La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.

Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.

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Dorian Shainin, la Red X y otras técnicas estadísticas para la resolución de problemas

Claramente influenciado por su mentor y colega Joseph Juran, el ingeniero estadounidense Dorian Shainin es considerado una de las personalidades que más aportaron al desarrollo de técnicas para la resolución de problemas en el campo de la  calidad y la industria de manufactura. La mayor parte de estas técnicas poseen origen estadístico y siguen aplicándose en la actualidad, o son punto de partida para el desarrollo de nuevos métodos. Shainin falleció en el año 2000, y durante toda su carrera asesoró a numerosas empresas líderes de diversos rubros, incluyendo desde organizaciones automotrices y fabricantes textiles, hasta organismos estatales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su empresa, fundada en 1947, sigue prestando servicios de asesoría a las organizaciones en la resolución de problemas complejos (https://shainin.com/).

Durante la década del 40, Juran se encargó de aggiornar el Principio de Pareto y aplicarlo a la variación de las causas de un problema, para determinar cuáles tenían influencia realmente sobre el problema en sí. Shainin se basó en esta aplicación, y fue un poco más alla: de las múltiples causas que podían originar el problema, sólo una de ellas era la principal. A esta la denominó la “Gran X Roja” (Big Red X o, simplemente, Red X). Para la determinación de esta causa principal, Shainin planteó la utilización de métodos completamente empíricos. Como en otras oportunidades, no entraremos en profundidad en desarrollos estadísticos. Sólo mencionaremos algunas de las técnicas más difundidas de Shainin y cuál es su aplicación.

Lot Plot

Lot Plot es en realidad una técnica de muestreo, que busca evitar la necesidad de que se realice una inspección del 100% de un lote. En un lote donde se sabe que existen piezas defectuosas, la idea es aplicar esta técnica para no llegar al extremo de tener que inspeccionar pieza por pieza. Para esto se utilizan gráficas, basadas en conceptos previos del estadístico Walter A, Shewart. Con esta técnica, Shainin buscaba mayor efectividad en el proceso de inspección.

“Habla con las partes; son más listas que los ingenieros.” (Dorian Shainin)

Lot Plot - FUENTE: Wikilean

Comparación Pareada o Apareada (Paired Comparisons)

La Comparación Pareada forma parte de un conjunto de herramientas esenciales del Diseño de Experimientos (DOE) según lo define Shainin. Aquí hay históricamente una especie de rivalidad entre él y Taguchi por la efectividad de sus técnicas en esta disciplina, pero vamos a dejarlo de lado por el momento.

Para hacerlo sintético, este método consiste en tomar una muestra de igual cantidad de productos considerados conformes ("buenos") y de productos no conformes ("malos). Se deben identificar cuáles son los parámetros que se están teniendo en cuenta para esta diferenciación, y deben poder cuantificarse. Deben ser medibles. Por ejemplo, podemos hablar de la longitud de una pieza, de su dureza, del espesor, etc. A estos parámetros se los ordena de una determinada manera en función de su importancia en el resultado final (conforme-no conforme). Por cada parámetro tendremos dos valores (el "bueno" y el "malo"). Todos estos valores se listan en orden descendente o ascendente, sin importar su clasificación. En función de los cambios de malo a bueno, o de bueno a malo, se va realizando una gráfica. Luego se realiza un conteo que determina, de acuerdo al resultado, si ese parámetro es realmente causa del problema que se está analizando, o no, con una confiabilidad que depende del número de muestras tomadas (por ej, 90% para 6 muestras, 99% para 10 muestras). 

Gráficas Multi-Vari (Multi-Vari Charts)

La gráficas o cartas Multi-Vari fueron desarrolladas en realidad por Leonard Seder en la década del 50, aunque se popularizaron gracias a Shainin, quien las incluyó dentro de su conjunto de herramientas. Estas gráficas tienen como objetivo determinar las fuentes de variabilidad de un proceso, cuantificarlas e identificar las más influyentes. Para esto, se clasifican a las variaciones de tres maneras posibles, según su ocurrencia. Pueden ser:

• Variaciones posicionales: cuando la variación aparece dentro de lote, entre máquinas, entre operadores, entre plantas, etc.
• Variaciones cíclicas: cuando la variación se produce entre lotes de piezas. 
• Variaciones temporales: la variación aparece entre períodos de tiempo (hora a hora, turno a turno, semana a semana).

En resumen, las graficas Multi-Vari son una representación visual de un análisis de varianza, de los resultados en función de las fuentes de variabilidad.

Gráfica Multi-Vari - FUENTE: asq.org

Pre-Control

Pre-Control es una técnica estadística cuyos principios son similares al Control Estadístico de Procesos (SPC), que vimos en una publicación anterior, aunque se aplica generalmente al comienzo de la fabricación de una pieza. Sirve para poner a punto el proceso desde el arranque.

Test de Confiabilidad B vs. C (Six Pack Test)

Esta prueba compara muestras del proceso actual con un proceso mejorado o nuevo. De ahí viene su nombre: la "C" representa el estado actual (Current) y la "B" el estado mejorado (Better). Para realizar esta comparativa, se toman 3 muestras de cada estado, 6 en total. También se la conoce como Six Pack Test (la "prueba del paquete de seis"), por esta razón. A través de una combinatoria matemática entre las "B" y las "C", podemos rankearlas en función de sus resultados. Si las "B" quedan mejor posicionadas que las "C", podemos decir que nuestro proceso ha mejorado, con una confiabilidad del 95%.

Otras técnicas de Shainin

Existen otras técnicas popularizadas por Shainin, entre las que podemos destacar:

• Factoriales Completos (Full Factorial)
• Gráficas de Dispersión (Scatter Plot) (no la desarrolló, aunque la incluyó dentro de sus herramientas)
• Overstress Testing 
• Paralelogramo de Tolerancia (Tolerance Parallelogram)
• Secuencia Aleatoria (Randomized Sequencing)
• Isoplot
• ANOVA por Orden de Rango (Rank Order ANOVA)

Aplicación de las técnicas de Shainin en la fase de Análisis de DMAIC en Six Sigma, y vigencia de su uso

Es muy habitual que se utilicen técnicas de Shainin en la fase de Análisis del DMAIC en Six Sigma. Hemos tratado muy superficialmente cada técnica. Para conocer más en detalle cada una de ellas, su base estadística y ejemplos de aplicación, recomendamos leer el libro "World Class Quality: Using Design of Experiments to make it happen" de Keki R. Bothe y Adi K. Bothe (1991).

Después de casi 80 años de aplicación de sus técnicas, Shainin sigue contando con muchos seguidores (y con algunos detractores, también). Hoy en día, su legado sienta las bases para diferentes metodologías estadísticas para la resolución de problemas. Muchas de ellas no se siguen realizando o aplicando con frecuencia tal como han sido planteadas, ya que hoy se cuenta con herramientas poderosas de software. Minitab™, por ejemplo, incluye prácticamente todos sus métodos, o variantes mejoradas o optimizadas de éstos. 

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¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?

No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 

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El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 

plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean. 

En resumen...

El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.

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¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:

• Globalización
• Responsabilidad social
• Nuevas dimensiones de la calidad
• Envejecimiento de la población
• Cuidado de la salud
• Inquietud por el medioambiente
• Tecnología del siglo XXI

La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.

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Postales de Deming en Japón

Corría 1947 en un Japón que trataba de recuperarse de la devastación. Las secuelas de la Segunda Guerra Mundial eran evidentes. El ejército estadounidense se encontraba aún en territorio japonés, desde la rendición del Imperio en 1945, producto de la lamentable decisión de arrojar bombas atómicas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki. Las fuerzas aliadas permanecerían allí hasta 1952. Dentro del proceso de reordenamiento territorial japonés de la posguerra, se planificó un censo poblacional para 1951. Fue aquí cuando la Armada Estadounidense recurrió a W. Edwards Deming, un físico y matemático con amplia formación estadística, para que los asistiera en el proceso. Deming era un confeso admirador del trabajo de Walter A. Shewhart, estadístico de la Bell Company, al que accedió mientras trabajaba en la Oficina de Censos de los Estados Unidos. Shewhart era un pionero. Sus métodos y teorías fueron el comienzo de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad. A través de las gráficas de control, entre otras herramientas, logró inculcar a las compañías la necesidad de un análisis estadístico serio en materia de control de la calidad. Shewhart y Deming se convertirían luego en colaboradores y mantendrían una estrecha amistad, signada por la admiración mutua. Deming se encargaría de difundir sus teorías, de perfeccionarlas y de darles su impronta. Tal es la importancia del trabajo de Deming sobre las teorías de Shewhart, que una de sus principales herramientas, el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) hoy es mundialmente conocido como el Círculo de Deming cuando en realidad se trata del Círculo de Shewhart. Para ese entonces, Deming trabajaba para la Oficina de Censos de los Estados Unidos en donde se especializaba en técnicas estadísticas de muestreo.

Este sería el primer acercamiento de Japón con Deming, quien no tenía el reconocimiento debido en su país. Los japoneses necesitaban desarrollar su industria, de pésima calidad, con un reconocido desprestigio mundial. Hacia principios de la década del ’50, los líderes industriales de Japón se encontraban buscando la salida a esta situación, y vieron al control estadístico de la calidad como una solución viable a sus problemas. Allí fue donde se toparon con la obra de Deming. Aprovechando la presencia militar estadounidense en su país, los japoneses invitaron a Deming a brindar conferencias de estadística aplicada a la calidad. Esta serie de conferencias fueron patrocinadas por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses). La presencia de Deming en Japón cambiaría para siempre la manera de pensar de este país, culturalmente tan opuesto a lo que él estaba acostumbrado en Estados Unidos. Los japoneses supieron escuchar a Deming, supieron aplicar sus principios. Ideas tan revolucionarias como pensar que invertir en calidad reducía los costos, o poner como máxima responsable de la calidad a la Alta Dirección eran imposibles de entender en la decadente industria occidental.

Con los derechos de autor de sus primeras publicaciones formales, Deming realizó una importante donación a la JUSE, organismo que utilizaría el dinero para la creación del hoy prestigioso Premio Deming. El Premio Deming es aún el mayor reconocimiento internacional en materia de calidad al que una organización puede aspirar. También puso a disposición su obra para que fuese traducida al japonés, de manera gratuita, con el objeto de poder difundir masivamente sus conocimientos. Esta generosidad de Deming lo llevó a convertirse en un referente indiscutible en Japón. Lo llamarían el “padre de la tercera revolución industrial". Con la participación de Deming en este proceso de mejora, la industria japonesa pasó de ser símbolo de productos de bajísima calidad a convertirse en muy poco tiempo en potencia industrial a nivel mundial. 

En 1960, Nobusuke Kishi, Primer Ministro de Japón (en representación del Emperador Hirohito) entrega a Deming el mayor reconocimiento a un extranjero que dicho país puede otorgar: “La Medalla del Tesoro Sagrado. Segundo Orden.”. Años más tarde Ishikawa y Juran recibirían una distinción similar por su aporte a la calidad de la industria japonesa. Ambos sumaron su aporte a lo propuesto por Deming, en el marco de los programas de entrenamiento conocidos como TWI (Training Within Industry o 'Entrenamiento Dentro de la Industria'). La industria civil japonesa se nutrió de todos los conocimientos impartidos, sentando las bases de la filosofía de la mejora continua (kaizen). Una perfecta simbiosis entre la cultura racional típica de occidente y la cultura más emocional y espiritual de oriente. 

Estados Unidos, y todo el mundo occidental, comenzaron a mirar con otros ojos las teorías que habían ignorado durante años. Hoy, el legado de Deming es universalmente reconocido. Sus herramientas y teorías son aplicadas con éxito en innumerables organizaciones. A pesar de su ausencia física, la vigencia de sus conceptos es asombrosa. Hoy, The Deming Institute es una organización sin fines de lucro que continua difundiendo sus principios a nivel mundial, fundada por él en sus últimos meses de vida.

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Kaizen como filosofía de trabajo y de vida

Antes de explayarnos mucho en sistemas de producción tan importantes como TPS, TPM o Lean Manufacturing, es necesario que nos detengamos a pensar en el concepto que originó todo. Kaizen no es sólo una filosofía de trabajo, es una forma distinta de ver las cosas, que nos pide mejorar día a día en todo lo que hagamos. La palabra japonesa kaizen (改善) significa por sí misma 'mejora'. Lo que no se aclara es que esta mejora no es puntual, es un hábito permanente. En nuestra organización, en nuestra vida, con nuestras relaciones, no debe pasar un día sin que haya alguna mejora, por mínima que sea. Los grandes resultados provienen de pequeños cambios acumulados en el tiempo. Esa es la premisa.

El inconmensurable aporte de Deming y Juran a la industria japonesa de los años de la posguerra, con una visión más racional y estadística, se fusionó perfectamente con la cultura oriental tradicional. Esta combinación entre la inteligencia racional de occidente y la milenaria inteligencia emocional de Japón, hicieron de este país una potencia mundial en pocos años.

Kaoru Ishikawa se encargaría luego de perfeccionar la teoría. Él argumentaba que Japón había podido adoptar la filosofía de la mejora continua con mayor facilidad que otras culturas, ya que no había sido influenciada por las corrientes del taylorismo y el fordismo que dominaban el mundo occidental. 

El secreto de kaizen radica en un correcto aprovechamiento del tiempo, el recurso más escaso e imposible de controlar. Un mal uso del tiempo lleva al estancamiento. A nivel productivo, esto equivale a demoras indeseadas en los procesos, a exceso de inventario, a burocracia innecesaria. La detección de los problemas y la correcta identificación de la causas raíz que los originan son la base de las mejoras permanentes. Para esto se requiere la sinergia que brinda un buen equipo de trabajo, comprometido y que gestione con hechos en base a datos concretos.

Kaizen no requiere sólo que seamos ordenados y metódicos, requiere de disciplina y una apertura mental que nos permita reconocer sinceramente en qué lugar nos encontramos y cómo podemos mejorar. El compromiso para la mejora continua debe partir de todos, a través de pequeños cambios que introduzcan mejoras permanentes. Los grandes cambios, las grandes transformaciones, deberán ser impulsados siempre por la Alta Dirección (siempre de arriba hacia abajo).

Si bien kaizen ya se había adoptado masivamente en Japón y en muchos otros países del mundo como forma de trabajo, el término como tal comenzó a utilizarse con mayor popularidad a partir de la publicación de Masaaki Imai en 1986: 'Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success').

Círculo de Shewhart
(popularizado por
Deming  y rebautizado
como Círculo de Deming o PDCA)

Existen numerosas herramientas para la implementación de kaizen en las organizaciones. Se destacan:

• El Círculo de Deming (o Círculo de Shewhart, o PDCA).
• El Diagrama de Ishikawa (o Diagrama de Espina de Pescado)
• El Diagrama de Pareto
• Los histogramas.

Estas herramientas, y muchas más, son analizadas en detalle en otras publicaciones.

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¿Nuevo/a en Calidad? ¡Empieza por estos 8 libros antes de seguir!

Algunos dirán que son anticuados, obsoletos, desactualizados. En un mundo tan cambiante, en donde la primera necesidad es adaptarnos, podría sorprendernos la vigencia que poseen numerosos conceptos planteados hace 20, 30 o 40 años. Sus autores fueron verdaderos visionarios. Rompieron esquemas, cambiaron paradigmas. No podríamos obviar la influencia de sus obras. No podríamos entender la Calidad actual si no analizáramos cómo fue evolucionando. 

En una selección algo subjetiva, y seguramente incompleta, les proponemos 8 publicaciones que toda persona que se quiera meter en el mundo de la Gestión de la Calidad debería leer. Obras fundamentales, y de posterior consulta. Libros de cabecera.

"Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)"

Autor: W. Edwards Deming

Título Original: Out of The Crisis (1986)

Sin duda, uno de los preferidos. Deming en su máxima expresión, volcando conceptos innovadores y revolucionarios en su época. Con un fuerte poder de crítica hacia el histórico modelo productivo americano, el autor muestra cómo Japón pudo pasar de ser un país devastado por la Segunda Guerra Mundial a ser una potencia productiva mundial. Más allá de la humildad propia de Deming, todos sabemos que él fue en el gran artífice de este cambio. Su planteo se centra en el papel preponderante y activo que debe tener la Alta Dirección dentro de las organizaciones. Su Plan de Acción para la Gerencia de 14 puntos es una excelente guía para comenzar a actuar, y la definición de las 7 Enfemedades Mortales de la Gerencia una prueba cabal de su alto grado de conocimiento sobre la realidad de las organizaciones.

"Juran y el Liderazgo para la Calidad: Un Manual para Directivos"

Autor: Joseph M. Juran

Título Original: Juran on Leadership for Quality (1989)

El indiscutible gurú de la Calidad presenta en esta obra, quizás la más representativa de su carrera, su visión sobre la evolución de la Calidad y los modelos productivos. En su altamente reconocida Trilogía de Juran, el autor basa el éxito de un proceso de gestión de la Calidad en tres pilares: la planificación, el control y la mejora. Un libro extenso pero con una densidad de contenidos muy importantes y concretos. 

"Introducción al Control de Calidad"

Autor: Kaoru Ishikawa

Título Original: Guide to Quality Control (1989)

Obra fundamental de Ishikawa, el mayor referente en lo que respecta a Control Estadístico de los Procesos (SPC). Impulsor del Control de Calidad Total, su publicación contiene numerosas herramientas estadísticas para el análisis y la mejora de los procesos. En esta obra Ishikawa establece los principios de la Garantía de Calidad y los métodos de inspección.

"La Meta"

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Título Original: The Goal (1984)

Una original novela; un caso práctico de lo que puede suceder en las organizaciones. Mediante el uso de la ficción, Goldratt describe un ejemplo (con un notable nivel de detalle) de cómo la operatividad de una empresa puede verse afectada por cuellos de botella, procesos que introducen demoras en la producción. Establece así su famosa Teoría de las Restricciones, cuyo principal objetivo es detectar esos cuellos de botella y eliminarlos para mejorar la capacidad real de los procesos. 

"La Quinta Disciplina"

Autor: Peter Senge

Título Original: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990)

Es el manual del Pensamiento Sistémico, que nos permite ver a la organización con sus áreas interrelacionadas e interdependientes. Senge plantea que las organizaciones son sistemas formados por elementos interrelacionados mediante 'conexiones invisibles' en donde el factor humano juega un papel crucial. Aparecen así lo que él define como organizaciones inteligentes, en donde se desdibuja el rol del líder clásico para llegar a una visión compartida mediante la cual se explota al máximo el talento de cada integrante, hasta llegar a objetivos comunes.

"Calidad sin lágrimas: El arte de administrar sin problemas"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (1987) 

¿Cuáles son los síntomas de una empresa 'enferma' de No Conformidades? ¿Cuán 'enfermos' estamos? ¿Existe alguna 'vacuna' para protegernos del incumplimiento de especificaciones y la consecuente insatisfacción del cliente? Éstos y otros interrogantes, con su respuesta, en una obra amena y que invita a reflexionar. Incluye, además, un test para ver en dónde se encuentra nuestra organización.

"La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (1979)

Una excelente introducción al tema de los Costos de la Calidad. Con un planteo muy claro, Crosby nos muestra que hacer Calidad no cuesta ("no es un regalo, pero es gratuita"), lo que cuesta es asumir las consecuencias de no hacerla. El secreto es hacer bien las cosas desde el principio. 

"Control Total de Calidad"

Autor: Armand V. Feigenbaum

Título Original: Total Quality Control (1991)

Feigenbaum es hoy uno de los mayores referentes en el campo de la Calidad. Su vasta experiencia desde los años 1940 lo llevó a difundir, junto a Ishikawa, conceptos tan importantes como el Control Total de Calidad, con una visión sistémica de las organizaciones (qué más adelante profundizaría Senge). A partir de su planteo, la Calidad deja de ser un tema del área de producción para convertirse en responsabilidad de la organización en su conjunto. También le debemos al autor una filosofía de administración con una marcada orientación al cliente. Luego, el concepto de Control Total de Calidad nos llevaría a lo que hoy conocemos como Administración Total de Calidad (TQM), la cual se debe llevar a cabo a través de pautas bien establecidas. 

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Seguramente muchas obras fundamentales quedaron por fuera de esta selección. Los invitamos a proponer otras publicaciones que deberían estar en la biblioteca de quienes nos apasionamos por la Calidad.