Análisis de Causa Raíz y las barreras en la prevención. El Modelo del Queso Suizo de Reason.

Una causa raíz es una causa fundamental por la que sucedió algo (falló un proceso, se generó una no conformidad, hubo una queja, o cualquier evento que deba ser investigado). En general, no es la causa que parece ser más evidente, sino que hay que profundizar bastante en el análisis para llegar hasta la causa raíz (de ahí su nombre). Este análisis es generalmente sistemático y se utiliza alguna metodología específica para llevarlo a cabo: desde un simple brainstorming, hasta técnicas más específicas como un Diagrama de Ishikawa, un Diagrama de Pareto, 5 "¿Por qué?”, u otra.

El principal desafío está, precisamente, en determinar si las causas obtenidas mediante el análisis son las consideradas raíz (las que realmente dispararon el evento) o son solo causas subyacentes a las evidentes (o proximales, por su “proximidad” al evento).

Una manera de diferenciarlas es aplicar una serie de preguntas sobre cada causa, para determinar si estamos frente a una causa raíz o proximal. Estas 3 preguntas pueden ayudarnos:

• Pregunta 1: Si la causa no hubiese estado presente, ¿hubiese ocurrido de todas maneras el evento?
• Pregunta 2:  Si la causa es eliminada o solucionada, ¿se podrá repetir el evento?
• Pregunta 3:  Si la causa es eliminada o solucionada, ¿se podrán dar de nuevo las mismas condiciones que favorecieron la ocurrencia del evento?

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Una vez que identificamos la causa raíz (o las causas), se deben definir e implementar acciones de mejora para evitar que el evento vuelva a ocurrir. Pero… ¿qué barreras tienen las organizaciones y otros sistemas, que hacen que estos eventos ocurran? En algunos campos, como la salud y la aviación, se utiliza un modelo planteado en la década de 1990 por James T. Reason. El Modelo de Reason, más conocido como el Modelo del Queso Suizo (Swiss Cheese Model), representa la ocurrencia de fallos. Simbólicamente, consiste en una serie apilada y alineada de rebanadas de queso suizo (con agujeros). Estos agujeros, con diferentes tamaños, están dispuestos en distintas posiciones en cada rebanada. Es decir, que cuando en ciertas condiciones hay un agujero en cada rebanada que queda alineado con agujeros de las otras rebanadas, el fallo tiene un “camino” por el cual pasar. Incluso se considera el tamaño de cada agujero, ya que nos da una noción de la probabilidad de ocurrencia. Si alguna componente del sistema tiene agujeros más grandes, hay mayor probabilidad de que coincida con otros agujeros. Es más vulnerable a fallos. Otra conclusión que podemos sacar de este modelo es que ninguna acción en si misma es suficiente para prevenir la ocurrencia.

Durante la epidemia de COVID-19 este modelo adquirió mayor popularidad. Se planteó que el contagio ocurría cuando los agujeros de cada protección se alineaban. Cada protección tenía sus agujeros, al no ser 100% efectivas. Supongamos que las medidas son:

• Distanciamiento social
• Lavarse las manos
• Limpieza y desinfección de los ambientes
• Uso de cubrebocas
• Vacunación

Ninguna medida en sí evita el contagio completamente, aunque sí reduce su probabilidad de ocurrencia.

En la prevención de accidentes aéreos también se suele utilizar este modelo.

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La importancia de ISO/TS 16949 en la Gestión de la Calidad Automotriz

El estándar ISO/TS 16949 está basado en los principios de ISO 9001 aunque posee aplicación específica en la industria automotriz. Es una especificación técnica desarrollada por la IATF (International Automotive Task Force), conformada por organismos de comercio internacional automotriz de Estados Unidos y Europa y nueve reconocidos fabricantes de automóviles: Ford, Fiat, Volkswagen, BMW, Daimler, Renault, PSA (Peugeot & Citroën), General Motors y Chrysler. También colaboró en su redacción la Asociación de Fabricantes de Automóviles Japoneses (JAMA), con el soporte del comité  ISO/TC 176 (Administración y Aseguramiento de Calidad). Uno de los principales objetivos de su redacción fue la de unificar diversas normas regionales que existían, y así establecer un criterio común. Poco a poco, este estándar fue ganando terreno frente a QS-9000 de Estados Unidos, VDA 6.1 de Alemania, AVQS de Italia o EAFQ de Francia, países en donde se encuentran los principales fabricantes de automóviles del mundo.

ISO/TS 16949 es concretamente una aplicación de ISO 9001 en organizaciones automotrices, ya que agrega requerimientos especiales orientados a dicha industria. Permite desarrollar Sistemas de Gestión de la Calidad con un marcado enfoque en procesos, apuntando siempre a la mejora continua con dos premisas máximas: prevenir defectos y eliminar desperdicios. La búsqueda de la mejora continua se realiza, al igual que en ISO 9001, a través de la aplicación del Ciclo PDCA (ver más información). El estándar contempla las actividades de toda la cadena de suministro. La implementación exitosa de ISO/TS 16949 garantiza que la organización desarrolla su actividad bajo un estricto cumplimiento de sus operaciones técnicas y de la legislación que aplique, minimizando riesgos, dándole competitividad y asegurando la satisfacción del cliente. 

¿Cómo está estructurada ISO/TS 16949?

Actualmente, esta norma se encuentra vigente en su tercera edición: ISO 16949:2009. La misma está estructurada de la siguiente manera:

Punto 0 (Introducción): aquí se brindan conceptos generales y requerimientos de los sistemas de gestión de la calidad, se establece la adopción del enfoque basado en procesos y la utilización de PDCA para su implementación. También se dan detalles de compatibilidad con otras normas de gestión de la calidad, en particular ISO 9001 e ISO 9004, y se aclara el objetivo de esta norma.

Punto 1 (Alcance): en este punto se detalla el alcance de los sistemas de gestión de calidad, se indica cuál es el campo de aplicación y se definen posibles exclusiones a algunos puntos. En particular, y como sucede con otras normas similares, no es condicionante el tamaño de la organización. También se aclara que es posible obviar (excluir) todo lo concerniente a diseño y desarrollo de nuevos productos en organizaciones en donde esta actividad no se realice (cláusula 7.3 para esta edición). No es posible excluir los puntos relacionados al diseño de procesos de manufactura.

Punto 2 (Referencias normativas): aquí se hace mención a las normas tomadas como referencia documental. En particular, el vocabulario introducido por ISO 9000 es la principal referencia.

Punto 3 (Términos y definiciones): más allá de reforzar el uso del vocabulario de ISO 9000 en todo el documento, en este punto aparece algo muy interesante: un listado de términos específicos de uso en la industria automotriz, que serán necesarios para la correcta interpretación y uso del estándar, a saber:

• Plan de Control
• Organización con Responsabilidades de Diseño
• A Prueba de Errores
• Laboratorio
• Alcance del Laboratorio
• Manufactura
• Mantenimiento predictivo
• Mantenimiento preventivo
• Fletes especiales
• Localización remota
• Característica especial

Esto aparece detallado en la cláusula 3.1 Términos y definiciones para la industria automotriz.

Punto 4 (Sistemas de Administración de Calidad): en este punto se detallan los requerimientos que deben cumplirse con respecto a los sistemas de administración de la calidad y la documentación (manual de calidad, control de documentos, control de registros) bajo lineamientos idénticos a los utilizados en ISO 9001. De manera adicional, se establecen las especificaciones de ingeniería referidas al manejo documental de las actividades de ingeniería.

Punto 5 (Responsabilidades directivas): en esta norma, como en otras normas de calidad, es fundamental el compromiso de la alta dirección. Tomando como base los principios de ISO 9001, se debe establecer, difundir y hacer cumplir la política de la calidad, se deben establecer objetivos, se deben definir las responsabilidades, y se debe implementar un sistema de revisión por la dirección.

Punto 6 (Administración de los recursos): este punto exige a la organización que se definan y garanticen los recursos necesarios para el correcto desarrollo de la actividad , cumpliendo además con los requisitos de la norma: infraestructura, recursos humanos, planes de contingencia, seguridad del personal, cuidado del medio ambiente laboral y limpieza de los lugares de trabajo. Además de los requerimientos típicos de otras normas de calidad, aparecen aquí conceptos interesantes como la necesidad de motivar y empoderar al personal, garantizando su compromiso con el cumplimiento de los objetivos de calidad, y haciendo foco en la importancia de su actividad para lograrlo.

Punto 7 (Elaboración de los productos): en este punto se establece la necesidad de un sistema de planeación para la elaboración de productos y de la definición de criterios de aceptación y rechazo. Siempre se deben tener en cuenta los requerimientos del cliente, asegurando la confidencialidad y definiendo métodos de comunicación efectivos con él. También se definen todas las exigencias relacionadas a diseño y desarrollo, que pueden o no aplicar a la organización. Si no aplica, se puede excluir su cumplimiento. Los procesos de compras, evaluación de proveedores, control del material adquirido y el cumplimiento de la legislación también se describen en este punto. Luego se describen los requerimientos relacionados con planes de control, instrucciones de trabajo, verificaciones de ajustes de trabajo, mantenimiento predictivo y preventivo, la administración de las herramientas de producción, la programación de la producción, los acuerdos con clientes, la validación de los procesos, la trazabilidad, el manejo de la propiedad del cliente, y el control y mantenimiento de los equipos de monitoreo y medición (calibraciones y verificaciones). También se definen los requerimientos que deben cumplir los laboratorios internos, pertenecientes a la propia organización.

Punto 8 (Satisfacción del cliente): aquí se indica cómo se debe medir y analizar la satisfacción del cliente, a través de herramientas estadísticas, para poder convertir esos datos en oportunidades de mejora. Se define, además, la necesidad de auditorías internas bajo un plan de auditorías, llevado a la práctica por auditores internos con competencia demostrable en este estándar. Se exige la existencia de métodos de medición y monitoreo de los procesos y de los productos. Por otro lado, se establecen los mecanismos de control de producto no conforme, incluyendo las acciones para eliminar la no conformidad y los retrabajos que sean necesarios, y la notificación al cliente al que se le haya enviado un producto fuera de especificación. El análisis de los datos para evaluar la efectividad del sistema de gestión, la búsqueda de la mejora continua a través de una correcta detección y análisis de los problemas, y la aplicación de acciones correctivas y preventivas también forman parte de este punto.

Las claves de un enfoque basado en procesos

En el enfoque basado en procesos el cliente juega un rol fundamental. Todo comienza en el cliente, a través de sus requerimientos  y termina en él mediante su satisfacción. Tal como describe la norma, "una ventaja del enfoque de procesos es el control continuo que ofrece sobre el enlace entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema de procesos mismos, así como en su combinación e interacción." De esta manera se obtienen procesos más efectivos, los cuales se definen en función del valor agregado que aportan. La mejora continua a través del análisis objetivo de los datos obtenidos mediante medición de los procesos es otra característica fundamental de este enfoque. Tal como se mencionó, la mejora continua es implementada mediante el clásico Ciclo PDCA (o PHVA).

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50 máximas seleccionadas de Phil B.Crosby

Es innegable que Phil B. Crosby, uno de los mayores referentes en la Calidad y Administración, tuvo una prolífica carrera que ayudó a romper muchos paradigmas firmemente arraigados en las organizaciones. Su obra nos permite releerlo permanentemente y descubrir su maravillosa visión de las cosas.

En esta oportunidad hemos seleccionado 50 máximas, que son tan solo una pequeña muestra de su particular manera de pensar la Calidad y las organizaciones:  

"Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas básicas."

"El propósito de la calidad no es acomodar las cosas equivocadas. Es eliminarlas, para prevenir tales situaciones."

"Todas y cada una de las personas en la organización deben entender su función personal en que haya calidad."

"'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'."

"En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia. "

"No existe substituto para las palabras 'cero defectos'. Son absolutamente claras."

"Primero, después y siempre, satisfaga al cliente."

"Muchas compañías no tienen la menor idea de lo que le sucede a su producto o servicio una vez que abandona sus manos."

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis."

"¿Por qué gastar tiempo encontrando, arreglando y peleando, cuando puede prevenir el problema?"

"Sin administración activa, no puede haber calidad."

"El problema de la administración de la calidad no es lo que la gente ignora de ella. Es lo que piensan que sí saben."

"Si no muestra empatía por la gente que satisface sus necesidades, ¿por qué esperar que sus clientes lo traten de manera diferente?"

"Es erróneo pensar que la calidad es intangible, y por lo tanto inconmensurable. Es precisamente medible a través del más viejo y respetado de los medios: el frío y duro efectivo."

"Es erróneo asumir que la calidad proviene del 'departamento de calidad'."

"Si va a ser práctica y alcanzable, la administración de la calidad debe empezar por la cima."

"Tenga precaución con los cambios recomendados ansiosamente por aquellos que se beneficiarían de ellos."

"La prevención es más difícil de vender que de hacer."

"Mientras mayor es la distancia entre el administrador y lo que administra, menos eficiente será la administración."

"La calidad es difícil de precisar porque toda persona piensa que los demás la definen de la misma forma que él o ella lo hace."

"El desempeño de la gente es a los estándares de sus líderes."

"Si la gerencia piensa que a la gente no le importa, entonces así será."

"La medición de la calidad es efectiva sólo cuando se realiza de tal manera que produzca información que la gente pueda entender y utilizar."

"Usted puede ganarse la vida excelentemente haciendo el trabajo de calidad, en oposición a simplemente auditar para averiguar por qué no se hizo."

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

"Más de 85 por ciento de todos los problemas pueden resolverse en el primer nivel de supervisión."

"La mitad de la gente en la mayoría de las plantas de manufactura nunca toca el producto."

"El problema usualmente está en el proceso."

"La calidad tiene que ser causada, no controlada."

"La lentitud para el cambio usualmente significa miedo a lo nuevo."

"Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo demás se encargará de sí mismo."

"Las aerolíneas están manejadas por gente que nunca ha volado como personas normales."

"Estar convencido de que uno conoce toda la historia es la más segura manera de fallar."

"El mejoramiento de la calidad no tiene oportunidad a menos que los individuos estén listos para reconocer que el mejoramiento es necesario."

"Los problemas específicos requieren soluciones específicas."

"Cualquier cosa que es causada puede ser prevenida."

"Los conceptos correctos de hoy sólo son buenos para hoy."

"La mayoría de los gerentes están tan preocupados con el hoy, y con solucionar sus propios problemas reales e imaginarios, que son incapaces de planear acciones correctivas o positivas con más o menos una semana de anticipación."

"El aspecto más importante de la creatividad en el estilo de administración es no adoptar el hábito de afirmar su falta de habilidad creativa."

"La causa básica de la mayor parte de los problemas en la confiabilidad del producto es un desliz de integridad de parte de alguien en la administración."

"Nada vuelve a una organización inefectiva tan rápidamente como la continua ansiedad acerca de lo que va a agradar o desagradar al jefe."

"La alta administración debe conocer algunos clientes personalmente."

"El gerente más valioso es aquel que primero puede crear, y entonces implementa."

"Seleccionar la gente correcta para el trabajo correcto es la parte más importante del empleo de capacitador."

"El líder a quien se le agotan los trabajos para que realicen sus subordinados pronto será reemplazado por alguien más interesado en trabajar intensamente."

"La mejor reputación que un líder puede poseer es la de mostrar una conducta ética en todas las cosas."

"Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas suceden por sí mismas."

"Si el líder es el único que sabe qué juego se está jugando, entonces obviamente él es el único que puede ganar."

"Usted no tiene que ser ruidoso para ser efectivo."

"Un buen seguidor tiene que querer los mismos resultados que quiere el líder."

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Por último, les dejamos estos consejos de Crosby para implementar ya mismo en su organización:

• Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el de oir lo que alguien tiene que decir.
• Ayude. Permita a alguien apoyarse en usted sin esperar apoyarse también.
• Cree. Las soluciones originales son el resultado del trabajo duro para desentrañar problemas no originales.
• Implemente. Llega un momento en el que alguien tiene de hecho que hacer el trabajo.
• Aprenda. Cuando tenga una respuesta para todo, sabrá que ha dejado de aprender.
• Dirija. Los líderes comienzan a fallar cuando empiezan a creer en su propia importancia.
• Siga. Usted nunca alcanzará un punto en el que no esté trabajando para alguien, así que aprenda a ser bueno para ello.
• Finja. Si usted va a ser un actor, sea uno bueno. Pero aléjese de la administración.

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¡ Ya se encuentra disponible el primer draft de la nueva ISO/IEC 17025 ! - Algunos comentarios y comparativas con su versión anterior.

Ing. Raúl Sejzer

NOTA DEL AUTOR (14/07/2017): Este artículo se publicó originalmente en noviembre de 2015, y hasta la fecha no se lanza oficialmente la nueva versión de la norma. Seguimos tomando como referencia el contenido de este draft, el cual puede variar ligeramente con lo que se publique de manera definitiva.

Tal como se venía anunciando, la Norma ISO/IEC 17025 se encuentra en su fase de revisión y está próxima a emitirse oficialmente. Ya está disponible para algunos organismos, a modo informativo únicamente, un primer borrador en inglés. En él ya se pueden apreciar diferencias sustanciales con su versión anterior, la que actualmente se encuentra vigente: ISO/IEC 17025:2005.

Cabe recordar que dicha Norma establece los requerimientos generales para la competencia de los laboratorios de calibración y ensayo. Se establecen todos los requerimientos de gestión de la calidad y se indican requisitos técnicos específicos de la actividad. Su estructura documental se asemeja a la ISO 9001, pero está marcadamente orientada a su uso en laboratorios metrológicos. Es hoy la Norma por excelencia en todo laboratorio de calibración y/o ensayos. Posee versiones adaptadas a diferentes idiomas, redactadas por organismos nacionales de normalización en diversos paises, que suelen ser prácticamente idénticas a la original con salvedades menores. Pueden consultar el siguiente artículo en donde se determinan las diferencias entre una Norma general como la ISO 9001 y la ISO/IEC 17025:

http://ctcalidad.blogspot.com/2015/10/por-que-iso-iec-17025-y-no-iso-9001-en.html

Si bien esta revisión estaba prevista para 2015, es probable que la Norma definitiva sea emitida en 2016, por lo que estaríamos frente a una versión "ISO/IEC 17025:2016". No es nada oficial, por lo que de aquí en adelante la mencionaremos como la nueva versión a diferencia de la versión anterior.

Estructura de la versión anterior ISO/IEC 17025:2005

La versión anterior contaba con 5 puntos y 2 anexos:

• El Punto 1 brindaba el Alcance.
• El Punto 2 indicaba las referencias normativas, todos los documentos que fueron tomados de base para la redacción de la Norma: ISO 17000 y VIM.
• El Punto 3 hacía referencia a las definiciones técnicas necesarias para la comprensión de la Norma, las cuales eran redireccionadas a dos documentos: la ISO/IEC 17000 y el VIM. 
• El Punto 4 establecía los requerimientos de gestión: la necesidad de un sistema de gestión de la calidad, el control de documentos, servicio al cliente, la mejora continua, etc.
• El Punto 5 era el que diferenciaba a esta Norma de otras de manera notoria. En él se definían todos los requerimientos técnicos que debía cumplimentar el laboratorio. La competencia del personal, el equipamiento adecuados, los métodos validados de calibración y ensayo y la manera de tomar y expresar los resultados eran los más importantes.

Como información adicional, la Norma contenía dos anexos:

• Anexo A con una tabla comparativa entre ISO/IEC 17025 e ISO 9001:2000 (la cual perdió validez con la revisión de la ISO 9001 en 2008 y se acentuó en 2015).
• Anexo B con una guía para establecer aplicaciones en campos específicos.

Estructura de la nueva versión

La nueva versión está conformada por 8 puntos y 2 anexos:

• El Punto 1 brinda el Alcance y, salvo algunos detalles menores y modificaciones en la redacción (quedó más sintético), es muy similar al de la versión anterior.
• El Punto 2 en esta oportunidad también hace mención a las referencias normativas. Se agrega la ISO 9000 como referencia y se mantienen las anteriores.
• El Punto 3 aquí también establece términos y definiciones, basándose en los documentos mencionados en el Punto 2, aunque por comodidad indica explícitamente las definiciones completas de varios términos de uso habitual. Quejas, comparación interlaboratorio, método y validación son sólo algunos ejemplos.

Aquí es donde comienzan las diferencias sustanciales en la estructura de la Norma.

• El Punto 4 habla de los requerimientos generales: la imparcialidad y la confidencialidad. Si bien estos puntos se mencionan en varias oportunidades en la versión anterior, aquí se les dedicó una sección completa. Son puntos sumamente importantes para un laboratorio libre de intereses ajenos a la propia actividad técnica.
• El Punto 5 establece los requerimientos estructurales. Aquí se define cómo debe estar organizado el laboratorio y cómo debe interactuar con el entorno: clientes, stakeholders, la legislación. Es casi idéntico al Punto 4.1 de la versión anterior.
• El Punto 6 define los requerimientos de los recursos: el personal, el equipamiento, las condiciones ambientales, la trazabilidad metrológica y las compras y subcontrataciones se incluyen en este punto. Corresponde a gran parte del Punto 5 de la versión anterior y algo del Punto 4.
• El Punto 7 indica los requerimientos de los procesos: revisión de los contratos, métodos de muestreo, evaluación de la incertidumbre, expresión de los resultados, manipulación de los ítems de calibración, validación de los métodos.Comprende el resto del Punto 5 de la versión anterior y poco del Punto 4 para completarlo. 
• El Punto 8, por último, detalla los requerimientos de gestión: control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección. Gran parte del Punto 4 de la versión anterior se encuentra aquí. En este Punto 8 aparece la gran diferencia con la versión anterior, algo muy interesante. La Norma permite dos alternativas, en funciòn de la actividad de nuestro laboratorio. Una Opción A y una opción B están disponibles. Para cumplimentar con la ISO/IEC 17025 nueva versión debemos: 
• Opción A: Cumplir los requisitos de gestión indicados explícitamente (control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección). Al igual que en la nueva versión de la ISO 9001 (ISO 9001:2015) desaparece el concepto de acción preventiva.
• Opción B: Contar con un sistema de gestión de la calidad existente bajo ISO 9001, lo que nos exceptúa de verificarlo en ISO 17025, ya que se se supone que con ISO 9001 ya se contemplan dichos requerimientos.

Los dos anexos que completan la Norma son del tipo informativo:

• El Anexo A brinda información sobre trazabilidad metrológica.
• El Anexo B lo hace con respecto a sistemas de gestión.

En concordancia con la reciente actualizaciòn de la ISO 9001:2015, esta nueva versión de ISO/IEC 17025 no exige que estén documentados la polìtica, los procedimientos, los instructivos ni los programas, como si lo hacìa su versión anterior. También deja de existir el concepto de acción preventiva.

A continuación, pueden ver la tabla comparativa entre la versiòn anterior ISO 17025:2005 y la nueva versión a emitirse en los próximos meses:

Comparativa ISO 17025:2005 versus nueva versión

NOTA: Esta comparativa fue realizada personalmente, por lo que puede contener alguna diferencia de apreciación. En caso de detectar algún error, rogamos nos lo hagan saber.

Los Costos de la No Calidad: ¡La Calidad no cuesta!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización. Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:

• Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
• Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.