Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".

Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

• Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
• Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
• Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
• Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

• Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
• Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
• Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.

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¿Qué es el Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP)?

PPAP forma parte de los estándares promovidos por la AIAG, tal como adelantamos en una publicación anterior, y su objetivo es definir especificaciones genéricas para la aprobación de partes de producción y materiales a granel, determinando si todos los requisitos de diseño y especificaciones del cliente son correctamente comprendidos por la organización, y garantizando que el proceso de manufactura tenga el potencial de fabricar productos que satisfagan estos requisitos durante la producción actual. Este proceso aplica a todas las organizaciones externas e internas relacionadas con la provisión de materiales y servicios de producción.  Con respecto a los materiales a granel, no es necesaria su aplicación, a menos que el representante del cliente lo exija. La figura del representante por parte del cliente es fundamental durante el proceso, ya que será quien establecerá los requerimientos y los criterios de aceptación.

Existen tres situaciones habituales en las que se requiere aprobación por parte del cliente:

• Cuando se desea fabricar un nuevo producto o parte, o una nueva versión de ellos.
• Cuando se deba corregir una discrepancia en un producto previamente aprobado.
• Cuando existan modificaciones desde ingeniería (diseño, materiales, especificaciones). 

El proceso de aprobación se realiza generalmente mediante una corrida de producción cuya duración puede oscilar entre 1 y 8 horas, y con la exigencia de que se produzcan al menos 300 piezas consecutivas. Esta cantidad puede variar según exigencia del representante del cliente. Para el caso de materiales a granel no se puede especificar una cantidad mínima, aunque la cantidad seleccionada para la muestra debe ser representativa.

Requerimientos de PPAP

Existe un listado de requerimientos mínimos que deben ser cumplimentados para la aprobación. El representante del cliente puede agregar requerimientos específicos y personalizados. Las exigencias mínimas incluyen:

1. Registros del diseño: la organización debe contar con toda la información sobre el diseño de los productos, incluyendo: planos, hojas de datos, valores de tolerancia, esquemas, gráficos, etc, ya sea en soporte papel o digital. Se debe contar también con el registro de los componentes de los materiales, e identificar explícitamente la presencia de polímeros (en caso de aplicar) según lo establecido por Normas ISO 11469 e ISO 1629.
2. Documentos de Autorización de Cambio de Ingeniería: Se trata de documentos especiales, conocidos habitualmente como ECN (Engineering Change Notice o Aviso de Cambio de Ingeniería) que incluyen una descripción detallada de los cambios introducidos sin que se hayan modificado en el diseño original.
3. Aprobación de Ingeniería del Cliente: Siempre y cuando el cliente lo exija, debe exigir evidencia de que el área de Ingeniería del cliente apruebe el diseño.
4. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Diseño (DFMEA): Si la organización es responsable del diseño, se debe realizar un DFMEA (un AMFE del diseño).
5. Diagrama/s de Flujo del Proceso: se debe contar con diagramas de flujo claros en donde se describa claramente los pasos de producción y la secuencia.
6. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Proceso (PFMEA): se debe realizar un análisis de fallos del proceso en función de los requerimientos del cliente.
7. Plan de Control: los métodos utilizados para controlar los procesos deben estar definidos mediante un plan específico, para garantizar el cumplimiento de las especificaciones del cliente (APQP es un ejemplo de esto).
8. Estudio del Análisis de Sistema de Medición: la organización debe cumplimentar con el estudio de los sistemas de medición, incluyendo parámetros como deriva, linealidad, estabilidad, etc, para sus instrumentos. Esto se describe en el manual conocido como MSA (Measurement Systems Analysis, incluido dentro de los estándares de la AIAG). Hablaremos sobre este punto en otra publicación.
9. Resultados Dimensionales: debe proveerse evidencia de que se realizan todas las verificaciones de tipo dimensional de las partes, que exigen tanto el Plan de Control como el Registro de Diseño.
10. Registro de los Resultados de Prueba de Materiales y Desempeño: todo material debe ser ensayado, y debe existir registro de cada ensayo. Los ensayos deben estar definidos en el Plan de Control o en el Registro de Diseño y pueden ser del tipo físico, químico o metalúrgico. También se debe evaluar el desempeño de los materiales. 
11. Estudio del Proceso Inicial: se debe evaluar la capacidad inicial de los procesos y su desempeño para la aprobación de características especiales, y su resultado debe ser aceptable en función de los requerimientos de los clientes o la organización. Se debe trabajar en conjunto con un análisis de tipo MSA para comprender cómo afectan los errores de medición al resultado del cálculo de la capacidad inicial. Esta evaluación se realiza a través de indicadores predefinidos conocidos como Índices de Calidad (QI), para los cuales se deben establecer los criterios de aceptación y rechazo.
12. Documentación de Laboratorio Calificado: todas las actividades de inspección y ensayo deben ser realizadas por laboratorios debidamente acreditados. Sus datos deben aparecer en toda la documentación afectada.
13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR): las partes que deban cumplir con requerimientos de apariencia (color, rugosidad, brillo, etc) deben quedar registrados en un reporte, siempre y cuando apliquen y estén contemplados dentro del Registro de Diseño.
14. Muestra de Partes de Producción: la organización debe proveerle al cliente partes producidas de muestra para su evaluación.
15. Muestra Maestra: la organización debe contar con una muestra maestra por cada parte durante todo el proceso de aprobación.
16. Ayuda en el Chequeo: debe existir registro de cada accesorio o herramienta especial utilizada para realizar las verificaciones de cumplimiento de cada una de las especificaciones.
17. Requerimientos Específicos del Cliente: deben existir registros (evidencia) del cumplimiento de todas y cada una de las especificaciones del cliente. Se recomienda hacerlo a través del uso de checklists.
18. Orden de Presentación de las Partes (PSW): hasta completar el PPAP, la organización debe cumplimentar lo que se conoce como Orden de Presentación de las Partes, o PSW. Esto debe de hacerse para cada parte en análisis. Inclusive, si la parte es fabricada por distintas líneas, o mediante diferentes moldes o distintas herramientas, se tendrá que realizar un PSW para cada caso.
19. Peso de las Partes: se deberá registrar en el PSW el peso de cada parte. Esto se realiza generalmente en kilogramos con cuatro decimales (0.000 kg), excepto que el cliente exija otro formato. Este peso no incluye accesorios, o materiales de embalaje.

La aprobación de los ítems y los registros se debe realizar a través de cinco niveles específicos. Para cada requerimiento de los 19 mencionados en el listado anterior, se establece por cada nivel si se realiza una retención o una aprobación de los mismos.  

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¿En qué consiste la metodología APQP (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto)?

Nacida como un acuerdo entre las tres grandes automotrices de los Estados Unidos (Chrysler, General Motors y Ford), APQP es una metodología que reúne una serie de técnicas y procedimientos necesarios para establecer un plan de calidad que permita un desarrollo del producto (o servicio) acorde a las necesidades de los clientes. APQP son las iniciales de Advanced Product Quality Planning, o Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.

Las tres firmas automotrices fundaron en 1982 una organización sin fines de lucro denominada AIAG (Automotive Industry Action Group), a la que luego se acoplarían voluntarios pertenecientes a otros fabricantes, incluyendo empresas no estadounidenses (como las japonesas Toyota, Nissan y Honda). El objetivo de dicha organización era producir estándares de calidad y establecer regulaciones comunes para los miembros. Hoy en día, la función de AIAG es mucho más completa, abarcando temas relacionados a la cadena de suministro de la industria automotriz, el manejo de proveedores y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los fundamentos de APQP están volcados en un manual, que suele utilizarse en conjunto con otros manuales redactados por la misma organización, entre los que se encuentran:

• Manual de Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis)
• Manual de Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control)
• Manual de Análisis de Sistemas de Medición (MSA: Measurement Systems Analysis)
• Manual de Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP: Production Part Approval Process)

Este manual tiene como objeto principal obtener productos que satisfagan al cliente, cumpliendo los requisitos por él definidos e involucrándolo en el proceso de desarrollo. Los proveedores también cumplen un rol fundamental. 

La implementación de APQP se realiza en cinco fases bien definidas:

• Fase 1 (Planificación y definición del programa): En esta etapa se realiza todo el estudio de mercado, y se tiene en cuenta la «voz del cliente». Se realiza el plan de negocios y se establecen objetivos tanto de diseño como de calidad y confiabilidad. Se realizan también bocetos preliminares de procesos y productos.
• Fase 2 (Diseño del producto y verificación del desarrollo): Aquí se realiza un AMFE del diseño (DFMEA), el cual se verifica y revisa. Se suele fabricar un prototipo y se establecen requerimientos de ingeniería y materiales. Se establecen además cuáles serán las herramientas/máquinas necesarias para la fabricación, y para el ensayo de los productos.
• Fase 3 (Diseño del proceso y verificación del desarrollo): En esta fase se diseñan los procesos, incluyendo todo lo relacionado a layout de planta, embalaje, revisión de calidad de los procesos y productos y AMFE de proceso (PFMEA). También se establecen las instrucciones de proceso, se determina un plan de análisis de los sistemas de medición y se realiza un plan para el estudio preliminar de la capacidad. 
• Fase 4 (Validación de producto y proceso): Aquí se realizan todos los testeos finales necesarios para validar los productos y procesos, incluyendo la validación de los procesos productivos, el embalaje y los sistemas de medición.
• Fase 5 (Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas): En esta fase se hace énfasis en la satisfacción del cliente, mediante la minimización de la variación, y análisis de tiempos de entrega y servicio al cliente.

Como puede apreciarse, puede establecerse cierta analogía con un ciclo PDCA, siguiendo la misma lógica. También existe una relación con los requerimientos 8.1 y 8.3 de la Norma ISO 9001:2015.

Así como sucede con otros estándares o métodos que surgieron dentro de una actividad industrial específica (la automotriz siempre lleva la delantera), esta metodología puede aplicarse a cualquier tipo de producto o servicio.

Profundizaremos sobre varios puntos de este manual, y sobre conceptos de otros manuales de AIAG en futuras publicaciones.

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DRBFM: Revisión del Diseño Basado en los Modos de Fallo y la Filosofía GD³

Al momento de desarrollar un producto o un proceso es de suma importancia que identifiquemos posibles fuentes de fallo en el diseño. Un error en el diseño de un producto, por insignificante que parezca, puede tener consecuencias de magnitud una vez lanzado al mercado.

Surgido dentro de Toyota, como infinidad de herramientas y métodos, la Revisión del Diseño Basado en los Modelos de Fallo (DRBFM, por las siglas en inglés de Design Review Based on Failure Mode) es un método basado en AMFE pero con algunas características particulares. Su creador fue el Dr. Tatsuhiko Yoshimura, experto en calidad, y uno de los grandes propulsores de utilizar la filosofía del genchi genbutsu para analizar los problemas en el propio lugar de ocurrencia.

DRBFM es un método cuyo eje se centra en un alto nivel de discusión de las características de diseño y posibles fallas y errores. Si bien no es necesaria la presencia de moderadores como en AMFE, es importante que todos los integrantes del equipo tengan un alto nivel de formación y participen activamente de las discusiones. El diseño, desde el inicio, debe estar libre de fallos. En general, se utiliza este método cuando hay que realizar una modificación en un diseño existente, que es en donde existe mayor probabilidad de fallos. No tanto así en diseños nuevos.

Para comprender mejor la esencia del DRBFM, existen tres condiciones que deben darse para que el método funcione correctamente. Dado que las tres comienzan con las iniciales «GD» en inglés, se conoce a este grupo de requisitos como GD³: un «buen diseño» (Good Design), una «buena discusión» (Good Discussion) y una «buena disección» (una revisión exhaustiva que se logra desmenuzando el diseño, Good Dissection).

• Buen Diseño: Un buen diseño para Yoshimura es aquel cuyos cambios son realizados de manera gradual y progresiva. Debe evitarse la simultaneidad de cambios ya que esto dificulta el análisis, los ensayos y la identificación de fallos. Los cambios deben ser notorios pero a la vez armónicos. 
• Buena Discusión: Una de las claves del método es el uso de discusiones efectivas, con objetivos claros. Estas reuniones deben centrarse únicamente en temas acerca del diseño y la identificación de posibles fallas. Todo lo que se plantea debe ser tenido en cuenta en el análisis, no deben quedar «cabos sueltos» ni subestimarse detalles.

«Toda reunión en la que no existen partes para ver es una pérdida de tiempo.» (Tatsuhiko Yoshimura)

• Buena Disección: Una revisión detallada del diseño, mediante ensayos y validaciones, es fundamental para prevenir fallos y detectar puntos débiles que no habían sido contemplados o que se habían despreciado previamente. Aquí aparece otro concepto importante e innovador, el de la Revisión del Diseño Basado en los Resultados de los Ensayos (DRBTR, por las iniciales de Design Review Based on Test Results). Este consiste en un seguimiento detallado del ensayo del producto antes, durante y al finalizar su realización. Los ingenieros de ensayo buscan que en algún punto del proceso «salten a la vista» posibles fallos. 

Como medio de comunicación, y en sintonía con la filosofía de Toyota de tener toda la información en un único lugar (como en el Reporte A3), se suele utilizar en DRBFM una hoja A0 para volcar toda la información. Allí debe estar todo lo necesario para la discusión.

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¿Para qué se utiliza el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)?

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) o FMEA (por las iniciales en inglés de Failure Mode and Effect Analysis) es una poderosa herramienta que permite reconocer defectos potenciales que pueda tener un producto, debidos a problemas en la etapa de diseño del mismo. En particular, contempla todo defecto de calidad que pueda poner en riesgo la seguridad de las personas, tanto de los trabajadores como del consumidor final.

Si bien tuvo su origen en Estados Unidos con el objeto de aplicarse para fines militares y aeroespaciales, hoy se utiliza en diversidad de industrias. La primer industria civil en adoptar el método fue la automotriz. Ford lo comenzó a utilizar en la década del '70, aunque luego se extendió a otros fabricantes. Hoy, la Norma ISO/TS 16949 la utiliza como herramienta. AMFE es un método preventivo que buscar sistematizar el análisis de los procesos, identificando cuáles son los puntos críticos en donde pueden producirse fallos, y así aplicar planes de acción que los eliminen. El método permite detectar los fallos en una fase primaria, la del diseño. Al atacar los problemas a tiempo, se impide que se extiendan a lo largo de la cadena de suministro, lo cual implicaría costos mayores. Los fallos potenciales son clasificados en función de su gravedad (o severidad), su frecuencia (o incidencia) y su detectabilidad. Estas variables adimensionales se combinan en un único indicador, el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR), también conocido como Número de Prioridad del Riesgo (RPN, por Risk Priority Number). Esta última es la denominación que utilizaremos. 

¿Por dónde comenzamos?

La implementación de AMFE se debe realizar de manera ordenada y lineal, siguiendo los 3 pasos que determinan el RPN. Primero se debe establecer la gravedad del fallo, luego la frecuencia de ocurrencia de la causa que lo origina y, por último, su detectabilidad. Todas estas variables se expresan de manera cuantitativa. Esta tarea es generalmente realizada por los ingenieros de diseño del producto e ingenieros de procesos, formando un equipo multidisciplinario que deberá nutrirse de experiencias previas y de un profundo análisis de los productos y los procesos involucrados. Se debe contar en lo posible con un layout de todo el proceso de producción. Además, se deben identificar claramente todos los procesos y actividades que se realizan. Para facilitar la comprensión del sistema y la detección de potenciales fallos, el equipo deberá utilizar herramientas como el flujograma, los diagramas de causa-efecto y la estadística.

¿Cómo calculamos el RPN?

En primer lugar, veamos de qué se trata cada uno de los factores que componen al RPN: 

• La gravedad, o severidad, es una medida del daño potencial que el fallo en cuestión provocaría. Aquí, la percepción del cliente juega un rol fundamental. Cuanto mayor es este indicador, mayor el riesgo. Se tiene también en cuenta el nivel de insatisfacción del cliente por incumplimiento de requisitos. Es importante tener en cuenta que cuando hablamos de ‘cliente’, no necesariamente nos referimos al cliente final, al usuario del producto. Podemos hablar de clientes intermedios entre procesos, dentro de la cadena de suministro. EL indicador de gravedad, habitualmente, toma valores comprendidos entre 1 y 10 (siendo 1 el menos severo y 10 el más grave). Valores de 3 o menores generalmente implican disgustos aislados para el cliente, generalmente subsanables, sin grandes riesgos en la seguridad. Valores por encima de 4 llevan a una insatisfacción casi asegurada. Por encima de 7, la insatisfacción es inevitable y evidente. Valores entre 9 y 10 implican consecuencias graves en términos de seguridad del producto o proceso. 

 Clasificación de la gravedad del modo fallo según la repercusión en el cliente/usuario
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La frecuencia, o incidencia, tiene en cuenta la probabilidad de ocurrencia del fallo. Esta puede determinarse a través del uso de herramientas estadísticas como el Control Estadístico de los Procesos (SPC).  Es fundamental contar con suficiente información previa, para reducir la subjetividad. Sus valores oscilan también entre 1 y 10, siendo utilizado 1 para eventos de improbable ocurrencia y 10 para eventos inevitables. 

Clasificación de la frecuencia/ probabilidad de ocurrencia del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La detectabilidad es un indicador que representa la probabilidad de que un fallo aparecido sea correctamente detectado y atacado a tiempo, evitando que llegue a propagarse al cliente. Valores entre 1 y 10 también llevará esta variable, 1 para los defectos muy evidentes (obvios) y 10 para los imposibles de detectar antes que lleguen al cliente.

Clasificación de la facilidad de detección del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

Si llamamos G al indicador de gravedad, F al de frecuencia y D al de detectabilidad, la RPN estará determinada por:

RPN = G × F × D

Es importante analizar bien los componentes de un valor determinado de RPN, porque muchas veces un indicador bajo en un aspecto ´suaviza´ a otro que quizás se encuentre en valor alto y riesgoso. En un sistema AMFE implementado correctamente, con todos los RPN calculados, ya se puede comenzar a trabajar sobre las prioridades. Obviamente, los fallos con RPN mayor tendrán alta prioridad sobre el resto. En función de los posibles valores de sus factores, el RPN puede tomar valores comprendidos entre 1 y 1000.

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El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA

Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas es el conocido como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). Ésta es su denominación más popular, ya que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó, principalmente en Japón y Estados Unidos. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a fines de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad, autor admirado por Deming. Deming y Shewhart serían luego fervientes colaboradores y amigos (recomendamos leer Postales de Deming en Japón).

El método, tal como lo plantea Deming en su obra cumbre ‘Calidad, Productividad y Competitividad (La Salida de la Crisis)’ de 1986 es un procedimiento que busca dos objetivos: lograr la mejora de cualquier proceso, y “descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística".

A esta técnica también se la conoce como Ciclo PDCA, por las siglas en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen:

• Plan (Planear)
• Do (Hacer)
• Check (Verificar)
• Act (Actuar)

En los países de habla hispana es habitual llamar a este método PHVA por sus iniciales en español. Así aparece inclusive en Normas Internacionales traducidas oficialmente al español.

A continuación, describiremos brevemente qué sucede en cada paso.

Plan (Planear / Planificar)

En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso actual,  se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que se desean obtener. Existen numerosas herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se destacan:  los Diagramas de Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Do (Hacer)

Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas piloto. 

Check (Verificar)

Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso. En otras publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que pueden ser de utilidad en esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de Pareto, las Listas de Control, por ejemplo.

Act (Actuar)

De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.

¿PDCA o PDSA?

En los últimos años, es habitual ver referencias al método como Ciclo PDSA en lugar del clásico PDCA. PDSA cambia su tercera etapa de CHECK a STUDY, El ciclo quedaría como Plan-Do-Study-Act. El mismo Deming mantuvo esta denominación sus últimos años, y hoy los miembros de su Instituto le dan continuidad.

¿Cuál es la diferencia? En realidad es una cuestión de conceptos, de forma de ver el método. El criterio para utilizar una u otra denominación tiene que ver con la pregunta que nos realizamos al comparar los resultados obtenidos con los esperados. Mientras que Check (Verificar) responde a la pregunta '¿Cómo está el sistema en comparación a lo que esperábamos?', Study (Estudiar) cambia la perspectiva de su pregunta a '¿Qué podemos aprender de la diferencia que existe entre lo que obtuvimos frente a lo que esperábamos?'. Es evidente: PDSA es una evolución de PDCA. Como todo, el propio método de mejora puede mejorar.

PDCA en ISO 9001:2015

Tanto la ISO 9001 como muchas otras Normas Internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad mencionan a PDCA como el método de mejora continua más importante. En la versión en español de ISO 9001:2015, por ejemplo, aparece representada la estructura de la Norma a través de un ciclo PDCA, la cual incluye los Capítulos 4 al 10. En la siguiente gráfica aparece dicha estructura. Entre paréntesis se indica a qué capítulo corresponde cada elemento.

PDCA (PHVA) en ISO 9001:2015

Los 6 pasos del control, por Ishikawa

Basándose en el modelo del Círculo de Deming de 4 pasos, Kaoru Ishikawa plantea un modelo de 6 pasos. El modelo es prácticamente idéntico, sólo que los pasos P y D del Ciclo PDCA son subdivididos en dos pasos cada uno. 

El modelo de 4 pasos, según la descripción de Ishikawa contempla:

1. Decidir un objetivo y decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
2. Llevar a cabo la educación y la formación y hacer el trabajo.
3. Comprobar los resultados.
4. Aplicar la acción correctiva.

Desglosando los dos primeros pasos, obtenemos el modelo de 6 pasos:

1. Decidir un objetivo.
2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
3. Llevar a cabo la educación y la formación.
4. Hacer el trabajo.
5. Comprobar los resultados.
6. Aplicar la acción correctiva.

PDCA se complementa muy bien con otras técnicas de mejora continua, como por ejemplo kaizen, del cual hablamos en otras publicaciones.

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