¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.

¿Por dónde comenzamos?

Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 

La importancia de la formación

Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.

Qué sí y qué no tratar en un CC

En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.

Apoyo externo y madurez de los CC

En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.

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Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke

En esta oportunidad veremos la última etapa de la metodología de 5S. Shitsuke es literalmente "disciplina" en español. Aunque este concepto es más amplio de lo que podemos intuir. Durante la implementación sistemática de 5S, la disciplina pasa por dos fases. En una primera fase, es necesaria la disciplina para que las personas comiencen a aplicar la metodología siguiendo normas preestablecidas. Es decir, que existe una cierta imposición de lo que "hay que hacer". A medida que la aplicación de la técnica va madurando, y las personas comienzan a internalizarla, todo se vuelve más natural. Es aquí donde aparece la autodisciplina como la mejor manera de sostenerla en el tiempo. Y cuesta. Es un hábito que precisa de un cambio profundo de pensamiento. Debemos romper con varios paradigmas. El éxito de 5S requiere de una constancia que muchas empresas no están dispuestas a tener. Son procesos generalmente largos. Los tiempos dependerán en gran parte de la cultura de la organización. Los resultados inmediatos de la primera aplicación de las 3"S" iniciales suelen ser motivadores, porque son realmente evidentes. Pero luego, cuando 5S está funcionando de manera aceptable, los cambios ya son más graduales e imperceptibles. La iniciativa inicial suele apagarse. Allí es donde habrá que realizar el mayor esfuerzo para no abandonar la metodología. El compromiso de la Dirección, y un equipo 5S con marcado liderazgo, serán fundamentales para seguir adelante. 

Como mencionamos antes, la autodisciplina es un hábito a desarrollar. Se basa en el respeto hacia las normas y hacia las demás personas, así como en el cuidado de los recursos de la organización. Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez anterior, llevándonos de lo que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que nuestro puesto de trabajo sea agradable y productivo .

(S5) - Shitsuke: Disciplina

Hasta ahora todo parece bastante abstracto y subjetivo. Pero.. ¿cómo aplicamos esto en la realidad?. Existen herramientas que nos permitirán lograr que la metodología nos brinde resultados positivos, y se mantenga en el tiempo de manera sistemática. 

Nuevamente la formación permanente del personal cumple un rol preponderante. Debemos lograr que todos se sientan igualmente comprometidos e involucrados en el cambio.

En primer lugar, deben estar bien establecidos y claros todos los canales de comunicaciones necesarios. Por ejemplo, los paneles informativos con estadísticas y novedades, deben estar actualizados y ser claros en la información contenida.

Por otro lado, se debe mantener la realización de reuniones sobre el estado de la implementación, de manera periódica. Se deben identificar oportunidades de mejora y se debe establecer la asignación de recursos. También se debe incluir el análisis de casos de éxito y fracaso, para definir las próximas acciones y optimizar los resultados. Todo esto nos permitirá trabajar sobre las bases de la mejora continua. Shitsuke es, sin duda, la conexión que existe entre 5S como método y la mejora continua.

"El éxito es simplemente la aplicación diaria de la disciplina."

(Jim Rohn)

Por último, tenemos a la principal herramienta de control de la eficacia del sistema: la auditoría. Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera eficiente y sistemática. Nos dará una visión integral de diversos aspectos, lo que nos permitirá:

• Identificar anomalías.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Tener una noción global del progreso de la implementación.
• Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus miedos y sus obstáculos.

En una publicación posterior compartiremos un formato para realización de auditorías 5S, para que lo puedan descargar y adaptar a la necesidad de cada organización.

"Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuando la visión se une al compromiso."

(Stephen R. Covey)

¿Qué avance tendremos?

S5 es la garantía de sostenimiento de la metodología de 5S en el tiempo. Se basa en el concepto de mejora continua, permitiéndonos aprender de los errores, para hacer las cosas de mejor manera día a día. Si está bien implementado, el cambio en la actitud de las personas con respecto a su compromiso con la técnica será evidente. Esto incluye a la Dirección, quien tendrá que involucrarse de lleno, así como fomentar y promover la continuidad del método.

Recursos necesarios

Aquí, otra vez, la formación es muy importante. La Dirección deberá comprometerse a sostener en el tiempo la metodología, con todo lo que ello implica. Seguramente se deberán realizar inversiones, o destinar recursos a determinados procesos. Se deberán mejorar la tecnología, las instalaciones y los procesos.

En la próxima publicación...

Habiendo visto ya las cinco etapas de manera separada, en la siguiente y última publicación de esta serie, haremos un resumen final sobre la metodología. También hablaremos de algunas experiencias en distintos tipos de organización. Por último veremos, de manera sintética, otras versiones ampliadas de la técnica de 5S: las 6S y las 9S, hoy muy en boga.

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Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu

Hoy es el turno de esta cuarta etapa en la implementación de la metodología 5S. Es un punto de quiebre, ya que es dónde comienza a advertirse la verdadera efectividad del método. Hasta ahora, las herramientas aplicadas para las 3 primeras S eran relativamente sencillas e intuitivas. Clasificar, ordenar y luego limpiar (mejor dicho, eliminar potenciales fuentes de suciedad) no representa mayor inconveniente en un principio. Pero, ¿tenemos el criterio suficiente para mantenerlo en el tiempo?. Comparado al punto de partida, seguramente estemos mucho mejor y la mejora sea muy evidente. Pero nuestra actividad es dinámica. Surgirán nuevos objetos en nuestro lugar de trabajo, modificaremos ubicación del mobiliario, realizaremos nuevas tareas, o lo que sea. Nuestro espacio de trabajo, nuestras herramientas, o nuestra necesidad, cambian día a día. Es por esto que es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan una formación adecuada en 5S, para que los conceptos estén tan incorporados que se apliquen de manera natural ante cambios en el contexto. El objetivo de esta etapa en particular es estandarizar nuestra manera de aplicar 5S para que los desvíos que aparezcan o potencialmente existan, sean detectados de inmediato. A simple vista deberíamos poder detectar fallas. Está claro, que los pasos anteriores deberían haberse cumplido a rajatabla para que S4 sea efectiva.

(S4) - Seiketsu: Estandarización

El secreto del éxito de esta etapa es que las herramientas de control visual desarrolladas de a poco en los pasos anteriores (sobre todo en S2) funcionen correctamente. Si los espacios están bien delimitados, identificados y señalizados, no debería haber mayor problema en la detección de desvíos. S4 hace foco, por lo tanto, en el control visual como arma de identificación de posibles fallas del sistema. Como vimos anteriormente, cada cosa debe tener un lugar físico asignado. Eso nos permite:

• Saber dónde encontrarlo cuando lo precisamos.
• Saber dónde devolverlo cuando lo dejamos de utilizar.
• Detectar que está o no en su lugar, permitiéndonos identificar rápidamente faltantes o errores en ubicación.

Shadowboard típico

Vimos el ejemplo del shadowboard para las herramientas. El martillo de un tamaño determinado, supongamos, tiene un único lugar. Su espacio está sombreado para que coincida con él. Si lo precisamos, lo identificamos rápidamente. Igual si lo tenemos que devolver, por más que falten muchas herramientas (si es así, ¡es porque están en uso!) fácilmente detectaremos su ubicación. Y si alguien colocó un destornillador, por decir algo, en el lugar del martillo, la falta de coherencia entre la herramienta y la marca en el panel será evidente. Nos llevará segundos identificar problemas. Esto podemos extrapolarlo a cualquier sistema de control visual que hayamos implementado. Vimos ejemplos aplicables a documentación (carpetas, cajas, ordenadores, etc.), a materiales, a productos de limpieza. 

Tenemos que reforzar el trabajo realizado en S2, y ver si la disposición de los elementos es la más adecuada, si está todo bien delimitado y señalizado, si cada cosa tiene un lugar único y claro. Cualquier agregado o modificación del espacio de trabajo y/o su contenido, debe ser realizado desde el comienzo bajo los conceptos de 5S. Supongamos que adquirimos una nueva herramienta. Antes de que sea utilizada, se debe determinar una ubicación y se debe identificar como tal, sin dar lugar a errores o falsas interpretaciones. Recién ahí, podremos colocarla dentro de nuestro espacio. A esto llamamos estandarización, a definir una manera única de realizar las cosas. Que cualquier cambio sea armónico y siga los lineamientos de la metodología. Por otro lado, si la filosofía 5S está bien arraigada en la organización, la estandarización logrará que todas las personas, sin importar su jerarquía o actividad tomen las mismas decisiones ante un mismo problema. Es decir, se definirá una única manera de realizar una acción determinada. Por ejemplo, todos deberán actuar de igual manera al agregar un elemento nuevo a su espacio de trabajo. O cuando un elemento se vuelve innecesario (por obsolescencia, fin de vida útil, cambio en las tareas, o cualquier otra razón), todos deben conocer los pasos a seguir para su descarte y eliminación del lugar de trabajo. Es conveniente en esta etapa que existan procedimientos específicos para estos procesos. Esto "nos obliga" a que, ante un cambio, cualquier persona sepa cómo actuar y que esta acción sea acorde a los lineamientos de 5S.

Cuando S4 se encuentre completamente implementada, cualquier anomalía (desvío con respecto a lo requerido por la metodología) debería ser detectada a simple vista. Objetos innecesarios en puestos de trabajo, objetos colocados en lugares incorrectos, faltantes, sobrantes, etc. Es por esto, que tenemos que estar seguros de que las etapas S1 y S2 fueron implementadas con éxito, ya que de ellas depende en gran manera. 

¿Qué avance tendremos?

Con S4 lograremos sostener en el tiempo los logros obtenidos en las etapas anteriores, generando el criterio adecuado en las personas para que puedan detectar desvíos. Su implementación nos llevará a aplicar sistemáticamente S1, S2 y S3 para lograr espacios ordenados, limpios y seguros, más allá de los cambios dinámicos que se vayan presentando. La mejora en la productividad ya deja de convertirse en un cambio puntual, y comienza a ser sostenida en el tiempo.

A esta altura ya tendremos cierta experiencia y habremos pasado por diversas situaciones. Algunas exitosas y otras no tanto. De ambas aprenderemos mucho. Es importante, por lo tanto, que aprovechemos esta valiosa información y realicemos una adecuada Gestión del Conocimiento.  Esto nos permitirá ser más efectivos y expeditivos en situaciones similares que se presenten en un futuro.

Recursos necesarios

Más allá de la formación permanente y consistente del personal, no son necesarios mayores recursos. Es sí de suma importancia que la Dirección se encuentre implicada de lleno. Todos los integrantes de la organización tendrán mayor responsabilidad en sus acciones y la capacidad de detectar, informar y/o corregir desvíos, tanto en su propio sector como en cualquier otro.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos S5. Para llegar a este punto, la metodología debe haber alcanzado un grado de madurez importante. Se debe haber convertido en un hábito real. S5 buscará, a través de la disciplina, la mejora continua del sistema.  La herramienta principal será la auditoría 5S.

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Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:

• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
• ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)

La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.

PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.

Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos

Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.

Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.

Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos

Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.

Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).

Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 

Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.

Ejemplo de Implementación en el Tiempo

Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.

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¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

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El Iceberg de la Ignorancia, de Sidney Yoshida

En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede. Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes:

• El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
• El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
• El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
• El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.

Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como por ejemplo:

• Produce una mala asignación de los recursos.
• Lleva a tomar decisiones incorrectas.
• Reduce la eficiencia y la eficacia.
• Desmotiva al personal y genera alta rotación

Pero, ¿por qué sucede esto?. Existen diversas razones. Nombraremos sólo algunas. En primer lugar, muchos de los problemas que aparecen se esconden para que no trasciendan y lleguen a niveles superiores por temor a consecuencias negativas. Está claro que esto es contraproducente y empeora las cosas. En otros casos, se trata netamente de un problema de comunicación, o de mala comunicación. La explicación del problema va subiendo en el organigrama y, a medida que va pasando por distintas personas, se va tergiversando a tal punto que la versión final que llega a la Gerencia poco tiene que ver con la realidad. Existen también situaciones en los que la información llega de manera correcta pero a destiempo, tarde. A esta altura quizás el problema se agravó o se volvió irreversible.

«Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» (W. Edwards Deming)

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente. Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.

Podemos «derretir» el Iceberg de la Ignorancia estableciendo métodos de comunicación efectivos y fluidos dentro de la organización, haciendo partícipes a todos y cada uno de los integrantes en la detección y tratamiento de los problemas, buscando el consenso, desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día. La Dirección debe estar completamente involucrada y convencida de la importancia de conocer en tiempo real qué sucede en su organización, permitiéndole tomar decisiones efectivas, optimizando los recursos y logrando que cada integrante se sienta orgulloso de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto. Recordemos que toda organización es un sistema interdependiente. De nada sirve tomar decisiones aisladas, sin tener en cuenta cómo esto afecta a otras áreas de la empresa.

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Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 

«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 

Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:

• Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
• Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
• Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.

¿Cómo se interrelacionan?

Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).

Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:

• Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
• Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
• Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:

«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»

Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 

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