Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:

• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
• ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)

La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.

PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.

Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos

Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.

Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.

Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos

Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.

Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).

Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 

Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.

Ejemplo de Implementación en el Tiempo

Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.

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Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 

«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 

Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:

• Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
• Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
• Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.

¿Cómo se interrelacionan?

Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).

Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:

• Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
• Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
• Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:

«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»

Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 

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QFD y la Casa de la Calidad

Como vimos en publicaciones anteriores, la etapa del diseño es una de las más críticas en todo el proceso productivo. Diseñar un producto teniendo bien claras las necesidades del cliente es condición necesaria para el éxito de un producto.

Dentro de las numerosas herramientas que se conocen para la mejora de los procesos de diseño, se destaca un método en particular: el Despliegue de la Función Calidad (más conocida como QFD por las siglas en inglés de Quality Function Deployment). QFD es un método poderoso e integral de gestión de la calidad en la etapa de diseño de un producto (servicio). Hoy es una de las herramientas más utilizadas dentro de sistemas de gestión complejos que operan bajo Six Sigma o Sistema de Producción Toyota, sólo por citar ejemplos. Combina técnicas de priorización, estrategia competitiva, estudio de mercado y definición de aspectos técnicos.

¿En qué consiste? QFD es una metodología que tiene como objetivo principal el captar lo que el cliente quiere y traducirlo a soluciones técnicas de diseño. El término «despliegue» aparece ya que QFD identifica la necesidad del cliente y nos dice en dónde debemos «desplegar» los esfuerzos de diseño.

Sin duda, la Casa de la Calidad (HOQ, por las iniciales de House of Quality) es la herramienta de implementación más utilizada en QFD. No deben confundirse entre sí. HOQ es sólo una manera de implementar QFD, de llevarlo a la práctica, pero no es QFD. Su creador es el japonés Yoji Akao, quien lo desarrolló a principio de los años setenta junto a su colega Shigeru Mizuno. Es un método gráfico, que integra información de diversos aspectos, tal como lo exige la definición de QDF: especificaciones del cliente ponderadas, atributos técnicos y evaluación competitiva. La gráfica final se asemeja a una casa con techo a dos aguas, de ahí su nombre.

Construcción del gráfico de la Casa de la Calidad

Vamos a analizar cómo se realiza el armado lógico del gráfico a través de un ejemplo, en donde identificaremos cada una de las partes que componen la HOQ y cómo deben interpretarse y volcarse los datos. Antes de avanzar en este sentido, planteamos los siete pasos básicos para el armado del gráfico (1):

1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia.
7. Determinar los atributos técnicos deseables.

Veamos ahora cómo es la estructura general del gráfico:

Partes que componen la Casa de la Calidad, identificadas 
con colores y números diferentes

Para comprenderlo mejor, iremos identificando las zonas de una manera más intuitiva:

• En la zona 3 se encuentran listadas las necesidades del cliente (lo que el cliente quiere de nuestro producto), las cuales se encuentran ponderadas por nivel de importancia en la columna que conforma la zona 4.
• En la zona 2 aparece todo lo que nosotros podemos hacer en términos de atributos del producto para satisfacer al cliente.
• En la zona 5 se encuentran relacionadas las necesidades del cliente (de la zona 3) con los atributos que podemos conseguir (de la zona 5). Aquí se establecen generalmente tres niveles de correlación: relación alta, media o baja, identificándose de igual manera que en otros diagramas de matriz (pueden utilizarse otros símbolos, nosotros elegimos mantener el mismo criterio). Ver símbolos más abajo.
• En la zona 1 (el «techo» de la casa) se vinculan entre sí los atributos posibles, también mediante grados de correlación.
• En función de los grados de relación que aparecen en la zona 5 y la ponderación de las necesidades del cliente se obtienen los resultados de importancia de cada atributo en función de las necesidades del cliente. Esto aparece en la zona 7. Esto quedará más claro en el ejemplo.
• La zona 6 se utiliza para compararnos con la competencia: en qué grado la competencia cumple con las necesidades del cliente.



Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

• Las zonas 8 y 9 son utilizadas para definir y evaluar los atributos técnicos que corresponden a la implementación real de la solución.

Nada mejor que un ejemplo para comprender mejor el funcionamiento de un método.

Ejemplo: nuestra fábrica de bebidas gaseosas quiere entrar en el mercado de las aguas minerales, en donde ya existen dos competidores bien definidos (llamémoslos A y B por practicidad). La idea es comenzar con formato pequeño (500ml). A través de un estudio de mercado se logró determinar qué espera el cliente de un agua mineral.

Necesidades del cliente:

• Que sea fácil de asir
• Que la tapa sea sencilla de abrir y cerrar (para ser consumida durante la realización de una actividad física)
• Que la botella sea ligera y fácil de comprimir y ser desechada
• Que sea reciclable
• Que pueda ser consumida por cualquier persona

¿Qué atributos podemos lograr nosotros?

• Diseño ergonómico
• Sistema de apertura mediante pico
• Peso reducido
• Fabricación íntegra en material PET
• Bajo sodio y libre de azúcares
• Etiqueta impresa sobre el cuerpo de la botella 

Volquemos los datos en el gráfico:

Aquí podemos apreciar cómo se vinculan las necesidades del cliente (a la izquierda) con los atributos que podemos otorgarle nosotros a nuestro producto (arriba). La relación estará expresada por los símbolos antes mencionados. Tener en cuenta que cada necesidad se encuentra ponderada por importancia (según lo determinado en el estudio de mercado). Lo que más pide el cliente es que la tapa sea sencilla de abrir (peso 5). Lo menos importante, es que el agua sea apta para todo tipo de consumidor (es decir, personas con enfermedades crónicas tales como diabetes o hipertensión arterial). 

Otro dato importante que aparece es cómo los competidores responden ante la necesidad del cliente. Se tienen en cuenta tres clasificaciones posibles:

B = Respuesta buena

R = Respuesta regular

D = Respuesta deficiente

Esta información es volcada en las columnas de la derecha del gráfico. 

Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica. Veamos en el ejemplo:

Por ejemplo, aquí podemos apreciar que existe una relación entre la posibilidad de diseñar la botella con un formato ergonómico con el material de fabricación (PET). O también, que el peso reducido de la botella completa se ve afectado de alguna manera con el tipo de tapa de apertura rápida.

Hasta ahora hemos visto relaciones cruzadas, pero no sabemos aún qué atributo es más importante de cumplir. Para esto utilizamos la ponderación de las necesidades y su grado de relación con los atributos. A efectos prácticos, a las relaciones altas las cuantificaremos con un 5, a las medias con un 3 y a las bajas con un 1.

Si analizamos el atributo «Fabricación en PET» tenemos relación alta (valor 5) con la necesidad que sea reciclable (ponderación 2) y media (valor 3) con que sea apta para todo consumidor (ponderación 1). Calculemos el valor de este atributo = (5x2) + (3x1) = 13

En el presente ejemplo, el atributo del diseño ergonómico es el más importante.

Luego pasamos a la etapa de la implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los cumple también la competencia:

Ya tenemos toda la información necesaria para armar el gráfico completo:

En resumen ...

QFD es un poderoso método que vincula integralmente diversos aspectos que deben ser tenidos en el diseño de un nuevo producto o servicio. Qué espera el cliente, qué podemos dar nosotros, cómo lo implementamos y cómo lo maneja la competencia. Nos permite determinar en dónde poner (desplegar) las fuerzas para obtener lo que deseamos con los mínimos recursos y con un alto nivel de satisfacción del cliente. Se utiliza habitualmente en aplicaciones en donde se requiera planificación estratégica: hoshin kanri o Six Sigma.

HOQ es una de las maneras más prácticas y representativas para realizar un QFD. Es sencilla de comprender, contiene toda la información en una sola gráfica y puede adaptarse a, prácticamente, cualquier necesidad.

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(1) Heizer J., Render B. (2009) - "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.)

Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto que nació allá por la década de los '50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de Despliegue de la Función Calidad (QFD). Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshin significa "apuntar en una dirección", "dar curso a algo", o también se lo puede interpretar como "brújula". Kanri significa específicamente "administración". Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un "norte". Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización. 

Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad. Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una "recompensa" rápida, muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.

A hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que estén alineados con los de niveles superiores.  En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.

Proceso de Administración por Políticas
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Vinculación con el Ciclo PDCA

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.

Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos. La técnica de genchi genbutsu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar. Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total (TQM). Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas. 

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Las 5 Fuerzas de Porter: Estrategia Competitiva

Este modelo fue diseñado por Michael Porter, economista e ingeniero estadounidense con un MBA en Harvard, para establecer el nivel de competencia de una organización a través de cinco fuerzas de su entorno cercano que influyen sobre ella. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, como se lo suele conocer, permite identificar cómo factores externos de acción directa afectan a la competencia de la organización y así establecer una estrategia acorde.

Las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:

• Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes.
• Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores.
• Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores.
• Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos.
• Fuerza 5:  La rivalidad entre competidores ya existentes.

Las dos primeras son consideradas fuerzas de competencia vertical, y las otras tres fuerzas de competencia horizontal.

Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes

Muchas veces los clientes, o compradores, son quienes tienen la capacidad de manejar los precios ya que pueden establecer cuánto están dispuestos a pagar. Si lo que pedimos no está acorde a los valores que esperan, es probable que no nos compren, que nos pidan un importante descuento o que finalmente compren a un mejor oferente. Esta amenaza se ve agravada cuando existe un mayor número de competidores en escena. La capacidad de negociación con los clientes es un aspecto muy poderoso, que hace a nuestro nivel de competitividad. 

Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores

Las reglas impuestas por los proveedores también pueden verse como una amenaza para nuestra organización. La dependencia con respecto a sus productos o servicios, ya sea por calidad o por disponibilidad, nos limita en nuestras decisiones. Es de suma importancia lograr desarrollar una capacidad de negociación con nuestros proveedores, logrando acuerdos de mutuo beneficio.

Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores

¿Qué debemos hacer cuándo un nuevo competidor aparece con un nuevo producto con ventajas sobre el nuestro? Lo que veníamos haciendo puede ya ser obsoleto, o no ser más rentable ya que debemos ajustar los precios al mercado para diferenciarnos. Tal como define Porter, existen siete barreras de entrada que, utilizadas inteligentemente, pueden permitirnos reposicionarnos competitivamente:

• Economía de escala del 'lado de la oferta'. Mayor volumen de producción lleva, de manera inexorable, a una reducción de los costos.
• Beneficios de la escala del 'lado de la demanda'. Hay que buscar la diferenciación de nuestro producto a través del agregado de valor y de mejorar la percepción de cliente sobre él.
• Cambio en los costos. Se debe lograr un precio final al cliente que sea difícil de lograr o emular por parte de los competidores.
• Necesidad de inversiones. Una inversión de capital adecuada, utilizada eficientemente en alguna mejora, puede lograr diferenciarnos de la competencia.
• Ventajas en la incumbencia más allá de la escala. Es importante determinar alguna ventaja que nos haga más competitivos, más allá del volumen de producción. Quizás nuestra ubicación geográfica sea estratégica, o contemos con algún beneficio adicional con respecto a nuestros proveedores o la legislación.
• Acceso desigual a los canales de distribución. Si poseemos un mayor número de canales de distribución, dificultaremos la aparición de competidores nuevos. Éstos no querrán compartir esfuerzos de promoción y ventas.
• Política gubernamental restrictiva. La política de gobierno puede afectar directamente a nuestra ventaja competitiva, ayudando o perjudicando con alguna medida a los competidores. Estas medidas pueden estar relacionadas a la disponibilidad o aceptación de nuevas patentes, a leyes antimonopolio, a la fijación de precios o al estancamiento de la industria. 

Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos

¿Qué hacemos cuándo un competidor aparece con un producto sustituto, un reemplazo directo, de menor valor? Probablemente los costos no nos permitan modificar nuestro precio final, llevándonos a una baja rentabilidad.

Fuerza 5: La rivalidad entre competidores ya existentes

La presencia de competidores posee muchos aspectos positivos para el cliente, pero son generalmente una amenaza conocida para nosotros como proveedores. Si hay en el mercado muchas otras empresas ofreciendo lo mismo que nosotros, será más difícil fijar los precios que deseemos, definir la rentabilidad esperada y tomar decisiones sobre modificaciones en los productos existentes o lanzar nuevos productos. Debemos tener en cuenta que la presencia de numerosos oferentes puede saturar el mercado, y retrasar el crecimiento, tanto de nuestra organización como de la industria en la que nos desenvolvamos.

El aspecto olvidado: la acción del gobierno

Si bien se tiene en cuenta a la acción del gobierno como una barrera de entrada, por medidas que pueden beneficiarnos o perjudicarnos por completo, muchos detractores del modelo de las cinco fuerzas sostienen que el mismo es incompleto. Consideran que el gobierno debería ser la sexta fuerza, ya que su peso es tan importante como el de los otros actores que se tienen en cuenta: competidores, proveedores y clientes. La intervención del gobierno puede afectarnos de manera directa, ya que una medida gubernamental puede limitarnos en cuanto al crecimiento, puede fijarnos precios o restringir aumentos y puede quitarnos flexibilidad y versatilidad en los cambios. Muchas veces, estas decisiones están basadas en una visión macro de lo que se espera de la industria en la que estamos inmersos, y no en el desarrollo de las organizaciones (quienes generalmente buscan el beneficio propio).  

Recomendamos leer...

' The Five Competitive Forces That Shape Strategy '
Michael Porter - Harvard Business Review (Enero 2008)

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• ¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!: El Gerente Integral

¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!: El Gerente Integral

“¿Subiría usted a este avión si supiera que el piloto ha sido capacitado como nosotros capacitamos a los gerentes? ¡Yo no! Este piloto habría recibido un curso de 3 créditos sobre el manejo del volante, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los pedales, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los flaps, otro curso de 3 créditos sobre el manejo del tren de aterrizaje. Y al final, después de haber acumulado 48 créditos al piloto le hubieran dado su licencia de pilotar. ¿Usted subiría al avión, en esas condiciones? ¡Yo no!. Pero, de hecho, ¿cómo capacitamos a los gerentes? De igual forma.“

Con esta clara e impactante analogía, el autor canadiense Jean-Paul Sallenave pretende mostrarnos que la mayor parte de los gerentes actuales están formados en facultades de administración clásicas en donde los conocimientos se brindan de manera fragmentada: cursos de marketing, de finanzas, de recursos humanos. Lo que no se aprende es a ver las organizaciones de manera integral. Responsabiliza directamente al turco-francés Henri Fayol por el enfoque de la administración como hoy se aprende, con una total desvinculación de las áreas de la organización. Una especie de Torre de Babel en donde ningún área comprende lo que sucede en el resto. Esto se ve agravado por el hecho de que la mayoría de las personas subestimamos lo que no conocemos. Con esta concepción de las organizaciones, tendemos a poner etiquetas a los problemas. Decimos que un problema es 'de marketing', y buscamos 'soluciones de marketing', cuando quizás se traté de un tema originado en el área de finanzas.

Así surge la figura del Gerente Integral, un gerente que comprende realmente todos los aspectos del manejo de la organización. Para comenzar y llevar a cabo el proceso de comprender lo que Sallenave denomina la Acción Empresarial, el Gerente Integral debe plantearse tres preguntas:

• ¿Dónde estamos?
• ¿A dónde vamos?
• ¿Cómo lo vamos a lograr?

El conocimiento real y objetivo de la cultura de la empresa es fundamental para poder darle dinamismo a la estrategia. El proceso intelectual debe desarrollarse siguiendo 5 proposiciones planteadas por el autor:

Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.

La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número de interpretaciones válidas, o planteamientos. En general, son tres los tipos habituales de planteamientos:

• Planteamiento estratégico
• Planteamiento organizacional
• Planteamiento psicosociológico.

Lo interesante aquí es que todos los planteamientos son válidos.

Proposición 2: Principio de isofinalidad.

   a) No hay un planteamiento mejor

   b) No todos los planteamientos son igualmente válidos.

Aquí se agrega que ningún planteamiento es mejor que otro, y que no todos son válidos de igual manera, ya que estarán condicionados por los intereses de cada uno.

Proposición 3:  Principio de comprensión mínima.

El administrador tiende a comprender lo mínimo indispensable para poder tomar decisiones estratégicas. No necesariamente son soluciones óptimas, pero sí deben estar alineadas con la estrategia. 

Proposición 4: Principio de contingencia.

El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.

El grado de cómo nosotros entendemos la Acción Empresarial depende enormemente de quién realiza el estudio, cuándo, bajo qué grado de motivación. Esta visión sesgada nos lleva a no conocer exactamente la Acción Empresarial real, con  el agravante de que ésta es dinámica. Así pudiésemos entenderla en forma completa, al momento de comprenderla ésta ya habrá variado.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión.

La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles diferentes:

• A nivel conceptual: basándonos en los principios.
• A nivel técnico: conociendo las técnicas.
• A nivel práctico: conociendo las herramientas.

Como resumen, podemos afirmar que la competitividad es el fin de la Acción Empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

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Las 33 estrategias de la guerra

Robert Greene es un reconocido autor de libros sobre estrategia. En particular Las 33 estrategias de la guerra de 2007 es una obra altamente recomendable. Se basa en una analogía entre la estrategia militar y la estrategia aplicada a diversos ámbitos. Con una marcada influencia de El Arte de la Guerra de Sun Tzu y de las biografías de personajes tales como Napoleón Bonaparte o George Patton, Greene plantea 33 polémicos puntos para comenzar a pensar estratégicamente y no tácticamente. El campo de batalla es la propia carrera profesional. 

Primero, se establecen reglas fundamentales del pensamiento estratégico a tener en cuenta, de uso permanente:

• Ver la vida desde un punto de vista realista
• No juzgar a los demás de acuerdo con lo que dicen, sino con lo que hacen.
• Depender sólo de uno mismo.
• No reaccionar con enojo sino con sabiduría.
• No tratar de imponer su punto de vista a la fuerza.
• Mantener el ánimo.

Parte I - La Guerra Autodirigida

El punto de partida es el autocontrol. Sin él, será imposible desarrollar una estrategia.

Estrategia Nº 1 - La estrategia de la polaridad. Evite la comodidad del centro. En los extremos hay mayor oportunidad de pelear.

Estrategia Nº 2 - La estrategia de la guerrilla mental. Ponga en duda sus creencias del pasado. Viva el presente y planifique.

Estrategia Nº 3 - La estrategia del contrapeso. El control mental es el contrapeso necesario para enfrentar cualquier reto o amenaza.

Estrategia Nº 4 - La estrategia de guerra a muerte. Defiéndase de cualquier manera cuando no haya otra opción.

Parte II - La Guerra Organizacional

Más allá de un general estratégico se precisa un ejército bien estructurado y con soldados dispuestos.

Estrategia Nº 5 - La estrategia del control. Coloque gente de confianza en los puestos subordinados.

Estrategia Nº 6 - La estrategia del caos controlado. Procure que su organización sea lo suficientemente flexible como para confundir a su oponente.

Estrategia Nº 7 - Estrategias para elevar la moral. Mantenga su equipo contento física y espiritualmente. Inspire confianza y pasión. Sea firme y, a la vez, justo.

Parte III - La Guerra Defensiva

Una postura defensiva clasica puede ser estratégicamente correcta.
Estrategia Nº 8 - La estrategia de la economía perfecta. Escoja sus batallas con sabiduría.
Estrategia Nº 9 - La estrategia del contraataque. Si el enemigo se mueve primero, hágase la víctima o "póngale una carnada" hasta que cometa algún error (a la manera napoleónica).

Estrategia Nº 10 - Estrategias de disuasión. Evite ataques contrarios haciendo algo impredecible o irracional. 

Estrategia Nº 11 - La estrategia de no comprometerse. A veces es mejor retirarse que atacar.

Parte IV - La Guerra Ofensiva

Los grandes generales siempre aprovecha la ofensiva. Logran controlar la situación y atacan.
Estrategia Nº 12 - La gran estrategia. La ferocidad de un gran ataque en un momento determinado puede acabar con la confianza del enemigo. 
Estrategia Nº 13 - La estrategia de inteligencia. Estudie cómo piensa su enemigo para poder engañarlo y controlarlo.

Estrategia Nº 14 - La estrategia de Blitzkrieg. Ataque con fuerza y rápidamente para que el enemigo no sepa qué le ocurrió. Blitzkrieg en alemán podría traducirse como "guerra relámpago".

Estrategia Nº 15 - Estrategias de fuerza. Luche en su propia batalla, no en la de los demás.

Estrategia Nº 16 - La estrategia del centro de gravedad. Ataque al centro de gravedad de su rival: ¿el dinero? ¿la posición?.

Estrategia Nº 17 - La estrategia de dividir y conquistar. Analice y desglose los problemas cuando quiera resolverlos.

Estrategia Nº 18 - La estrategia del giro. Los ataques frontales suelen fracasar. Cuando el enemigo se voltee para defenderse, perderá el balance. Ataque puntos débiles.

Estrategia Nº 19 - La estrategia de la aniquilación. Haga que sus enemigos caigan en la trampa.

Estrategia Nº 20 - La estrategia de preparar para la hoz. No deje que su enemigo tenga la libertad de movimientos que usted tiene. Procure que tenga sólo malas opciones.

Estrategia Nº 21 - La estrategia de la guerra diplomática. Conviértase en un guerrero y mantenga en raya a los enemigos.

Estrategia Nº 22 - La estrategia de la salida. El final que le demos a las cosas (una relación, una disputa) puede generar problemas en el futuro. Mírelo como una puerta hacia una nueva etapa. 

"Llegar demasiado lejos es tan malo como avanzar poco" Confucio.

Parte V - La Guerra Sucia (No Convencional)

La guerra no convencional se vale de la táctica de que no existan reglas. 

Estrategia Nº 23 - La estrategia de percepción errada. Filtre información falsa para confundir al enemigo y que tome decisiones equivocadas.

Estrategia Nº 24 - La estrategia de lo ordinario y lo extraordinario. Confunda a su enemigo con sorpresas, trucos y acciones inesperadas.

Estrategia Nº 25 - La estrategia de lo honrado. Intente convencer a la gente de que su causa es justa y correcta.

Estrategia Nº 26 - La estrategia del vacío. A veces, es mejor generar una pequeña molestia y desaparecer para pasar desapercibidos.

Estrategia Nº 27 - La estrategia de la alianza. Si no podemos obtener lo que queremos solos podemos aliarnos con alguien que nos pueda ayudar. Cuidado con los aliados que sonríen mientras nos apuñalan por la espalda.

Estrategia Nº 28 - La estrategia del subordinado. A veces debemos preocuparnos más por nuestros amigos que por nuestros enemigos. No desafíe abiertamente a los sospechosos y haga que no lo cuestionen a usted sino a sí mismos.

Estrategia Nº 29 - La estrategia de fait accompli. A veces, basta con moverse rápido para obtener lo que se quiere. Fait accompli en español es un "hecho consumado".

Estrategia Nº 30 - La estrategia de la comunicación. Nuestras palabras adquieren un gran poder cuando aprendemos a usarlas con precisión.

Estrategia Nº 31 - La estrategia del infiltrado. Para aminorar el paso de nuestro enemigo debemos infiltrarlo.

Estrategia Nº 32 - La estrategia de la agresión pasiva. No se necesita un gran ejército para ganar sino una buena estrategia y solvencia moral.

Estrategia Nº 33 - La estrategia de la reacción en cadena. No debemos estar siempre en guardia ya que sólo mostraremos que siempre tenemos miedo.