con todas las personas involucradas, incluso con los clientes y proveedores. Debemos tener claro el contexto, conocer cuáles son nuestras fortalezas y nuestras amenazas, y así agudizar nuestro criterio para detectar oportunidades de mejora.

Segundo paso: Forme una poderosa coalición

Ninguna transformación puede darse sin un equipo de gente trabajando duro y con convicción. Para lograr el cambio es fundamental formar un equipo de trabajo con personas influyentes, verdaderos líderes. Los dos ingredientes principales que deben tener los líderes que participen del proceso son: la competencia propia de la experiencia y la formación, y la capacidad de influir en sus seguidores. Por lo tanto, debemos convocar a un grupo variado de aliados que funcione de manera armónica y sinérgica, de diferentes niveles de la organización.

Tercer paso: Cree una visión para el cambio

Para poder llevar a cabo una transformación profunda es indispensable que tengamos un 'norte', una meta que alcanzar. La visión es precisamente eso, poder describir claramente en dónde queremos estar en un futuro. La definición de visión debe ser única, concreta y debe ser comprendida por toda la organización. Una visión clara, comprensible, sin ambigüedades, sin lenguaje complejo y que pueda ser descrita en unos pocos minutos.

Cuarto paso: Comunique la visión

Transmistir y hacer comprender la visión a toda la organización no es un simple monólogo, una imposición. Debemos escuchar las dudas de la gente, sus planteos, sus acuerdos y desacuerdos. Tenemos que asegurarnos que el personal realmente comprende qué buscamos con el cambio. Es sumamente importante que nuestras acciones diarias estén alineadas con nuestra visión, que exista coherencia. En otras palabras, debemos predicar con el ejemplo.

Quinto paso: Elimine los obstáculos

Aunque contemos con un sólido equipo de trabajo, con una visión clara y bien difundida dentro de la organización, seguramente nos encontraremos con obstáculos. Personas o áreas que se opongan al cambio, que se resistan, pueden hacer fracasar el proceso. Debemos ver qué sucede aquí. Quizás estemos perjudicando sus intereses, por lo que debemos escuchar, consensuar y definir una mejor solución para todas las partes. Se puede establecer un sistema de recompensas para quien esté alineado con el cambio y participe activa y positivamente de él. En otros casos, la resistencia no está propiamente en las personas, sino en el sistema y debe ser revisado.

Sexto paso: Asegúrese triunfos a corto plazo

Si seguimos la línea definida, en dirección correcta a la meta, comenzaremos a obtener mejoras concretas en el camino. Transformaciones parciales con resultados palpables y positivos. Esto ayudará a quienes están comprometidos con el cambio a aumentar su motivación e involucramiento, y a los opositores a convencerse de sus beneficios. Estas primeras señales de éxito son muy poderosas, y permiten acelerar procesos de cambio con inercia o tendencia al abandono.

Séptimo paso: Construya sobre el cambio

Aquí el autor plantea algo muy interesante: no nos debemos conformar con lograr los resultados esperados, no debemos caer en el conformismo. Un éxito concreto no es señal de que el proceso fue provechoso. La mejora debe ser continua. Aparece así el concepto de kaizen, o de mejora continua. Si pudimos obtener resultados exitosos aplicando un proceso de cambio, podemos aplicar este criterio en otros procesos e ir mejorándolo día a día. Debemos sumar más aliados, plantear nuevas metas, no quedarnos sólo con lo buscado originalmente.

Octavo paso: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Debemos asegurarnos que la cultura del cambio y la mejora continua se han arraigado firmemente en la gente, que no sólo es un proyecto acotado en el tiempo. La organización debe incorporar como valor permanente la necesidad del cambio. Hay que reconocer a los artífices de los resultados, hay que motivar y convencer a quienes aún se siguen resistiendo, y hay que diseñar planes concretos para aplicar cuando existan bajas o altas en el grupo de trabajo, que nada se altere y que todo siga funcionando y mejorando.

El método completo de Kotter se encuentra en su libro "Leading change" (1996).

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