¿Qué son los Objetivos SMART?

SMART es un acrónimo que nos ayuda a recordar las características que debe tener un objetivo, funcionando como un juego de palabras con la palabra inglesa smart que significa 'inteligente'. Esta asociación actúa también como regla mnemotécnica.

Apareció por primera vez a principios de la década de 1980, en una publicación del investigador estadounidense George T. Doran  a la que llamó "There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives". Algo así como "Hay una manera inteligente de definir objetivos de gestión", en donde 'inteligente' es reemplazado por el S.M.A.R.T. original, cuyas iniciales significan:

S = Specific (Específico)

M = Measurable (Medible)

A = Achievable (Alcanzable)

R = Realistic (Realista). También aparece como Relevant (Relevante)

T = Timely ("A tiempo" o "En tiempo"). Puede aparecer como Time Bound (Acotado en el Tiempo)

El autor propone esta manera sencilla de recordar qué debe tener cualquier objetivo para estar correctamente definido. Si bien el planteo originalmente se hizo para objetivos de gestión, esto aplica para cualquier ámbito. 

Specific (Específico)

Los objetivos deben estar definidos con claridad, de manera objetiva. Deben ser concisos y estar libres de ambigüedades que den lugar a distintas interpretaciones. Qué quiero y cómo voy a lograrlo. 

Measurable (Medible)

Todo objetivo debe ser cuantificable y medible. No sirve solo pretender "aumentar", "mejorar" o "reducir", sin aclarar cuánto. Aquí se utilizan generalmente indicadores o KPI que nos permiten conocer los valores iniciales, ver toda la evolución y conocer los resultados finales. 

Achievable (Alcanzable)

De nada sirve plantear objetivos que sean imposibles o altamente difíciles de lograr. Debemos buscar el equilibrio entre buscar una mejora y no ser demasiado ambiciosos. Tenemos que poner los pies en la tierra y establecer objetivos que sean realizables.

Realistic / Relevant (Realista / Relevante)

El objetivo a plantear debe ser relevante. Tiene que ser lo suficientemente estratégico y representativo. Si vamos a realizar un esfuerzo, debe valer la pena. También debemos asegurarnos de contar con todos los recursos necesarios para su consecución. 

Timely / Time Bound (Acotado en el Tiempo)

Debemos establecer un límite de tiempo para el cumplimiento del objetivo. No podemos dejar indefinido este punto. Tenemos que tener claro el plazo con el que contamos para alcanzarlo.

 

Ejemplos

Veamos dos ejemplos en paralelo, uno de gestión y otro de la vida cotidiana, para entender mejor cómo funciona.

Ejemplo 1 (gestión): Supongamos que deseamos ganar más dinero con nuestros productos.

S = Primero debemos ver cómo lo vamos a definir. Podríamos plantear que deseamos "aumentar la facturación". También podría ser "reducir los costos", o "aumentar nuestra cartera de clientes". Tomemos por ejemplo "aumentar la facturación". 

M, A, R = ¿Cuánto vamos a aumentar la facturación? Aquí conviene establecer un valor porcentual, que además sea alcanzable. Supongamos que 10% es un valor alcanzable y motivador. Ya nuestro objetivo está más claro "aumentar la facturación un 10%".

T = ¿En cuánto tiempo lo debemos lograr? Por ejemplo, el próximo semestre. Es decir, que tomaremos como referencia el semestre actual o el equivalente del año anterior, como base de comparación. Tomemos este último como base.

El objetivo queda definido como "Aumentar la facturación de la empresa en un 10% para el próximo semestre con respecto al mismo semestre del año anterior". Es decir, que si se facturaron $ 2.500.000 en el 1er semestre de 2019, para el 1er semestre de 2020 pretendemos facturar un 10% más = $ 2.750.000.

Ejemplo 2 (personal): Ahora vamos a aplicarlo en nuestra vida personal. Queremos mejorar nuestro estado físico, nuestra salud.

S = ¿Sobre qué aspecto trabajaremos? Podríamos "hacer más ejercicio físico". También podría ser "mejorar nuestra alimentación". Si elegimos el primer punto, nuestro objetivo (incompleto) sería "definir una rutina de ejercicios físicos". 

M, A, R,  ¿Qué actividad haremos?. ¿Con qué frecuencia? Saldremos a correr, 4 días a la semana. Si no estamos haciendo nada de actividad física, está claro que será un proceso gradual. No saldremos desde el primer día a correr 20 km. Eso lo haría inalcanzable (incumpliendo con la "A").

T = Quizás comencemos caminando las primeras semanas. Todo esto es parte de definir el objetivo. Un objetivo completo debería establecer a dónde queremos llegar en un tiempo prudente. Mientras tanto, podemos ir preparando todo lo necesario para que estén dadas las condiciones (saliendo a caminar, comprando ropa adecuada, definiendo el recorrido, etc.). 

Una vez que esté todo en condiciones, podríamos definir nuestro objetivo como "Salir a correr 10km por día, 4 días a la semana". Es específico, es medible (en km), es alcanzable (dependiendo de la persona, pero supongamos que sí), es relevante para nosotros y está bien definido en el tiempo.

En resumen, todo objetivo debe cumplir con las 5 características mencionadas para estar correctamente definido, impidiendo dobles interpretaciones.

Otros artículos relacionados

• 10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeño operativo
• ¿Qué es un KPI y cómo lo seleccionamos?
• 10 KPIs fundamentales que te ayudarán a conocer a tu Cliente y tu Marca
• Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Definiendo el Contexto de la Organización mediante Análisis PESTLE

Uno de los aspectos más importantes e interesantes que aparecieron con la última versión de la norma ISO 9001, es la necesidad de definir lo que se conoce como el contexto de la organización. ISO 9001:2015, en su capítulo 4 exige que se describan lo factores externos e internos que influyen sobre la actividad de la organización. Ninguna empresa está ajena a su entorno. Para comprender la realidad de una organización es fundamental que podamos identificar los aspectos que forman parte de este entorno, y así comprender de manera objetiva cómo funciona y por qué lo hace de esa manera. Hasta ahora, la información con la que contábamos de una organización, basándonos en lo que exigía la norma, era incompleta. Faltaban factores de vital importancia para tener una visión más integral y real del estado de una empresa. Aspectos descuidados o difíciles de describir previamente, como la "cultura" de la empresa, deben ser tenidos en cuenta.

Existen dos tipos de contextos que influyen en la organización:

• Contexto Interno: son cuestiones internas, que tienen que ver con el funcionamiento de la organización; cómo está organizada la Dirección, cómo son las participaciones societarias, las relaciones contractuales, cómo es la estructura organizacional (jerárquica y funcionalmente hablando). También debemos conocer con qué recursos se cuenta y cómo éstos se distribuyen. Cómo se manejan los canales de comunicación internos. Qué normas especiales rigen que la diferencian de otra organización similar. Cuál es su cultura. Si se hace un análisis minucioso del contexto interno, podemos conocer su identidad, el "toque personal" que la hace única. 
• Contexto Externo: toda actividad se desarrolla dentro de un entorno, un ambiente determinado que condiciona las decisiones que toma la organización. Cuestiones de mercado, la presencia de la competencia, cambios tecnológicos y obsolescencia, factores sociales, económicos, políticos y culturales, poseen una influencia directa o indirecta sobre toda empresa, cualquiera sea su actividad. Las partes interesadas juegan un rol de suma importancia. Los clientes, los proveedores y la competencia aparecen como influencia directa en lo que hacemos día a día.

Inclusive, el contexto interno se ve afectado por el externo, por lo que puede establecerse una cierta dependencia en ese sentido. Conocer a fondo el contexto de la organización no es una tarea sencilla, para nada. Debe convertirse en un ejercicio permanente de actualización, ya que el contexto es particularmente dinámico.

Uno de los modelos más utilizados para el estudio del contexto externo organizacional es el denominado Análisis PEST, o alguna de sus variantes. El método original contempla cuatro aspectos, los cuales conforman la sigla PEST por sus iniciales en inglés:

• Aspectos Políticos
• Aspectos Económicos
• Aspectos Sociales
• Aspectos Tecnológicos

Un análisis más completo abarca aspectos Ecológicos y Legales. A este método extendido se lo conoce como Análisis PESTEL o PESTLE.

El Análisis PESTEL desglosa y clasifica todos los factores externos que poseen influencia directa o indirecta sobre la organización. Veamos algunos ejemplos, los cuales pueden variar, dependiendo de la actividad, la región o el tamaño de la misma.

Factores Políticos

• Cambios de gobierno
• Época eleccionaria
• Políticas internacionales y tratados
• Incentivo a la inversión, el financiamiento
• Proteccionismo y políticas de comercio exterior
• Estabilidad política
• Riesgo político

Factores Económicos

• Inflación
• Presión impositiva
• Variación de tasas
• Situación económica local, regional, nacional o internacional
• Variaciones y restricciones cambiarias
• Política de precios

Factores Sociales

• Cambios demográficos
• Cambios culturales
• Cambios sociales
• Medios de comunicación
• Variaciones en el consumo
• Tasa de empleo

Factores Tecnológicos

• Automatización
• Obsolescencia de la tecnología disponible
• Crecimiento tecnológico de la competencia
• Variaciones en medios de información y de comunicación

Factores Ecológicos

• Cambios en las leyes medioambientales
• Ahorro energético
• Tratamiento de residuos
• Reducción de emisiones

Factores Legales

• Cambio en legislación en general
• Cambio en leyes de propiedad intelectual y patentes
• Cambio de leyes laborales

Como puede observarse, el Análisis PESTEL cubre completamente los aspectos que pueden tener influencia en una organización, permitiéndonos definir con detalle el contexto externo. Esto nos ayuda a definir objetivos de calidad coherentes.

Como complemento, podemos realizar un Análisis FODA y aplicar luego CAME, temas que fueron tratados en publicaciones anteriores.

Otros artículos relacionados

• Análisis FODA: básico y necesario
• Análisis CAME: trabajando estratégicamente con el FODA
• ¿Quiénes son las «partes interesadas»?
  

¿Qué es un KPI y cómo lo seleccionamos?

La mejor manera de medir el desempeño de nuestros procesos es a través de indicadores. Los indicadores permiten obtener una medida única y específica de lo que estamos analizando, Esto impide que existan subjetividades o dobles interpretaciones. Si están bien seleccionados y definidos, cualquier persona que vea un indicador podrá obtener la misma información de él.

Imagen de Bibin Xavier en Pixabay 

Un KPI (Key Performance Indicator, o Indicador Clave de Desempeño) es un indicador fundamental. Los KPIs son los indicadores más representativos del proceso que estemos analizando, el cual puede pertenecer a un sinnúmero de áreas o actividades. Por ejemplo, existen KPIs para el área de ventas, para producción, para logística, para marketing, para finanzas, etc. Habitualmente, un KPI es una representación porcentual de un objetivo predefinido. Otras veces es una cifra adimensional (ya que representa la razón entre variables del mismo tipo: tiempo/tiempo, unidades/unidades, $/$) y otras con dimensión (unidades, días, no conformidades).

Por ejemplo, si este mes nuestra organización pretende vender 15.000 productos, y finalmente vende 13.524 unidades podemos definir a nuestro KPI "Cumplimiento de Ventas (CV)" como:

CV = 13.524 / 15.000 = 90,16%

También es habitual para medir desempeño en términos de tiempo. Si, por ejemplo, deseamos conocer el grado de cumplimiento de los plazos de pago de los clientes se puede definir el KPI "Mora en pagos (MP)" como:

MP = Días de mora totales acumulados / Número de Facturas Emitidas

En general no se recomienda utilizar los KPIs en términos monetarios propiamente, sino para especificar el cumplimiento de objetivos prefijados, los cuales sí pueden tener un origen monetario. Insistimos en que deben ser métricas de desempeño, que representen claramente el rumbo de nuestra actividad pero no resultados concretos. Quizás esto es lo más difícil de asimilar. 

El secreto en la correcta utilización de los KPIs es determinar cuáles son los indicadores que reflejen con mayor fidelidad el desempeño de los procesos, sin abusar de la cantidad. Pueden ser por ejemplo 5, 8 o 10. Más de 10 hace muy engorroso el análisis y confunde a la hora de tomar decisiones.

Cualquiera sea su naturaleza, un KPI debe siempre reflejar inequívocamente en qué lugar nos encontramos con respecto a un objetivo prefijado. Para esto debemos:

• Conocer perfectamente nuestro proceso
• Definir nuestro objetivo o valor de referencia
• Cuantificar los datos de una manera única
• Conocer, de la mejor manera posible, su variabilidad estadística

SMART

En general, al definir e interpretar un KPI, se suele utilizar la denominación SMART (un juego de palabras, ya que smart en inglés significa «inteligente»), compuesta por las iniciales en inglés de las cinco características principales que debe presentar, sin excepción:

• Specific (Específico): el KPI debe ser específico, es decir, debe estar bien acotado y su interpretación debe ser objetiva y sin ambigüedades.
• Measurable (Medible): todo KPI debe poder medirse para que pueda ser intercomparable. Por esta razón, debemos encontrar la manera de cuantificarlo de manera única.
• Achievable (Alcanzable): no deben definirse valores esperados de manera utópica. Dadas determinadas condiciones de rendimiento, todo KPI debería ser lograble en la práctica.
• Relevant (Relevante): un KPI es un indicador clave, no cualquier indicador. Debe ser representativo y crítico para el proceso que se está analizando.
• Timely (Temporal): todo KPI debe poder medirse en el tiempo, es decir, debe estar disponible cuando se lo requiera bajo las mismas condiciones. Se debe destacar aquí que un KPI no sólo debe estar disponible en el tiempo sino que debe estar disponible a tiempo. Sólo así podremos tomar medidas efectivas. La frecuencia de lectura del indicador también es importante.

El Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard) es una de las aplicaciones de KPIs más importante que podemos encontrar. Más adelante, en otras publicaciones, veremos ejemplos de los KPIs más utilizados en las diferentes áreas de una organización, y conoceremos más acerca de los BSC.

Otros artículos relacionados

• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto que nació allá por la década de los '50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de Despliegue de la Función Calidad (QFD). Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshin significa "apuntar en una dirección", "dar curso a algo", o también se lo puede interpretar como "brújula". Kanri significa específicamente "administración". Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un "norte". Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización. 

Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad. Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una "recompensa" rápida, muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.

A hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que estén alineados con los de niveles superiores.  En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.

Proceso de Administración por Políticas
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Vinculación con el Ciclo PDCA

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.

Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos. La técnica de genchi genbutsu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar. Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total (TQM). Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas. 

Otros artículos relacionados

• Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno
• Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios
• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)
• El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA
• QFD y la Casa de la Calidad

¿Por qué ISO-IEC 17025 y no ISO 9001 en nuestro Laboratorio de Calibración?

No podemos negar que ISO 9001 es un buen comienzo para la gestión de la Calidad de nuestro Laboratorio de Calibración y Ensayos (en adelante, LCE). Pero no es suficiente. La tarea específica de un LCE precisa de requisitos adicionales algo específicos de la actividad. La ISO-IEC 17025 es la Norma por excelencia para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (en adelante, SGC) en un Laboratorio de esta índole.

¿Qué tienen en común ambas Normas?

Las dos Normas requieren de la existencia de documentación (*) de carácter obligatorio, que ya conocemos ampliamente:

• Manual de la Calidad (**)
• Procedimientos de Control de los documentos, Control de los registros, Auditoría interna, Control de producto no conforme, Acciones correctivas y Acciones preventivas (***).

También exigen el establecimiento de una Política de la Calidad y la identificación de los Objetivos de la Calidad de la organización. Esto no necesariamente debe estar documentado, aunque se recomienda.

Por último, el SGC debe garantizar la existencia de registros de las siguientes actividades, entre otras:

• Revisión por la Dirección.
• Trazabilidad del producto.
• Resultados de acciones correctivas y preventivas (***).

También se mantienen las exigencias referidas a:

• Mejora.
• Servicio al cliente.
• Manejo de quejas.

¿Qué agrega la ISO-IEC 17025?

La principal diferencia reside en el agregado de exigencias de gestión relacionadas a la actividad específicas de un LCE y de un estricto listado de Requisitos Técnicos que forman parte de todo el Punto 6 de la Norma entre los que se destacan:

• Garantizar la competencia técnica, mediante formación y evaluación permanente, del personal del Laboratorio.
• Garantizar la adecuada selección de los instrumentos y materiales de referencia para la realización de la actividad, así como su trazabilidad metrológica al Sistema Internacional. 
• Garantizar instalaciones adecuadas y condiciones ambientales acordes.
• Utilizar métodos de ensayo y calibración validados o validar métodos desarrollados por el Laboratorio.
• La exigencia de un procedimiento de muestreo.
• La exigencia de procedimientos documentados de manipulación de los ìtems de ensayo, incluyendo su transporte, almacenamiento y protección.
• Asegurar la calidad de los resultados.
• Estandarizar los datos que deben aparecer en los informes de ensayo o certificados de calibración, estableciendo cuáles son de carácter obligatorio.

Otros puntos a destacar son las exigencias relacionadas con:

• El cumplimiento de las normativas legales del lugar en donde se encuentra emplazado o su área de ingerencia. 
• La confidencialidad de los datos utilizados para la prestación del servicio y de los resultados obtenidos.
• El cuidado de la propiedad del cliente.
• La realización de la actividad fuera de toda influencia o intereses externos al Laboratorio.

Recordemos que ISO-IEC 17025 no es una Norma certificable, a diferencia de ISO 9001. Sólo puede ser acreditada por un ente externo (en general los Organismos Nacionales de Metrología cumplen este rol), lo que garantiza que nuestro Laboratorio posee la competencia necesaria para la prestación de servicios bajo lineamientos de la Norma.

NOTA IMPORTANTE: Esta comparativa fue realizada teniendo en cuenta las versiones vigentes de ambas Normas hasta mediados de 2015, es decir ISO 9001:2008 e ISO-IEC 17025:2005. En los últimos días fue lanzada la ISO 9001:2015 y se encuentra en desarrollo la ISO-IEC 17025 prevista para 2015, aunque no hay novedades oficiales con respecto a esta última.

Entre las modificaciones destacadas de la versión ISO 9001:2015 encontramos que (*) los procedimientos obligatorios no deben ser documentados necesariamente, (**) no se exige Manual de la Calidad, y (***) desaparece el concepto de "acción preventiva".