La Máquina que Cambió el Mundo: las bases del lean management

Después de muchos años de búsqueda en librerías argentinas (*) pude dar con una versión en papel de este libro fundamental para la comprensión de lo que significa lean como concepto. Una edición española, bien lograda y actualizada con un prólogo del reconocido autor Lluís Cuatrecasas, un referente sobre lean management. Lo de "actualizada" es una manera de decir ya que los autores se encargaron de destacar que (voluntariamente) no han hecho modificación alguna a su contenido principal entre prólogos y epílogos desde su lanzamiento original en 1990. 

(*) NOTA: para quienes no son de aquí, aclaro que estuvimos con restricciones para importar casi de todo durante muchos años. En particular, no se conseguían los libros indispensables sobre gestión de la calidad o management ni en sus versiones originales ni en las traducidas, ya que éstas se editan generalmente en México o España. Hoy se puede adquirir en el exterior, y ya podemos ver los bestsellers en las librerías locales.

"La Máquina que Cambió el Mundo" ("The Machine That Changed the World") de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos es una publicación que se desprende de años de investigación por parte de los autores sobre el pasado, el presente (con referencia a fines de los años ochenta) y el futuro de la industria del automóvil. Para este análisis se tuvieron en cuenta diferentes conceptos que pueden aplicarse no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier industria manufacturera. Incluso, con la difusión de este libro se vuelve más popular el concepto de lean que hoy se aplica a un sinnúmero de actividades que van más allá de la fabricación de productos: generalicémoslo como el "pensamiento esbelto", más conocido por su denominación original como "lean thinking". 

Como ya hemos visto en publicaciones anteriores, el concepto de manufactura esbelta proviene de Toyota y, gracias a la popularidad que adquirió con esta publicación, este se fue incorporando firmemente en la industria occidental. Como dato relevante, en esta última edición los autores destacan que al momento de escribir del libro a principios de la década de los noventa Toyota tenía el tamaño de la mitad de General Motors y de dos terceras partes de Ford. Hoy, más de un cuarto de siglo después, Toyota supera a Ford y está próximo a sobrepasar a General Motors. Esto la convierte en la organización industrial más pujante del mundo, con un crecimiento sostenido desde hace décadas (¡siete!)

El libro hace un repaso cronológico muy interesante sobre los tipos de producción que han existido (y aún existen) en el mundo moderno. Desde la producción artesanal, pasando por la producción en masa impulsada por Henry Ford y perfeccionada por Alfred Sloan (creador del concepto de "obsolescencia planificada"), hasta llegar a un modelo de producción más avanzado: el lean manufacturing.

La Parte I del libro está enfocada en describir las características, semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, y de cómo se desencadena en lean como mejor solución, cómo se originó el concepto. La Parte II se encarga de detallar cuáles son los elementos que componen un sistema de producción lean. La Parte III trata sobre la difusión que tuvo la metodología en el mundo, de cómo una forma de pensar proveniente de Japón llegó a funcionar y ser un modelo de éxito en las organizaciones de Occidente.

Lo interesante de esta última revisión es que en su epílogo 2007 se enumeran algunas conclusiones acerca de lo que dejaron todos estos años de aplicación de lean alrededor del mundo.

Un excelente punto de partida para quien busca adentrarse en el mundo lean, y que incluye conceptos fundamentales para su comprensión, como kaizen, Just In Time, heijunka, kanban, producción pull vs. push, sólo por citar algunos. Muchos de éstos fueron analizados en detalle en otras publicaciones de este blog. También se describe cómo está caracterizada la cadena de suministro de la producción en masa versus la producción lean.

En resumen, un libro de referencia, de lectura obligada que nos brinda un abanico de conceptos fundamentales. Altamente recomendable.

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• ¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.
• Heijunka: el arte de nivelar la producción
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 1 de 3)

El Mapa del Flujo de Valor (VSM por las siglas en inglés de Value Stream Mapping) es una herramienta muy utilizada en sistemas Lean. Tiene como objeto determinar la secuencia de todos los pasos de un proceso que agregan valor real al producto, mediante la identificación de los desperdicios (muda). No es más que un diagrama de flujo que incluye todos los procesos, materiales e información que agregan valor al producto desde el proveedor hasta el cliente. Se entiende por 'valor' todo lo que el cliente espera, que es finalmente lo que termina satisfaciéndolo o no. Lo que no aporta valor es un desperdicio (el muda, dentro del lenguaje Lean). El criterio de lo que aporta valor o no proviene siempre del cliente. Por supuesto que existen actividades que son necesarias pero que no aportan valor. Éstas muchas veces son inevitables, pero deben ser reducidas al mínimo para reducir costos que el cliente finalmente no estará dispuesto a pagar. Cuando agregan valor pero no son necesarias se puede 'crear la necesidad', para que el cliente finalmente lo requiera y pase a formar parte del flujo de valor. Lo que no aporta valor, ni es realmente necesario, debe ser eliminado por completo. Para ver con mayor claridad el rol de cada actividad se utiliza generalmente lo que se conoce como ventana de valor en donde aparecen las 4 combinaciones posibles entre aporte de valor y necesidad:

Tal como vimos en una publicación anterior, Taiichi Ohno definió siete tipos de desperdicios (muda) posibles, sumados a un octavo tipo que fue adicionado posteriormente por James P. Womach y Daniel T. Jones:

• La sobreproducción, o el exceso de producción.
• El tiempo de espera.
• El transporte.
• El exceso de procesamiento.
• El exceso de inventario.
• Los movimientos.
• Los defectos.
• El potencial humano subutilizado.

Todos estos factores deben ser reducidos a la mínima expresión o eliminados por completo, de ser posible.

Resumiendo, VSM es una manera de representar gráficamente, a través de simbología específica, todos los procesos involucrados en agregarle valor al producto y sus interacciones. A través de técnicas como el Despliegue de la Función de Calidad (QFD) o el Modelo de Kano, podemos determinar qué satisface al cliente y así determinar concretamente qué actividades agregan valor, y cuáles no. Debemos analizar en detalle todo el proceso de producción, los tiempos y todas las actividades involucradas desde el proveedor hasta el cliente final, pasando por todos los clientes intermedios. Recordemos que proceso es cliente del proceso anterior y proveedor del siguiente.

Como todo proyecto, la implementación de un VSM requiere de tres pasos previos fundamentales:

• Seleccionar un líder, alguien que tenga un amplio conocimiento de los procesos a mapear, con capacidad de gestión, que sea capaz de manejar un equipo de trabajo multidisciplinario. Debe tener, además, la capacidad de acceder a los recursos que precise para la implementación. 
• Armar un equipo de trabajo, incluyendo a todas las partes involucradas y stakeholders. Los proveedores también pueden (y deberían) participar. Las áreas de Ventas, Compras, Logística, Marketing, Finanzas, Producción, y/u otras que correspondan deben tener representantes dentro del equipo de trabajo.
• Determinar claramente y específicamente el proceso a mapear, ya sea la fabricación de un producto o la realización de un servicio.

¿Cómo se elabora un VSM?

La realización de un VSM involucra varias etapas. Como se mencionó, primero se debe definir inequívocamente el producto o servicio a ser mapeado. Luego se debe realizar un mapa del estado actual del proceso. Aquí se utilizan siempre símbolos estandarizados y predefinidos (más adelante hablaremos sobre esto). Al analizar el estado actual, seguramente se harán evidentes los desperdicios existentes, así como las demoras y movimientos innecesarios, los cuellos de botella y los tiempos muertos. Una vez que definimos todas las fuentes de desperdicio, que no aportan valor alguno al producto/servicio, debemos realizar un mapa de cómo queremos que sea el proceso a futuro. Esta será nuestra meta a alcanzar. Definida la meta, sólo resta establecer un plan que contemple las acciones que sean necesarias para alcanzarla.

En esta primera parte, sólo describimos en qué consiste un VSM y qué información nos brinda. En la segunda parte veremos cómo se realiza un VSM desde cero, incluyendo la simbología necesaria para realizarlo y la manera de representar las interacciones y los tiempos. Les brindaremos los símbolos en formato de fuente para que puedan utilizarlos en sus proyectos. Por último, en una tercera parte, realizaremos un ejemplo completo de aplicación.

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¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conservar aquellos recursos y procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer al cliente. 

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción que se basa en el pensamiento lean. 

"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Lean Thinking" (2003)

En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:

• La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.
• El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.
• El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un proceso a otro, o al almacen.
• El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.
• El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.
• Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.
• Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan de procesos posteriores o del mismo cliente.

James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:

• Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.
• Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades, no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
• Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un sólo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
• Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.

Para que lean funcione correctamente, es sumamente importante que exista una comunicación clara y fluida con proveedores y clientes. 

¿Por dónde comenzamos?

Un excelente paso previo a la implementación de lean por completo es diseñar y poner en marcha un sistema '5S' dentro de la organización. Esta es una muy buena estrategia para entender la filosofìa de la mejora continua (kaizen) y detectar procesos y materiales innecesarios para la fabricación de nuestros productos. Para mayor información, sugerimos visitar las publicaciones relacionadas, que se mencionan al final.

En próximas publicaciones trataremos en mayor profundidad aspectos de lean. En particular, conoceremos qué son los flujos de valor, veremos cómo funciona el  método de gestión Just in Time (JIT) para la producción pull, explicaremos la utilización de las tarjetas kanban, la aplicación de poka-yoke y la poderosa integración del pensamiento lean con Six Sigma (Lean Six Sigma - LSS), entre otros temas.

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