Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad

Uno de los mayores exponentes del movimiento japonés por el Control de la Calidad Total fue Shigeru Mizuno. Poco reconocido popularmente, pero con grandes aportes, fue miembro activo de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y ferviente colaborador de Kaoru Ishikawa. Su principal legado fue el desarrollo del método de Función de Despliegue de la Calidad (QFD), aún vigente, y de amplia utilización durante la etapa de diseño de productos. Si bien Yoji Akao fue el encargado de introducir la idea de la importancia de la etapa de diseño, por su criticidad, y de difundir la técnica QFD masivamente a mediados de los sesenta, Mizuno fue el verdadero creador. Juntos fundaron el Quality Function Deployment Institute (QFDI), un instituto sin fines de lucro cuyo objetivo es promover el uso de la herramienta y su aplicación en diferentes campos. Dicho organismo aún sigue en actividad. Se puede acceder a su sitio web para mayor información sobre cursos, entrenamientos y material técnico:

www.qfdi.org

Mizuno también fue promotor, junto a Ishikawa, del concepto de Círculos de Calidad. Tal como mencionamos en una publicación anterior, se trata de una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Muchas veces ignorado, es considerado también un gurú ya que cambió la manera de ver a la calidad. Los conceptos de calidad debían aplicarse en la etapa de concepción de un producto, antes de que fuera fabricado. Hasta el momento, el foco se encontraba en los controles que se realizaban durante el proceso de manufactura, o luego de la fabricación. A esta altura, ya era tarde o costoso revertir una no conformidad. ¿Por qué no buscar la satisfacción del cliente al momento de diseñar el producto?. La probabilidad de cometer errores en el cumplimiento de requisitos o expectativas posteriormente se reducía drásticamente. 

Trabajó sobre la idea del funcionamiento de la organización como una matriz interfuncional, en donde las responsabilidades deben ser claras y concretas.

"El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total." Shigeru Mizuno

Estamos acostumbrados a hablar de personalidades destacadas en el campo de la calidad, como Deming, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Feigenbaum, entre otros. Pero muchas veces olvidamos a quienes, por uno u otro motivo, no se conocieron de manera masiva pero hicieron aportes relevantes. Poca prensa o perfil bajo, quizás. O quedaron opacados por otras personas, quienes se llevaron los laureles y el reconocimiento a lo largo de la historia.

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Los 7 Principios de la Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) cumpla su función, debe ser implementado de manera sistemática, con participación de todos los integrantes de la organización y un marcado liderazgo por parte de la Dirección. La Norma ISO 9001, estándar por excelencia, en su versión 2015 nos trae 7 principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para el correcto funcionamiento del SGC: los 7 Principios de la Gestión de la Calidad. Deben funcionar como un marco de referencia de nuestra actividad diaria. Son aspectos que parecen muchas veces triviales, obvios, pero que suelen ser difíciles de alcanzar y mantener. Algunas acepciones de la Real Academia Española que nos pueden ayudar a entender el concepto de principio:

m. Punto que se considera como primero en una extensión o en una cosa.

m. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia.

m. Causa, origen de algo.

m. Cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se empiezan a estudiar las ciencias o las artes.

m. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. U. m. en pl.

Con esto podemos ver que un principio es una verdad fundamental e indiscutible. Stephen R. Covey sostenía que “los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal”, “directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente”. Los principios no deben confundirse con los valores. Los valores dependen de la creencia de cada persona, de sus objetivos. “Hitler tenía valores” disparaba Covey, un duro y claro ejemplo que nos saca de toda duda al respecto.

¿Cuáles son los 7 Principios de la Gestión de la Calidad?

Enumeraremos ahora los 7 Principios, y daremos una breve explicación de cada uno.

Principio 1: Enfoque al cliente.

Un SGC busca, por sobre todas las cosas, satisfacer a un cliente. Partiendo de la base del mero cumplimiento de los requisitos, debemos trabajar en una escucha empática, conocer sus necesidades reales y superar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo

Ningún SGC funciona si no hay una convicción real y un compromiso incondicional por parte de la Dirección y de los responsables de las áreas. Es fundamental que exista un liderazgo que guíe a la organización al cumplimiento de los objetivos, de manera estratégica, haciendo sentir a cada integrante partícipe de los resultados.

Principio 3: Compromiso y competencia de las personas

Todas las personas aportan valor dentro de una empresa. Se debe involucrar a toda la organización en el sistema de gestión, permitiendo la participación de cada integrante en las actividades de mejora. Esto se logra a través de una formación adecuada y sistemática, para obtener la competencia necesaria para cada función. También se deben eliminar las barreras para el crecimiento, como la resistencia al cambio. Si esto está resuelto, tendremos personas comprometidas con el cumplimiento de los objetivos.

Principio 4:  Enfoque basado en los procesos

Todas las actividades de la organización deben ser analizadas como procesos que funcionan bajo un sistema interdependiente y armónico. Conocer cómo funciona cada uno de ellos y cómo interacciona con el resto, nos permite analizar su desempeño y mejorarlo.

"Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo."

(W. Edwards Deming)

Principio 5: Mejora

Adoptar la mejora continua como filosofía de trabajo es indispensable para que la organización se adapte al mundo dinámico en el cual se encuentra inmersa. No solo el contexto cambia, cambian las necesidades de la organización, siempre buscamos mejorar y crecer: "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy".

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Todas las decisiones que toma la organización deben estar libres de subjetividad. Para esto, al analizar una situación debemos contemplar sólo evidencias concretas, pruebas fehacientes que permitan comprender mejor las relaciones causa-efecto que gobiernan el funcionamiento de los procesos. Obviamente, existe un grado de incertidumbre en esto, pero el nivel de objetividad será mucho mayor que si nos basáramos en situaciones hipotéticas que dan lugar a ambigüedades o múltiples interpretaciones.

Principio 7: Gestión de las relaciones

Las partes interesadas influyen de determinada manera en la actividad de la organización, o se ven afectadas por ésta. Se debe dar especial atención a desarrollar la relación con todas las partes lo que resulta en un beneficio general.

Hoy estos siete principios representan los aspectos fundamentales a tenerse en cuenta para la implementación de un SGC efectivo, abarcando todos los aspectos prioritarios. Anteriormente, en la versión ISO 9001:2008 eran ocho los principios. El octavo, que no aparece actualmente, es Enfoque de sistemas para la gestión. Este aspecto ya está contemplado de manera implícita en los otros siete, por lo que se considera redundante y se eliminó

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Psicología y Calidad (Parte II)

Continuando con la temática de una publicación anterior, analizaremos algunos aspectos que tienen que ver con el comportamiento humano, y cómo éstos pueden afectar a la gestión dentro de una organización, lo que (además) tiene impacto directo e indirecto sobre las partes interesadas.

En esta oportunidad, describiremos cuatro aspectos relacionados a cuestiones perceptivas, a impresiones subjetivas que llevan a tomar decisiones incorrectas o a interpretar de manera equivocada una realidad. En primer lugar, hablaremos de lo que se conoce como la percepción de la calidad. Luego veremos de qué se trata el efecto halo, que aparece en un sinnúmero de aplicaciones. A continuación, trataremos algunas características de la personalidad relacionadas a la percepción de cada individuo sobre su realidad, lo cual influye (por supuesto) en su comportamiento. Se lo conoce formalmente como locus de control. Por último, veremos la importancia y el poder de los paradigmas en nuestras decisiones.

Percepción de la Calidad

Este concepto fue tratado en un artículo anterior. Consiste, básicamente, en cómo un cliente percibe la calidad de un producto/servicio. Es decir, no lo que realmente recibe sino lo que siente que recibe. Esto está influenciado por diversos factores, como las emociones, las creencias, los paradigmas, los prejuicios, las expectativas (generalmente) no cuantificables. Técnicamente, la percepción de la calidad es una representación de la brecha que existe entre lo que el cliente percibe y lo que recibe realmente. Es un aspecto subjetivo, que varia entre cliente y cliente. La organización puede velar por el cumplimiento estricto de las especificaciones del cliente, pero esto no garantiza su satisfacción plena ya que ponen en juego otros parámetros difíciles de prever. Es decir, un producto/servicio puede cumplir con todos los requerimientos pero no necesariamente satisfacer al cliente. Para minimizar el riesgo de insatisfacción del cliente, se puede trabajar sobre aspectos que agreguen valor, que nos distingan de la competencia, que destaquen características adicionales que puedan resultar atractivas o útiles sin que hayan sido solicitadas expresamente. Un buen servicio post-venta, por ejemplo, es un valor agregado que suele impactar positivamente, y mejorar la percepción de la calidad.

Efecto Halo

El efecto halo es un concepto muy interesante, que aparece con bastante frecuencia en todo ámbito, tanto dentro de las organizaciones como en la vida cotidiana. Utilizando términos psicológicos, se trata de un sesgo cognitivo, es decir, una interpretación sesgada de una realidad. Tiene que ver con una interpretación irracional de la información disponible. En particular, el efecto halo aparece cuando la interpretación de una característica de un individuo depende de interpretaciones anteriores de otros rasgos de la misma persona. Para traducirlo, veámoslo con un ejemplo muy habitual. Si nos gusta una persona, si nos atrae (supongamos físicamente), tenderemos a ser más benévolos al describirlo en otros aspectos (su inteligencia, por ejemplo).

El psicólogo estadounidense Edward Lee Thorndike, a quien también se le atribuye la definición del aprendizaje por prueba y error, y la ley del efecto, fue quien brindó las primeras evidencias empíricas del efecto halo. Thorndike sostenía que cuando una persona tiene que describir a otra, no suele usar de manera equilibrada aspectos positivos y negativos, sino que si se destaca algún aspecto negativo, esto afectará a otros que (objetivamente) deberían ser positivos. Y viceversa.

Podemos ver la influencia del efecto halo en situaciones tan dispares como conocer una persona para cualquier tipo de relación, seleccionar a una persona para un puesto, calificarla, al tomar decisiones judiciales, en elecciones políticas, entre otras.

El efecto halo no sólo se produce al juzgar a una persona, sino que puede aplicarse a organizaciones enteras, o marcas. Es un concepto muy importante en marketing, en donde un aspecto negativo o positivo destacado de una marca, posee peso sobre el resto de los aspectos. En este caso, el efecto halo es utilizado voluntariamente para lograr efectos sobre el consumidor. 

Locus de Control

Otro concepto muy importante de la psicología, que tiene que ver con la percepción de cada individuo, es el que se conoce como locus o locus de control (también lugar de control). El locus de control es, en sencillas palabras, la percepción que tiene cada persona de dónde se encuentra la causa de lo que le sucede día a día. Es decir, si lo que nos ocurre depende de factores externos o internos. La pregunta que nos debemos hacer para ver cuál es nuestro locus de control es ¿lo  que me sucede, depende de mi conducta, o de algún factor externo?. Por ejemplo, nuestro locus definirá cómo interpretaremos una situación de éxito o de fracaso. ¿Me dieron un ascenso por mi esfuerzo y tenacidad, o no había ninguna persona disponible para el puesto y por descarte recurrieron a mí?. ¿Desaprobé el examen porque no estudié, o porque el profesor lo hizo muy difícil? ¿O ambas? ¿O ninguna?.

Existen dos extremos bien diferenciados: los internalizadores (o internos) y los externalizadores (o externos). Para los primeros, todo lo que les sucede depende de sus acciones. Para los otros, todo depende de cuestiones externas, sobre las que no poseen control alguno. Por supuesto, que existen situaciones intermedias, en donde la interpretación de un acontecimiento termina dando causas atribuibles a uno mismo (internas) y otras a factores ajenos (externas).

Dentro de las organizaciones, existen estudios que afirman que los internalizadores suelen ser más aptos para participar en proyectos en donde se vean claramente los resultados de esfuerzos personales. También son más propensos a reconocer errores y buscar soluciones efectivas. Son claramente más proactivos. Los externalizadores, en cambio, suelen ser más emocionales y verse afectados por disconformidades con su entorno. Por ejemplo, su desempeño se ve notablemente afectado si están bajo supervisión de personas que ejercen presión o maltrato sobre ellos.

Paradigmas

Un paradigma es, a grandes rasgos, la forma que tenemos de ver las cosas. Si bien es un concepto filosófico mucho más profundo y amplio, utilizaremos una descripción muy acotada. Un paradigma tiene que ver con los modelos que utilizamos para describir una situación. Se trata de modelos teóricos en los que nos basamos para interpretar una realidad, el "cristal con el que miramos" lo que sucede. Imaginemos qué consecuencias puede traer el analizar una situación desde una única óptica, sin permitirnos otras interpretaciones o escuchar a otras personas. Paradigmas muy arraigados traen siempre consigo una limitación al crecimiento, y una resistencia al cambio. Recomendamos, nuevamente, dos libros que buscan romper con los paradigmas de una manera comprensible y didáctica:

• En primer lugar, el indispensable libro de Stephen R. Covey, "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva".  "Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo", decía Covey. Y está claro, para lograr resultados distintos, debemos hacer las cosas de otra manera, pensarlas de otra manera. Albert Einstein también sostenía al respecto: "si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". No hay mucho más para agregar.
• Luego, el célebre "Seis sombreros para pensar" del genial Edward de Bono, en donde el autor nos propone un juego de roles muy interesante. Uno, por defecto, posee una personalidad con cierta tendencia a un comportamiento. La idea es que, por un momento, nos pongamos "en la piel del otro" y veamos lo mismo desde otra perspectiva (utilizando otros paradigmas).

En las organizaciones, y puntualmente en lo refererido a la gestión de la calidad, existen numerosos paradigmas. Uno de ellos, que se destaca particularmente en Latinoamérica es la importancia de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Para muchos empresarios latinoamericanos, el fin es obtener una certificación (por ejemplo, ISO 9001) y poder utilizarlo con fines comerciales, como una ventaja competitiva más. Quienes estamos en el mundo de la Calidad, sabemos que el fin de los SGC es otro. Mejorar nuestros procesos y lograr la satisfacción de todas las partes interesadas, como premisas. El beneficio económico vendrá por añadidura. (Gracias Héctor Ñopo Aguilar de Value Hunter SAC por la sugerencia)

Continuaremos tratando en futuras publicaciones sobre aspectos relacionados a cuestiones psicológicas o de conducta, que tengan influencia directa o indirecta en las organizaciones en las cuales de encuentran inmersos los individuos.

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¿Qué hay debajo de la sombrilla del Kaizen?

No hay duda que el éxito competitivo de las organizaciones japonesas proviene de una filosofía de trabajo con bases firmes. Como vimos en publicaciones anteriores, el concepto de Kaizen es el que rige los principios del pensamiento japonés, y es más que una forma de hacer las cosas en el campo laboral, sino que aplica a cualquier actividad de nuestra vida. En el mundo empresarial, Kaizen es como una «sombrilla» que cubre todos los aspectos necesarios para que se pueda lograr la mejora continua de las organizaciones. Masaaki Imai (1989), un gran predicador de la cultura Kaizen, utilizó precisamente esta analogía de la sombrilla para representar de manera gráfica todo lo que englobaba dicho concepto. Describiremos brevemente de qué se trata cada uno de ellos. Muchos ya fueron tratados en publicaciones anteriores, colocamos enlace para mayores detalles:

Orientación al Cliente: la actividad debe estar enfocada en satisfacer a los clientes. Este enfoque permite que todo el sistema funcione de manera tal que se cumplan las especificaciones del cliente, en tiempo y en forma.

Control de la Calidad Total: todos en la organización se encuentran involucrados en este proceso de mejora continua.

Robótica / Automatización: la inversión en maquinaria que permita automatizar ciertos procesos es fundamental para el aumento de la productividad y la reducción de productos no conformes.

Círculos de Calidad: es una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Sistemas de Sugerencias: todo el personal debe sentirse motivado a sugerir mejoras, a proponer ideas. El rol de la dirección es de suma importancia aquí, para inspirar a todos los integrantes de la organización a colaborar con ideas de mejora.

TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros: cero defectos (evitar despilfarros), cero averías (evitar paros de producción), cero accidentes (buscar la integridad y seguridad del personal, cuidando el medio ambiente).

Disciplina en el lugar de trabajo: aunque suene trivial, es imprescindible que seamos disciplinados para poder llevar adelante un sistema bajo la metodología Kaizen.

Kanban: es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos.

Mejoramiento de la calidad: la mejora de la calidad, como sostenía Joseph Juran, generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

JIT (Just In Time): es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa.

Cero Defectos: el objetivo ideal de todo sistema de mejora continua es el de tener cero productos defectuosos. "'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'.", afirmaba Phil Crosby.

Actividades en grupos pequeños: se debe trabajar de manera individual, o en grupos reducidos de personas que representen a cada área y que posean amplios conocimientos sobre ella.

Cooperación trabajadores-dirección: debe existir un espíritu de colaboración entre todos los integrantes de la organización. La dirección debe mantener una mente abierta y receptiva para captar las necesidades de los trabajadores, y los trabajadores deben tener clara la importancia de su función dentro de la organización, lo que ayuda a que se sientan motivados y orgullosos de su trabajo (uno de los pilares del éxito según W, Edwards Deming).

Mejoramiento de la productividad: cuidando algunos aspectos, como por ejemplo el correcto mantenimiento de las máquinas, estamos reduciendo el tiempo improductivo de paradas y estamos permitiéndole al personal que realice otra actividad. El uso de indicadores de desempeño también ayuda a detectar desvíos o aplicar mejoras puntuales que colaboran en el aumento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto: el desarrollo de nuevos productos debe estar alineado con la filosofía Kaizen. Innovar con ayuda de la experiencia previa. Ir modificando gradualmente características de nuestros productos basados en ideas de mejora, sugerencias, experiencias anteriores (buenas o malas). Aquí debemos diferenciar el concepto de innovación, que en occidente tiene una connotación de un cambio sustancial y drástico, en el corto plazo. Kaizen, por el contrario, implica pequeños cambios, generalmente imperceptibles en el corto plazo. Pasos pequeños, de poca inversión, pero con resultados más confiables y perdurables en el mediano o largo plazo. 

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10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeño operativo

Continuando con la temática de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeño. Los mismos están incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en su «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» del cual ya hemos extraído otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos fundamentales y representativos para medir el desempeño operativo de los procesos. Como venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicación a través de simples ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasión son los siguientes:

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. Índice de Calidad (Quality Index)
9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aquí el autor habla en realidad de nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sería generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es exactamente su desvío estándar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de «sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se adoptan los  siguientes valores.

El número de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Número de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Número de Oportunidades). El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto podemos tener. 

Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para este caso tiene en cuenta que:

• El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.
• El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3σ y 4σ.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto será objeto de una publicación específica.

Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico para otros, aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos. 

2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean). Es sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad máxima en dicho período)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estará dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos. 

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del cumplimiento de especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cuánto tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicitó. El OFCT estará dado por:

OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo de Entrega (logística)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día adicional en transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:

OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), según lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente. Es una métrica porcentual que nos muestra cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20 días pero nosotros entregamos:

• 400 unidades completas en 18 días 
• 160 unidades completas en 24 días

Nuestra DIFOT estará dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también afectarán al porcentaje.

5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño, obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de Contracción del Inventario estará dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) / (Inventario que deberíamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su análisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del paso n (%)

Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:

• En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
• En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
• En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:

• FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
• FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
• FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estará dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un período de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el Nivel de Retrabajo estará dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.

8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su importancia sobre el índice final.

9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para medir la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicación anterior que sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Está relacionado con tres parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a dicha publicación en el siguiente enlace:

¿Qué es la OEE y cómo se calcula?  + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos parámetros:

• PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una máquina (o un proceso) en un período determinado.
• TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período. 

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

• Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
• Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas por problemas mecánicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo previsto de actividad y  el tiempo real activo. 

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA 

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx

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