Como ya es bien sabido, uno de los secretos del éxito del kaizen japonés es el de implementar pequeñas mejoras, graduales en el tiempo, de manera incremental y sostenida. Los grandes cambios son, en realidad, suma de pequeños cambios en un período de tiempo. Estos pequeños cambios pueden ser hasta imperceptibles en sí mismos, pero al aplicarse sistemáticamente, el resultado final es apreciable y medible. Por otro lado, aquí en Occidente hablamos generalmente de mejorar y adaptarnos a los cambios a través de la innovación. La innovación, como tal, implica cambios más drásticos y abruptos. Es decir, que debemos obtener resultados en el corto plazo y éstos deben ser visibles. No hay nada de malo de ella, al contrario. Quizás funcione mejor en contextos que varían muy dinámicamente, aunque requiere de esfuerzos puntuales muy importantes. Kaizen, en cambio, requiere de poco esfuerzo relativo pero de mucha constancia y compromiso. Masaaki Imai, quien difundió de manera masiva la filosofía del kaizen, realizó una interesante comparativa entre kaizen oriental e innovación occidental. La compartimos a continuación, para ayudar a comprender las diferencias entre una y otra:
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| Características del kaizen y de la innovación. FUENTE "Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa." (Masaaki Imai, 1986) | Defini |
Definitivamente, el autor de la comparativa tiene una posición muy marcada, ¿no?. Además, pasaron más de treinta años de esto, y hasta el propio Imai redefinió su visión sobre el kaizen.. ya lo veremos en otro momento. No vamos a ser tan extremistas. Quizás podamos obtener un poco de cada una para lograr mejores resultados..
En primer lugar, debemos conocer el contexto en el que nos encontramos. Muchas veces es difícil implementar numerosos pequeños cambios, ya que la Dirección no está dispuesta a realizar inversiones (por mínimas que sean) en las que resultados no sean visibles. Si bien también cuesta presentar proyectos para grandes mejoras o cambios, es más fácil de tener la aprobación porque podemos mostrar resultados notorios en un tiempo relativamente corto, "justificando" el accionar.
Otro aspecto que cuesta mantener es la constancia. Tener una manera sistemática y sostenida de hacer las cosas "todos los días un poco mejor" no es sencillo. El "día a día" nos termina venciendo muchas veces, y hay que tener mucho compromiso propio, así como debe existir un marcado liderazgo en integrantes claves de la organización. La innovación puede parecer que llega para establecer mejoras sustanciales, que se mantienen en el tiempo, hasta que aparezca otra innovación. Pero esto en la realidad no es tan así. Una vez establecida la innovación, va sufriendo un deterioro natural. La innovación en el tiempo puede verse como una serie de escalones bien definidos. El estado ideal sería que los cambios introducidos por la innovación se mantuvieran en el tiempo. La realidad es otra, y estos empiezan a degradarse en el tiempo, por lo que el esfuerzo para una nueva innovación es mayor al que se piensa:
Imai sostenía al respecto: "(...) aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente."
Entonces, en vez de preguntarnos ¿kaizen o innovación?, mejor pensemos ¿por qué no kaizen + innovación?. Kaizen puede ser perfectamente una manera de hacer los esfuerzos necesarios para mantener y mejorar el desempeño de una innovación. Pensándolo de manera análoga, su comportamiento seguiría una gráfica de este estilo:
Kaizen tiene la ventaja de tener efectos acumulativos. Es fundamental, sí, el involucramiento de la Dirección y de todo el personal. Kaizen está orientado, sin dudas, a la gente y no a la rentabilidad. La rentabilidad viene por añadidura cuando las cosas se hacen correctamente. Definitivamente, hay que desterrar el cortoplacismo. Para obtener excelentes resultados, debemos actuar. Pero no de manera intermitente y con gran esfuerzo. Un poco cada día, superándonos de manera gradual. El tiempo nos dará la razón.
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